一、简答题（本题共同研究2题，第1小12分，第2小题14分，共26分） 1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12分）
2009年5月 20分
3、F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。 F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。
新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。 公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？ 请根据本案例，回答以下问题：
（1） 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？（12分） 答：该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的 基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、在改进：①对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。（2分）②对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。（2分）③建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。（2分）④根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。（2分）⑤定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。（2分）⑥注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。（2分）
09年11月
2、A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推进薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是：以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。
改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，土气低落，以及公
司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革?”“改革从何处入？”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。 请根据本案例，回答以下问题：
（１）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（8分）
（２）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用？（10分） 2、评分标准： （1）存在的问题：
①首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实
现岗位工资与绩效工资的联动。 （2分）
②从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人
员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 （2分）
③从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但
按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。 （2分）
④没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企
业员工薪资水平。 （2分） （2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：
①员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目
标的重要支撑点。 （2分） ②员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认
同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 （2分）
③员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与
新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。 （2分）
④员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 （2分）
⑤企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。
2010年5月
3、HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002年到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80％，绩效工资占20％左右；（2）技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。
随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。
请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20分） p312
3、评分标准:
（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：
①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种
能力相对应的工资。 （2分）
②它可以区分以下两种具体的工资制度：
A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的
企业中的“蓝领”员工。 （2分）
B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的
专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。 （2分）
③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业
带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。 （2分）
（2）推行技能工资制必须具备以下前提：
①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企
业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。 （2分）
②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。 （2分） ③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。 （2分） ④必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为
员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。 （2分）
（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。（2分）
（4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。 （2分）
2011年5月 简答 15分
2、调整员工工资时应注意的问题有哪些？
参考答案：当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的工资已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解。 如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释(部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由)；如=果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。
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