维普资讯 http://www.cqvip.com 商海警示录 绩效主义毁了索尼 文／天外伺朗（索尼公司前常务董事） 索尼公司已经创立了６ｏ年。过 去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却 变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本 很大，但是“索尼神话”受到了社会 的普遍关注。从进入公司到２００６年 离开公司，我在索尼呆了４０年。进 从事技术开发的团体进入开发 的忘我状态时，就成了“激情集团”。 要进入这种状态，其中最重要的条 件就是“基于自发的动机”的行动。 比如“想通过自己的努力开发机器 电脑锂电池着火事故，世界上使用 索尼产锂电池的约９６０万台笔记本 电脑被召回，估计更换电池的费用 将达５１０亿日元。 ＰＳ３游戏机曾被视为索尼的“救 星”，在上市当天就销售一空。但因 为关键部件批量生产的速度跟不 上，索尼被迫控制整机的生产数量。 入公司第二年，奉井深大总经理的 指示，我到东北大学进修。其间我提 出了把天线小型化的理论并因此获 人”，就是一种发自自身的冲动。与 此相反的就是“外部的动机”，比如 得了工学博士学位。其后我带领项 目小组，参与了ＣＤ技术以及上市后 立即占据市场头把交椅的商用电脑 的开发工作，最近几年还参加了机 器狗“爱宝”的开发工作。 纵观索尼的发展史，它的辉煌时 想赚钱、升职或出名，即想得到来自 外部回报的心理状态。如果没有发 自内心的热情，而是出于“想赚钱或 升职”的世俗动机，那是无法成为 “开发狂人”的。 ＰＳ３是尖端产品，生产成本也很高， 据说卖一台索尼就亏３．５万Ｅ１元。索 尼的销售部门预计，２００７年３月进 行年度结算时，游戏机部门的经营 亏损将达２０００亿日元。 代与今天有什么区别呢？首先，“激 情集团”不存在了。所谓“激情集 团”，是指我参与开发ＣＤ技术时期， 公司中那些不知疲倦、全身心投入 开发的集体。在创业初期，这样的 “挑战精神”消失了 今天的索尼职工好像没有了自 发的动机。为什么呢？我认为是因为 实行了绩效主义。绩效主义就是：“业 多数人觉察到索尼不正常恐怕 是在２００３年春天。当时据索尼公布， 一“激情集团”接连不断地开发出了具 有独创性的产品。我认为，索尼当初 之所以能做到这一点，是因为有井 深的领导。 务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是 为了拿到更多报酬而努力工作。”如 果外在的动机增强，那么自发的动机 个季度就出现约１０００亿日元的亏 损。市场上甚至出现了“索尼冲击”， 索尼公司股票连续两天跌停。坦率 地说，作为索尼的旧员工，我当时也 感到震惊。但回过头来仔细想想，从 就会受到抑制。如果总是说“你努力 干我就给你加工资”，那么以工作为 乐趣这种内在的意识就会受到抑制。 从１９９５年左右开始，索尼公司逐渐 井深最让人佩服的一点是，他能 点燃技术开发人员心中之火，让他们 发生“索尼冲击”的两年前开始，公司 内的气氛就已经不正常了，身心疲惫 的职工急剧增加。回想起来，索尼是 长期内不知不觉慢慢退化的。 变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进 入公司时，我曾和井深进行过激烈争 论。井深对新人并不是采取高压态 度，他尊重我的意见。为了不辜负他 对我的信任，我当年也同样潜心于研 实行绩效主义，成立了专门机构，制 定非常详细的评价标准，并根据对每 个人的评价确定报酬。 但是井深的想法与绩效主义恰 恰相反，他有一句口头禅：“工作的 报酬是工作。”就是说，如果你干了 “激情集团”消失了 我是１９６４年以设计人员的身份 进入索尼的。因半导体收音机和录 发工作。比我进公司更早，也受到井 深影响的那些人，在井深退出第一线 后的很长一段时间，仍以井深的作风 影响着全公司。当这些人不在了，索 尼也就开始逐渐衰败。 件受到好评的工作，下次你还可以 再干更好、更有意思的工作。在井深 音机的普及，索尼那时实现了奇迹 般的发展。当时企业的规模还不是 的时代，许多人都是为追求工作的 ★２００７／２大懿撕ｌ 维普资讯 http://www.cqvip.com 巫 地美国，聆听用索尼白 建宗旨来否定绩效主 “涌流理论”。这使我莒 触动。绩效主义企图ｊ１ 的能力量化，以此做 观、公正的评价。但我ｔ 事实上做不到。它的 弊端是搞坏了公司内自 氛。上司不把部下当 情的人看待，而是一ｔ 看指标，用“评价的目 审视部下。 记得有一次，我为 天线到东北大学进修 我逃学跑去滑雪，刚女 上索尼公司的部长来 视察。为此我专门向 道歉。实际上，在我身一 止一次发生过那类事 但我从来没有受到上 斥责。虽然这与我取 乐趣而埋头苦干。但是，因过份实行 绩效主义，职工逐渐失去工作热情， 在这种情况下是无法产生“激情集 团”的。为衡量业绩，首先必须把各 什么样的企业，只要一味实行绩效 主义，一些扎实细致的工作就容易 被忽视。 研究成果有关，但我认为最根２ 是他们信任我。上司相信，虽然ａ 玩，但对研究工作非常认真。当日 的上司不是用“评价的眼光”看 索尼公司不仅对每个人进行考 种工作要素量化。但是工作是无法 简单量化的。公司为统计业绩，花费 了大量的精力和时间，而在真正的 核，还对每个业务部门进行经济考 核，由此决定整个业务部门的报酬。 最后导致的结果是，业务部门相互 而是把我当成自己的孩子。对 员工来说，需要的就是这种温ｔ 信任。 过去在一些日本企业，即便｛ 工作上却敷衍了事，出现了本末倒 置的倾向。 拆台，都想方设法从公司的整体利 益中为本部门多捞取好处。 做得有点出格，上司也不那么苛 工作失败了也敢于为部下承｛ 任。另一方面，尽管部下在喝酒ｆ 候说上司的坏话，但在实际工ｆ 仍非常支持上司。后来强化了管 实行了看上去很合理的评价制 于是大家都极力逃避责任，这｛ 来就不可能有团队精神。 因为要考核业绩，几乎所有人都 提出容易实现的低目标，可以说索 尼精神的核心即“挑战精神”消失 了。因实行绩效主义，索尼公司内追 求眼前利益的风气蔓延。这样一来， 短期内难见效益的工作，比如产品 质量检验以及“老化处理”工序都受 到轻视。“老化处理”是保证电池质 量的工序之一。电池制造出来之后 不能立刻出厂，需要放置一段时间， 团队精神消失了 ２００４年２月底，我在美国见到 了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特 米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲 演一开始，大屏幕上放映的一段话 是我自进入索尼公司以来多次读过 的，只不过被译成了英文。“建立公 司的目的：建设理想的工厂，在这个 工厂里，应该有自由、豁达、愉快的 气氛，让每个认真工作的技术人员 最大限度地发挥技能。”这正是索尼 再通过检查剔出不合格产品，这就 是“老化处理”。至于“老化处理”程 序上的问题是不是上面提到的锂电 池着火事故的直接原因，现在尚无 法下结论。但我想指出的是，不管是 公司的创立宗旨。索尼公司失去活 力，就是因为过分实行了绩效主义。 没有想到，我是在绩效主义的发源 大ｔ雨船２００７／２★