研发测试人员绩效考核奖励研究细则v1.1

研发人员绩效考核奖励细则

一、考核目的

为了更好完善公司各项目管理机制，保障研发项目的按期、高效、高质完成，同时进一步促进研发部门员工自身的发展，结合研发人员的工作特点，特制定本方案。

二、适用范围

公司研发所有员工，具体包括智能硬件产品组、电商组、APP组、大数据组转正员工。（当月 15 日（含当天）前转正本月考核，15 日后转正的次月考核）

三、考核周期：月度考核

四、考核方法与原则

4.1考核方法

采用部门考核的方法（以产品为单位，产品负责人对其下属员工的进度、质量、规范性、工作态度及能力等方面进行评估）；

4.2考核原则

采用行为考核与结果考核相结合。

五、考核内容与评分标准（详见附件一文件《研发人员绩效考核表》）

六、考核实施

6.1计划沟通阶段

6.1.1研发总监、研发项目经理、部门负责人（考核者）与被考核者（研发员工）每月月底要对上月考核情况进行回顾，并对下月考核期目标进行确认。

6.1.2分解和明确被考核者在考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

6.2计划实施阶段

文案大全

实用文档

6.2.1被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

6.2.2考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

6.3考核阶段

6.3.1绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分，同时被考核者也需根据个人在考核期内的工作表现和考核标准进行自评。

6.3.2结果审核

考核者的直接上级及主管领导对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

6.3.3结果反馈

各部门每月 10 日前组织绩效面谈会议，将上月考核结果反馈给被考核者，并讨论绩效改进的方式和途径。

七、绩效工资与考核结果运用

7.1绩效工资运用

7.2绩效考核结果运用

岗位职级 技术专家/高级管理 资深测试/研发/项目经理 高级测试/开发工程师 中级测试/开发工程师 初级测试/开发工程师 绩效工资与薪酬占比 30% 25% 20% 15% 10% 对应薪酬级别范围 L5-M3 L3- L4/M1-M2 L3 L2 L1 7.2.1绩效面谈

考核者每月5日前对被考核者上月度的工作绩效进行总结，填写附件二《绩 效考核面谈表》，并指出被考评者有待改进的地方，从而进行差距分析，确保绩效的持续改进，同时共同制定下月的绩效目标。

文案大全

实用文档

7.2.2绩效考核结果运用（考核等级及奖金系数） 等级 A 卓越 定义 B 优秀 C 合格 D 差 实际表现显著超实际表现超出预实际表现基本达实际表现未达到出预期目标 期目标，取得出色到预期目标 预期目标，有严重成绩 失误 100（含）分+ 90（含）-100分 60（含）—90分 59(含)分以下 20% 1.5 1.2 70% 1 10%或至少有1人 0.5 得分 分布比例 绩效工资系数 7.2.3相关奖励

1）根据年度 12 个月的平均得分，作为员工薪资调整、职位晋升、岗位培训的决策依据。

2）连续3个月，研发人员的进度考核为满分的，当月在绩效得分中奖励加分 5 分，连续3个月，研发人员的代码质量考核为满分的，当月在绩效得分中奖励奖励 10分。

3）培训：年度绩效考核得分在 85 分（含）以上的员工，有资格享有公司安排的提升培训，年度绩效考核得分在 70 分以下的员工，可以申请相关培训，经人力行政部批准后参加。

7.2.4 相关处罚

1）首次月度考核得分在 59 分（含）以下的，由直属领导进行绩效面谈，对其绩效成绩进行差距分析及进行相应的培训辅导；

2）通过部门培训仍连续 2 个月绩效考核得分在 59 分（含）以下的，公司根据员工实际业绩产出给予相应的调整（降职/降薪/解除劳动合同）

7.2.5 员工的绩效工资发放

月度绩效工资=最终考核结果对应的的绩效工资系数*绩效工资

八、绩效申诉

8.1申诉条件

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向其部门负责人进行申诉； 8.2提交申诉

文案大全

实用文档

员工以书面形式提交申诉表。具体详见附件三《绩效考核申诉表》； 8.3申诉受理

员工提出申诉，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、所在部门负责人进行协调沟通。协调不成功的申诉上报公司人力资源部，由绩效管理人员启动调查。

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 8.4申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

九、考核流程设计

事项 数据提供 考核结果的计算和汇总 直属领导审核 员工确认 部门负责人复核、人力资源部复核 工作内容 考核部门每月末次月5日提供上月研发人员考核表给予人力资源部进行汇总 人力资源部绩效专员根据部门提供的数据进行汇总及计算最终得分 根据考核结果给予审核 考核结果汇总后，人力资源部给员工签字确认 根据考核结果给予复核 备注：考核数据的提供一旦发现有虚假信息，属于严重违反公司的考核管理规章制度，根据情节轻重，将受到警告、记过等处分。

十、本办法由公司人力资源部解释，经总裁审批颁发，从2015年8月1日正式执行。

文案大全

实用文档

文案大全

实用文档

附件一：研发体系绩效考核表 被考核人 所属部门 被考核人姓名 被考核人岗位级别 被考核人所在项目名称 项目经理 数据来源 自评得分 项目经理考评得分 个人承指标维预计时实际工作量 序号 担项目度 间（天） （天） 任务 进度 见禅道（35%） 系统 评分标准 1 ①没有完成每月项目任务，滞后比较严重（0分） ②规定时间内完成项目任务大于50%（10~20分） 见禅道见禅道系统 ③规定时间内完成项目任务大于80%（20~30分） 系统 ④及时的完成项目项任务（30~35分） ⑤提前出色的完成所该项任务（35分） 权重 评分标准 ①代码运行很不稳定，本月出现严重及重大事故（0分） ②代码运行稳定，本月出现大事故（1~5分） ③代码运行稳定，本月出现小事故（6~9分） ④代码运行稳定，本月无故障率（10~15分） ①不了解公司编码规范，按照个人编写习惯，不符合规范要求（0分） ②基本了解编码规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体按照编码规范编写（1~5分） ③熟悉编码规范，严格按照编码规范编写（6~9分） ④严格遵守编码规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（10~15分） 直属上级 指标维量化指序号 度 标 1 代 码 质 2 量 （45%） 规范性 稳定性 数据来源 自评得分 项目经理考评得分 15 直属上级 15 直属上级 文案大全

实用文档

3 可维护性 15 ①代码逻辑混乱，结构复杂，一般很难读懂思路（0分） ②代码基本可以读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次阅读才能理解，不具备可移植性（1~5分） 直属上级 ③代码逻辑简单，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本项目类似地方复用（6~9分） ④代码逻辑简单，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方不同的项目中复用（10~15分） ①对自己的工作没有计划，导致工作杂乱，总是滞后（0分） ②对自己工作有计划，但是行动迟缓，经常不能按计划做事（1分） ③工作计划周详，但是个别事情总不能按照计划实现（2分） ④工作计划周详，对自己要求高，能够做到“今日事，今日毕”（3分） ⑤工作计划周详，在合理安排时间完成自己工作的同时，能够协调项目其他同事共同推进项目按时完成（4分） ①工作方式墨守成规，问题复杂化、不科学矛盾突出（0分） ②工作方法比较惯性，个性突出，效果差（1分） ③工作方法得当，工作成效明显（2分） ④工作方法新颖，使得工作能够事半功倍，成效卓著（3分） ⑤能够将自己优秀的工作方法应用到团队中，进而影响团队工作方法的提升，进而提高团队的产出或效率（4分） 4 工作计划 4 直属上级 态 5 度 与 能 力 （20%） 工作方法 4 直属上级 6 责任心 4 ①很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作上的不足，经常推诿责任，将问题指向他人，并计较个人得失（0分） ②能够接受分配的任务，并正确对待工作上的不足，但未采取任何改进措施，有时推诿责任、计较个人得失（1分） ③对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析，不推诿责任，不计较个人得失（2直属上级 分） ④对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额外工作，对工作上的不足，能经常分析，认真总结，积极改进（3分） ⑤工作极度有责任心，能够站在公司利益和产品体验的出发点来完成工作并承担责任，有充分的主人翁意识并精益求精。（4分） 文案大全

实用文档

7 主动性 4 ①对上级领导下达的指令或者任务漠不关心，不能积极响应（0分） ②对上级领导的指令或者分配的任务，有抵触情绪，但是还是能够根据指示执行，执行效果不好（1分） ③能够执行上级领导的指令或者分配的任务，行动缓慢，执行效果一般（2分） ④严格执行上级领导的指令或者分配的任务，行动积极，执行过程中能主动思考，对不合理的地方能给出合理建议（3分） ⑤严格执行上级领导的指令或者分配的任务，主动参与过程中任务的讨论，积极思考，发现问题或为项目提出更好的方法（4分） ①不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通、交流；对他人要求苛刻，别人与其合作，觉得非常难过（0分） ②不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与人沟通、交流；宽容性不够，别人不太愿意与其合作（1分） ③比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人沟通、交流；能够理解和宽容别人，能够换位思考（2分） ④善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与其合作，感觉愉快（3分） ⑤非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交流、沟通，乐于将自己的经验或心得与别人分享，与其合作，感觉非常愉快（4分） 直属上级 8 协作精神 4 直属上级 10 附加项 技术分（加分） 享 / 1、能根据工作需要，适时进行技术分享，以讨论会、文档输出等方式，对团队贡献大，效果显著； 部门负责人 2、在项目的开发过程中能提出创新性建议和做出的重大技术改良成果。 以上第一点与第二点得到团队肯定及部门负责人肯定每次加5分； 文案大全

实用文档

11 附加项 BUG数量 （减分） / ①无法满足实际业务需求，代码错误百出及出现千行代码中存在缺陷级别为紧急的BUG，每千行出现一个BUG，扣4分。 ②不能执行正常工作功能或重要功能，使系统崩溃或资源严重不足。千行代码中存在缺陷级别为非常高的BUG，每千行出现一个BUG，扣3分。 ③导致系统主要功能无法实现或者实现错误的缺陷，且没有办法更正。千行代码中存在缺陷级别为高的BUG，每千行出现一个BUG，扣2分 ④影响系统要求或基本功能的实现，但存在合理的更正办法。千行代码中存在缺陷级别为中的BUG，每千行出现一个BUG，扣1分。 ⑤使用者不方便或遇到麻烦，但它不影响执行工作或功能实现。千行代码中存在缺陷级别为低的BUG,每千行出现一个BUG，扣0.3分。 备注：1、BUG重复出现，按基数分乘以2.界限为每千行：高级工程师理论缺陷范围分数为15-20属正常；中级工程师理论缺陷范围分数为20-25属正常；初级工程师理论缺陷范围分数为25-30属正常；（此项缺陷范围的调整可做调整，调整需测试部、人力资源部、项目经理参与调整） 实际得分 测试部 合计 100 0.00 0.00 绩效得分:以项目经理评分为考核，自评分仅作为项目经理评分参考 绩效等级 一、事故定义： 指标说明 1、重大事故：指影响财务数据的事故；2、严重事故：指大规模（2个城市以上）影响客户使用的事故；3、大事故：指影响不超过一个城市的部分客户使用的事故；4、中等事故：指影响到个别用户使用超过1个小时以上时间的事故；5、小事故：指段时间影响个别用户使用的事故；6、更新事故：升级导致错误。 直接上级签名： 确认/日期： 部门负责人审核 确认/日期 员工确认 签字/日期 文案大全

实用文档

附件二：绩效考核面谈表

考评区间： 201 年 10 月 1 日～ 2010 年 12 月 31日 事业群/部门： 深圳

入职日期 岗 位 员工编号 属 地 员工姓名 部 门 第一部分 年 月绩效沟通 1 2 主要成绩/进步 3 4 5 1 2 3 4 5 最终考评结果通报 综合考评等级 第二部分：C、D级员工业绩改进计划 （C、D级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） 改进事项（要有具体\\可执行\\可评价目标和任务，以保证业绩的确实改进） （业绩、能力、态度） 有待改进方面 （业绩、能力、态度） 1 2 3 完成标准 时限 员工声明：本人同意按照以上设定的改进事项/任务/目标严格执行，并以完成结果作为未来绩效评价的主要参考依据。 员工签字： 主管签字： 年 月 日 年 月 日 绩效面谈日期： 201 年 12 月 22日

备注：

面谈主管：

1、所有参绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2、C、D级员工还需完成第二部分的业绩改进计划。 3、签字版本的存档由人力资源部存档。

4、绩效及KPI管理部将对各部门的面谈结果进行抽查。

文案大全

实用文档

附件三：绩效考核申诉表

申诉人 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 考核者上级签名： 人力资源部签名： 日期： 注：

1、申诉人必须在知道考核结果后3日内提出申诉，否则无效； 2、申诉人直接将该表交人力资源部绩效专员； 3、须在接到申诉的5个工作日内对申诉进行处理；

4、本表一式三份，一份企业管理办公室存档，一份交申诉人直接上级，一份交申诉人。

岗位 部门 直接上级

文案大全