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我所呈交的论文《浅谈大型建设工程项目总控组织模式》，是本人在崔学善老师指导下独立完成的论文。论文中所引用他人的无论以何种方式发布的文字、研究成果，均有在论文中明确标明其引用或参考。不存在抄袭现象，若有抄袭，本人愿承担一切后果。
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日期： 年 月 日
浅谈大型建设工程项目总控组织模式
——以上海虹桥综合交通枢纽工程为例
【中文摘要】 基于项目总控理念的项目进度总控是以现代信息技术为手段，实施对大型建设工程进度信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导控制项目建设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。目前国内大型建设工程普遍采用“业主+工程监理”的项目管理模式。该模式普遍存在着业主对项目管理和控制力度比较薄弱的问题。本文结合上海虹桥综合交通枢纽工程进度总控的实践为例，对新型大型建设工程项目管理组织模式——项目总控的理念、内容和方法进行看分析和讨论。
【关键词】新型工程项目管理；项目总控；大型建设项目；上海虹桥交通枢纽；
【Abstract】 Based on the total project control concept of the total project schedule control is based on modern IT as a means of implementing the collection, processing and transmission of information on the progress of large construction projects, with the processing flow of information to guide material flow control projects, and to support project decision-makersplanning, coordination and control of the management organization model. Domestic large-scale construction projects commonly used by the owners engineering supervision \"project management model. This mode, the prevalence of relatively weak owners of the project management and efforts to control the problem. In this paper, the progress of the Shanghai Hongqiao Integrated Transport Hub project control practices, for example, total control of the new large-scale construction project management organizational model - Project concept, content and methods to see analysis and discussion.
【key words】 New project management, The total control, Large construction projects, Shanghai Hongqiao transport hub.
一、引言 1.项目总控的概念
项目总控组织模式的理念是在项目管理基础上结合企业控制论发展而来的，是一种运用现代信息技术为大型建设工程的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。随着我国经济的日益发展，大型建设工程不断增加，复杂程度也越来越大，项目总控作为一种先进的项目管理模式已经在我国一些大型工程项目中越来越多的实践。
2.项目总控的定义
项目总控定义是以项目管理和企业控制论的基本原理，以现代信息技术和通讯技术为手段，对大型建设工程项目实施过程中的信息进行收集和加工，用经过处理的信息指导和控制资金流、工作流和物流，支持项目决策者及时、准确和高效地策划、协调和控制项目实施的建设管理组织模式。
3.项目总控的作用
目前我国，业主、项目总控与监理单位相结合的管理模式可简记为 “业主 +项目总控 +工程监理”，如图 1所示。
（1）项目总控是一种是为了实现项目的投资、进度、质量等目标而为业主方等最高决策者提供决策支持的建设工程管理的组织模式，其服务对象是项目的最高决策层。
（2）项目总控的中心核心内容是收集信息、处理信息、编制各种控制报告 ，即通过信息处理来反映物质流等信息的状况。
（3）项目总控是以项目实施的总体策划与控制为中心工作的，对建设过程以及各个建设过程之间的界面的总体策划与控制。
项目总控的目的是加强项目目标的严格控制和项目的增值。项目总控的基础是项目管理学、企业控制论和现代信息技术的结合。目前国际上已有几个大型建设工程应用项目总控取得成功的经验。
二、上海虹桥综合交通枢纽工程概述 1.工程概况
上海虹桥综合交通枢纽占地面积26.26平方公里，位于上海市中心城区以西，集航空、高铁、轨道交通、城际铁路、长途客运、市内公交等多种旅客换乘方式于一体的综合交通枢纽。由东至西分布为西航站楼、东交通广场（含南北车
库）、磁悬浮、高铁、地铁西站、西交通广场（南北车库）、西延伸、西西延伸等单体，地铁2号、10号、20号以及5号、17号线分别从地下2层、地下3层贯通整个枢纽。形成“一纵三横”外围道路配套的大型建设工程。
2.参见单位多
从参建单位上看，直接参与工程建设单位包括：申虹公司、机场集团、申通集团、磁浮公司及铁路部门等5家，投资主体主要有：申虹公司、机场集团、申通集团、磁浮集团、铁路部门、上海城投公司上海燃气公司、上海市电力公司及上海市信息管线公司等共9家。各建设主体、投资主体之间相互独立，将导致在项目的实施过程中协调界面多、协调难度大。
3.工期紧张
从工期上看，枢纽工程于2006年正式立项，自2007年4月起，各个工程陆续开工建设，并于2010年3月、6月，虹桥机场扩建工程和沪宁城际线分别投入使用条件。枢纽核心工程的建筑体量大，总工期不足三年，施工任务重。工程工期的紧迫性对进度管理工作提出严格的要求，必须合理地设置工程进度目标，紧密地安排工程进度计划，严密地监控工程进展，有力地控制工程偏差，确保工程快速、有序地推进。
三、上海虹桥综合交通枢纽工程总控的具体内容
在此次工程总控方面，总控单位主要做了以下三个方面的工作：（1）精心编制各种严密、可靠的进度计划，形成总体进度计划体系；（2）依据进度计划体系，实行周密的监控管理，全面掌握进度的变化，评估组织进度管理能力；（3）预测风险并尽可能防止风险发生。
1.前期工作计划及体系
自2006年8月枢纽工程综合立项以来，2010年3月投入使用，建设期剧紧，施工任务重。优化施工进度的同时，加强项目前期进度管理，是前期工作准备中必须对项目目标进行有效的规划和控制，尽早开工建设，是进度管理的必要环节。 综合交通枢纽的总控体系如表2所示。
表2 主要进度计划一览表
名称 机场扩建工程及交通转运中心项目建设前期及施工准备工作计划 虹桥综合交通枢纽工程综合配套工程总进度规划 进度规划 虹桥综合交通枢纽工程综合工作计划 进度计划 枢纽工程总进度纲要控制节点
类别 进度规划 时间 2006．08 委托单位 机场指挥部 2008．04 2008．12 2009．07 申虹公司 枢纽指挥部 枢纽指挥部 进度计划 进度纲要
2.项目总控之监控系统
进度监控工作是项目总控的工作之一，但是其不是工程进度进展的直接参与者，而是进度进展的保证和不断改善的推动者。总控单位依托业主单位各个职能部门的已有资源、材料，参与各项进度计划执行信息和进度相关问题，在汇总、分析信息的基础上，以进度信息报告和进度风险清单的形式向业主单位汇报进度信息。
总控单位的监控过程中，总控单位通过收集项目现场进度进展信息，严密分析比较工程进展的实际进度和计划进度的偏差情况，并且，将偏差信息以月报、季报、年报的形式定期向枢纽指挥部汇报工程施工的进展，并提供进度控制的咨询意见，对枢纽指挥部的进度控制提供支持。此外，总控单位还将风险评估和风险清单引入到工程施工进度计划的跟踪工作，揭示工程建设中存在的风险，并针对风险提出有效建议，具体工作流程如图3所示。 否 是
进度月度/季度年度报告 工作进度风险清单 工程月度实际进展 进度对比 进度对比 是否影响 总进度纲要控制节点 综合工作计划 部门月度专项计划 图3 进度跟踪工作流程图 3.项目总控之评价系统
项目总控的主要任务是在项目的前期和实施环节过程中对项目的整体建设过程的进度进行总体策划和控制。因此，仅仅以监控和汇报进度的形式执行情况是远远不够的，进度控制工作最终落实为进度评价工作。 (1) 计划能力和执行能力的评价
对计划能力和执行能力进行评价是大型工程项目管理主体决策与指定进度计划、进行进度管理与控制的重要手段之一，其实质是依据实际进度与计划之间
的偏差进行分析，寻找持续改善组织进度管理能力的方向和方法。 （2）进度风险评价和风险管理
处于迅速变化的环境中的上海虹桥综合交通枢纽工程，在工程的施工过程中时刻需要应对来自枢纽工程内部各参与单位、相关工程引起的工程实施条件变化的风险，以及来自外部社会自然、政治经济等风险。因而，总控单位对工程建设、工程验收、工程移交和运营准备决战阶段的进度风险进行识别与排查，并以风险评价和风险清单的形式，提醒风险的归属单位或部门采取应对措施，降低或规避风险对实现工程进度目标的消极影响。
四、上海虹桥综合交通枢纽项目总控的办法 1.计划体系的构建方法
进度计划系统是整个进度总控的最初的重要环节，反映进度组对于工程项目的安排，也是后期实施进度监控和批评系统的依据。构建进度计划的工作主要利用计划原型经逐步改进编制而成。
首先，总控单位结合编制浦东机场二期工程、广州白云机场、昆明机场等大型机场工程进度计划的实践经验，以经验而构建出三维的进度信息概念模型，将进度计划分别按计划分层、工程生命周期、工程子系统分层分块，细分为各个专项计划，再逐个创建计划原型，即编制“初稿”；
第二，在初稿成型后，先在进度组内部各抒己见，完善计划的完备性，提高计划的可行性，形成“讨论稿”；
第三，以“讨论稿”为基础，并运用“德尔菲法”向各级业主单位的各个部门咨询意见，收集反馈建议调整“讨论稿”，形成“汇报稿”；
最后，汇总各专项计划“汇报稿”，并以此制作PPT，向枢纽指挥部决策层汇报进度计划体系，征询领导意见，最终经过修改后定稿。
2.进度计划动态调整法
大型建设工程项目的影响建设因素颇多，项目的约束条件一直处于不稳定的变化之中，即便是最最周密和详细的进度控制，工程进度仍会出现偏差。因此，建设项目总进度纲要编制完成后并不意味着绝对不变，而是应该保证进度计划严肃性的前提下，对进度计划的动态调整是不可避免的。
《上海虹桥综合交通枢纽工程总进度控制节点》的修订就是这样一个调整的过程，先后四次修订，最终形成《上海虹桥综合交通枢纽工程总进度控制节点》（09年修订版），满足机场扩建工程最终时间节点由2010年3月28日提前至2010年3月16日的控制要求，不仅如此，还将新增的项目纳入进度计划的考核范围，以便适应工程环境的变化，确保总进度纲要的完备性，增强进度管理工作的控制力。
3.半自动化操作
在进度监控过程中，进度组每月收集到的信息量是繁杂的，因而进度组借助电脑软件的简化、优化进度信息管理工作是十分必要的。
例如，在进度评价系统的运行中，实现了信息处理的半自动化，具体过程如下: ①对比分析来源于不同渠道的进度信息的可靠性和准确性；②将校验过的信息录入Primavera6.0,利用该软件的进度分析功能，将实际性执行情况与部门计划进行比较，并结合总进度计划分析；③采用数学处理方法，如数学计算、数据统计、数值分析等判断出实际执行情况并进行偏差分析；④通过对比总进度纲要中的控制节点，判断偏差是否影响关键性控制节点的实施，从而推断该项偏差对整个项目进展的影响程度。
五、结语
2010年3月，虹桥综合交通枢纽工程东区虹桥机场及配套设施投入运营；7月1日，西区沪宁城际线及配套工程开通运营，均实现了工程的既定工期目标。事实证明，虹桥枢纽工程的项目进度总控是有效的。面对工程规模大、关联性强、参建单位多等特点带来的，工程信息流复杂、协调难度大等难题，项目进度总控组织通过对工程进度信息的收集、加工和传输，成功有效的协调各个环节的处理。项目工程的总控组织模式也必将在大型建设工程中有越来越多的实践。
【参考文献】
【1】 赵海金.浅谈大中型建设工程项目总控模式 《山西建筑》2007年第02期； 【2】 丁士昭．工程项目管理 北京：中国建筑工业出版社，2006；
【3】 王广斌．大型建设项目总进度纲要的编制与跟踪管理 同济大学学报，2003，31(11)：1359～1363；
【4】 贾广社．项目总控——建设工程的新型管理模式 同济大学出版社，2003； 【5】 王延树. 《建筑工程项目管理》 中国建筑工业出版社；
【6】 成如刚， 工程项目总控方法研究 《工程建设与设计》2009年12期； 【7】 丁士昭， 关于广州(新)白云国际机场建设推行——项目总控（Project Controlling）模式的建议。
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