卓越管理者的辅导与激励技巧

卓越管理者的辅导与激励技巧:

第一单元：辅导

1、 人力资源就是“人财”，（Human Capital)不仅仅是“人才”.人要有价值，

要体现在他的技能上。以前是制造、后来是服务、最后就是资源的整合了。  正确观念：以前是“职务薪”,按照你的职务职位去付薪水；后来是“绩

效薪”，体现在销售人员的业绩薪水;现在是“技能薪”(Skill-based Pay）(为技术付钱，）.在设计工资的时候，职务只是一个基本考量,绩效是必须加上去的考量，技能就是一个最重要的考量。在欧美国家，有技术技能的人的工资比较高。

 员工(干部）的技能可分为三个部分： i. ii. iii.

本身具备的技能 公司开始教导的技能 每一年新增加的技能。

 在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”.

结论：一个公司要不断的学习，员工要不断地看书，大家要不断地吸收新的知识，技能才会慢慢地成长.

举例：一个汽车销售公司的业务员应具备的技能

1、熟悉汽车商品 2、熟悉汽车交通法令 3、熟悉汽车市场 4、熟悉销售谈判 5、熟悉客户需求 6、熟悉汽车行业的趋势  技能薪的基本要素:

 工作分析内容是“技术单位”“Skill Units”，而不是工作职务。

 评鉴技术的熟练度,并给予证照。  薪酬变动不一定与职务变动挂钩.  几乎不考虑员工年资。

2、国内操作的瓶颈

 公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。-量化技

能才能提高技能.

 很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。 3、建议做法:

 将技能分为

 基本（必要)部分—直接跟岗位有关的部分。  扩充部分——可以接项目和委派任务。  深化部分-—可以担任主管尤其是高级主管。  对每一个部分的技能尽可能地明确详细的说明.

 员工与你希望要求的技能,差多远，我们要有一个量化的距离。职位越高

的人、越不要常常摸电脑,一天用电脑的时间不超过半天。总经理的脑筋是最重要的:一、思考公司的战略。二、思考公司的干部。三、思考市场竞争与自己公司的产品。

第二单元：辅导

辅导(主管）是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们在解答.（任何人本和人性是建立在规范的基础上的。如果没有规范，这个人性和人本弄到最后就是一个人际关系.)

技能是教出来的，不是自己的悟的。领导就是一个教练,这个教练要和他们一起做,跟员工一起成长，不是光在旁边说。 一、正确的观念：

 辅导有两层意义：1）积极地发展:什么东西要做2）消极地规范：什么东西

不要做.

 辅导不是散漫地前进，而是按“日常表\"有计划地推动，把公司的干部员工

分成等级，时间表统统把它做出来。

 辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责. 1、

瓶颈

 一般主管没有好好地辅导手下，因为: 1）

没有时间。英特尔总裁说，每天我会用40%的时间和我的手下面对面的沟通，去了解他们的问题.公司的员工和干部分成2种人，一种独善其身，把自己搞得很好,这种人比例占9/10。一种是管人的人，管人的人十个里面只有一个。

2） 3） 4）

不想改变现状. 怕面对他人。 不了解手下的工作。

 员工(干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时,公司没有针对地检讨，

他们也没有压力。

二、建议做法

 建立“辅导员”制度,并且对辅导员考核。辅导员包括（按主要顺序)

 直属上级

 资深员工（干部）  外聘顾问或技师  其他平行部门人员。

直属上级辅导 外聘技术人员辅导 资深员工（干部）辅导 下属

 员工（干部）的养成,从三个方面着手：

 学科(基本理论与实务/本国与外国语文）

 术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判

等）

 人格培养（细心、沉稳、积极、胆识、大度、诚信、担当特质）  公司应编制“行为规范”——对所有言行举止、礼仪要求、做事态

度、生活教养等都作一说明,并要求员工（干部）遵守,甚至内化。

第三单元：辅导

辅导是一个系列的动作,甚至要利用整合影响力。 1、

正确的观念:

 通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”(Conductor）一样。

 辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）+说明重要性+提出改善意

见+示范演练+陪同作业+追踪

 “行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶

段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。案例：阿尔卡特——上完课后就给底下人说:各位余教授上过沟通了，余教授讲的沟通我们公司哪里做的不好？余教授讲的沟通我们该怎么去操作？余教授讲的沟通的方法哪些可以应用？余教授没有提到的地方我们有哪些想法？余教授讲的沟通我们用多少的时间把它做好？余教授讲的沟通分成几个步骤？余教授讲的沟通谁负责?如果三个月后没有结果，所有上过课的是不是统统扣薪水？把公司的钟点费统统扣回来.行动方案就是课一上完就进行阶段行动的步骤、方法、检验跟追踪，把这个课给它落实出来.【步骤→方法→教具→辅导员→检查员】

2、

瓶颈

 很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散

而零落.

 员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。

根据公司自己的实际状况,把自己公司所犯的错误和问题拿出来当教材，就是最好的课本。

3、

建议做法

 公司筹备的商学院或培训中心（例如：摩托罗拉大学/财税人员训练所)。

公司大了可以开商学院。自己的员工干部自己要教育,不是送到人家那里去读人家的大学。

 各单位部门可以自设训练班。（例如：法国达梭航空集团研发部脑力

开发Club）（如何做一个顶级的销售顾问/服务顾问）

 QCC品管小组或品管圈-—非正式的组织（例如：日本马自达/意大

利工匠茶会）

 直属主管或辅导员(例如：韩国三星辅导长）资深干部和员工带学徒,

先干过辅导员才可以提干,凡是做辅导员的，你就会有津贴。做过辅导员和辅导长的,那个被你辅导过的对象，就是你的资源。

 教学中心应编制辅导教材(手册）（按部门功能编制）

 教材取材自公司过去的运营操作事例  教材依功能/级别/任务编辑  教材应定期修正  教学中心应征集反馈意见

先编写部门的操作标准，以及所发生过的问题，做成课本.然后把每一个部门的教材集合到教学中心去,把他弄成一套。根据新发现的问题去修改和增补这个教材,每年就拿新的版本出来。把这个教材送到岗位上面去操作，看看合不合乎道理和逻辑。然后再把实操和市场反馈的信息,送给教学中心去修改,然后再把最新版的东西在拿出来。其实世界上的大公司都是这么做的。自己编自己的教材。  辅导手册必须注明：

 重点（Key Points）精华部分做总结  建议方法(Good Ways）妙招和好点子  其他参考资料（References）

第四单元:辅导

辅导一个员工，不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧,才能做得很好。 1、

国际上比较认同的新观念

 取得员工的合作与承诺,是一个很重要的前程。

 鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。  “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决. 2、

瓶颈

 左脑与右脑思考不同，需要补救.教育员工要左右脑一起注意。  不同的岗位要用不同的方法-—因材施教。每一个职位都有它的“真正目

的\"，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法\"和“辅导重点”。考核物料的人要考核他的时间观念；考核生产的人要考核他的标准流程；考核检验人员，要考核他的品质坚实；考核销售人员，要考核他的热情；考核财务人员，要考核他的细心。物流重视的是时间,生产重视的是标准，品管重视的是坚持，财务重视的细心,销售重视的热忱.品管-—ＱＡ和ＱＣ，品质保证和品质管制.

3、

建议做法

 用可能出现的问题或状况，给他出一个作业模拟。作业模拟就是说这个

事情以前没有碰到，也没有人想到过，那万一发生了我们怎么办这个叫做作业模拟.

 偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”,让他们实际操演。  模仿医院的“临床实习”，就像母鸡带小鸡一样。多看看不同的行业,从

他们那个地方得到一点启发。

 信任之余,不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything）。  主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。  利用团队的影响力。

➢ 培养团队文化(共同价值观)（例:香格里拉酒店）价值观就是大家共

同的认为这个东西很有意义，这个叫做价值观。

➢ 发放团队奖金。不赞成给门市人员抽佣金。(台湾曼都发廊） ➢ 考虑团队制裁.例:团队赛跑.

第五单元：激励

“激励\"最简单的定义：调动员工、干部的积极性。 激励模式一：你自己身上散发出一种激励效果. 【态度上】

 从容处理一些突发状况或紧迫事件。  沉稳地应付一些棘手的人事或压力。  安静地面对一些浮躁的措施或行动.

大地震能活下来的人，主要有以下条件:运气、知识、性格、环境、救援。

让梦想不在遥远——肯尼迪 美国总统 激励模式二：你与人怎么互动。

激励模式三：公司该怎么激励（那叫做一群人）