一、 基本概念
1、管理：通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力，物力和财力资源，以期
更好地达成组织目标的过程，即与别人一道高效率地达到组织目标的过程。
2、霍桑试验：霍桑工厂较完善的娱乐设施，医疗制度和养老金制度，但是工人们仍有很强
的不满情绪，生产效率很低，为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，开始进行试验，试验分为四个阶段：照明试验，继电器装配工厂小组试验，大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。
3、权变理论：①组织必须适应于工作任务
②组织必须适应技术工艺特性
③组织要适合于周围环境
◆ 权变理论⑴---菲德勒模型
在非常有利的条件下，任务取向的领导者工作得更好，在一般情况下，关系取向的领导工作得更有效。
◆ 权变理论⑵---领导生命周期理论
即对不同成熟度的员工，领导方式不同
① 对高工作能力，低工作意愿的人---告诉他做什么，做好的标准
② 对高工作能力，高工作意愿的人---指示与支持
③ 对低工作能力，高工作意愿的人---与其共同决策，并提供便利条件及沟通（包括培训）
④ 对低工作能力，低工作意愿的人---暂时极少指示与支持（待时机开除）
4、团体：有两人或两人以上组成的，并通过人们彼此之间相互影响，相互作用而形成的，
它是具有共同目标的介于组织与个人之间的人群集合体。
5、冲突：为了使团体有效地完成组织目标和满足个人需要，必须建立团体成员和团体与团
体之间的良好和谐关系，即彼此应互相支援，行动应协调一致，但是由于人与人之间存在着各种差异性（包括知识、经验、岗位职务、信息来源、看问题的角度和方法、所处环境等），对同一个问题会有不同的看法和处理，于是就产生了矛盾，这种矛盾的激化就是冲突。
6、沟通：人与人之间传达思想或交换情报的过程，简言之，是将信息由一个人传达给另一
个人。沟通是正确决策的前提与基础；沟通是统一思想行动一致的工具；沟通是在组织成员之间，特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键。
◆沟通的作用：①正确决策的前提和基础
②统一思想行动一致的工具
③在组织成员之间，特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系
的关系
◆有效沟通：A、三要素：信息的发送者（信息源）、接受者（吸收者）、信息（传达的内容）
B、四步骤：注意、了解、接受、行动
◆沟通障碍：①语言障碍，产生理解差异
②环节过多，引起信息损耗
③信誉不高，妨碍沟通
④条件不清，理解各异
⑤利害冲突，有意隐瞒
⑥沟通要求不明，渠道不通
⑦地位差异，妨碍交流
⑧地理障碍，沟通困难
◆克服必备因素：①沟通要有认真的准备和明确的目的性
②沟通的内容要确切
③沟通要有诚意，取得对方的信任并和被沟通者建立感情
④提倡平行沟通
⑤提倡直接沟通，双向沟通，口头沟通
⑤ 设计固定沟通渠道，形成沟通常规
7、人际关系：人与人之间相互交往，相互作用，相互满足需要的状态。
按人际关系相互作用的内容可分为以感情为中心的个人人际关系和以完成组织任务为中心的工作人际关系。
按人际关系的效果可分为良好的人际关系和不良的人际关系。
◆人际关系反应特质：一个人对待人际关系的基本倾向
分类：俢兹：①包容的需要 ②控制的需要 ③情感的需要
荷尼：①合作型 ②竞争型 ③分离型
◆人际关系影响因素：①人的个性 ②地理位置 ③交往次数 ④态度和兴趣的类似性 ⑤需求的相补性 ⑥团体的目标，性质和管理方式 ⑦制度、政策和社会风气
◆人际关系的平衡：交往双方的需要和这种需要的满足程度以及人际吸引的程度保持平衡，即甲对乙的（需要+吸引）=乙对甲的（需要+吸引）
◆人际需要：包括不同层次的需要：物质需要、感情需要、归属需要、交往需要、尊重需要、赏识需要、体谅和宽容的需要。
人际吸引：包括审美的需要，学习的需要和模仿的需要，在人际交往中这类需要常常表现为一方对另一方的吸引。
◆人际关系的改善：⑴改善人际交往素质：①求同存异
②改变不良的人际关系特质
③以诚待人
④尊重他人
⑤甘当配角
⑥严于律己
⑦不怕吃亏
⑧努力提高人际交往的技巧
⑵提高管理工作水平：①优化组织风气
②重视人际关系培训
③适当修改政策
④改善领导作风
⑤及时调解帮助
8、公共关系：一个社会组织用传播手段使自己与公众相互了解和相互适应的一种活动或职
能，包括组织内部公共关系和组织外部公共关系。
9、计划：是一种结果，它是计划工作包含的一系列活动完成之后产生的对未来行动方案的
一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。
10、组织：为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成
的人的集合，它包含三层含义：①组织必须具有目标 ②没有分工与合作也不能称其为组织 ③组织要有不同层次的权力与责任制度
11、控制：检查工作是否按既定的计划，标准与方法进行，发现偏差分析原因，进行纠正，
以确保组织目标的实现，控制职能几乎包括了管理人员为确保实际工作与计划一致所采取的一切活动。
12、激励：创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标
的特定行为的过程，其实质在于满足人们的需要，促使其按组织所需要的方式行事。
13、领导：本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影
响的过程。
14、经验管理：在管理科学尚未形成一套理论体系之前，人们基于经验与常识的管理。它
完全依靠经营者个人的直觉和经验进行决策，绝大多数企业的经营者蒋所有权和经营权，企业没有健全的规章制度，职能部门没有明确的分工，工人就像机器一样从事劳动，士气低落，生产效率低下。
◆经验管理学派：从管理者的实际管理经验方面来研究管理，认为成功的组织管理者的经
验是最值得借鉴的，因此，他们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化，理论化，据此向管理人员提供实际的建议。
15、沟通管理：搜集，存储，散发并且最终配置管理过程中产生的信息的过程。
◆沟通管理是企业的生命线，管理的过程，也就是沟通的过程，通过了解顾客的需求，整合各种资源，创造出好的产品与服务
◆来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。
◆沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工
具。
①有助于改进个人以及群众做出的决策
②促使企业员工协调有效的工作
③有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气。
16、企业文化危机：
◆ 危害：①文化危机引起企业经营低效率和高成本
②文化危机导致企业内部结合力下降
③文化危机减弱企业文化外部扩张力
◆ 成因：①根本原因：文化超稳定性与环境动态性之间的矛盾
②基本原因：企业文化要素发展的不平衡性（物质文化要素、制度文化要素、精
神文化要素）
17、文化管理：是以人为本，以价值观塑造为核心，以诚实守信，知识创新和学习型组织
为主要内容的现代管理模式，是现代化企业管理发展的“第三季”是在经历了经验管理，科学管理后管理史上的一次深刻变革，它产生于二十世纪八十年代，以高速发展的生产力和现代企业组织行事为基础，比经验管理和科学管理具有更大的优越性和显着的个性特征，对提高企业核心竞争力，增强员工凝聚力等极为重要的作用。
◆企业文化管理：是现代企业管理理论发展的最新阶段，充分体现了以人为本，以价值观为核心的管理理念，这种新型的管理模式力图集人类管理理论发展之大成，竭力将人本管
理思想与科学管理方法综合于一身，既克服了科学管理理论员工视为“经济人”的弊端，也避免的行为科学把员工视作“社会人”假设的局限性，它将企业视作为一个“人格化”的载有文化符号和文化信息的有机体。
◆企业文化管理的特点：①管理模式的多样性
②管理内容的特性
◆ E时代下的企业文化管理的趋势 ①企业文化管理成为企业战略管理不可或缺的一部分
②学习型组织成为企业组织的中坚力量
③企业文化与生态文化有机结合
a) 人才竞争越来越激烈，人本观念深入人人心
18、前馈控制：又可称为指导将来的控制，它的具体办法是不断利用最新的信息进行预测，把所有期望的结果同预测的结果进行比较，采用措施使投入和实施活动与期望的结果相吻合。
19、管理幅度：又称管理跨度，是指一个领导者直接领导下级的数目，与管理层次成反比关系，管理层次指组织中职位等级的数目。
20、战略管理：是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是组织制度和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的自身条件和环境相适应，以求企业生存和发展。
战略管理发展大致分为三个阶段：①长期计划阶段 ②战略计划阶段 ③战略管理阶段
二、基本理论与应用
1、管理的基本矛盾：有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾
2、管理学的特性
⑴管理学是一门综合性学科：管理活动的复杂性、多样性决定了管理学内容的综合性
⑵管理学既是科学又是艺术 A、科学性：①客观性 ②实践性 ③理论系统性 ④真理性
⑤发展性
B、艺术性：艺术的含义是指能过熟练地运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果，而有效的管理活动正需如此，真正掌握了管理学知识的人，应该能够熟练地灵活地把这些知识应用于实践，并能根据之间的体会不断创新。
⑶管理学是一门不精确的学科：在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然不同的结果，管理活动中存在许多模糊的研究对象，无法量化，以使管理本身精确化，而只能用定性的方法或利用统计学的原理来研究管理。
⑷管理学的系统观念：在一个组织中，它的每个要素的性质或行为都将影响整个组织的性质和行为，这是因为组织内的各要素是相互联系，相互作用，相互影响的，而且组织作为一个整体是由各要素的有机结合而构成的，因此在进行管理时，就要考虑各要素的相互关系，考虑每个要素的变化对其他要素和整个组织的影响，这种从全局或整体考虑问题的方式称之为系统观念。
⑸管理是一门软科学：（从软硬件角度看，组织中的人财物力比作硬件）
⑹管理的二重性：
管理的基本职能：计划、组织、3、管理思想的发展史
⑴第一阶段为早期的管理思想，产生于19世纪末以前
⑵第二阶段为古典的管理思想，产生于19世纪末到1930年之间，以泰勒与法约尔等人的思想为代表。
⑶第三阶段为中期的管理思想，产生于1930年到1945年以后，以梅奥与巴纳德等人的思想为代表。
⑷第四阶段为现代管理思想，产生于1945年以后，这一时期管理领域十分活跃，出现了一系列管理学派。
4、管理的作用：①使企业的运作效率大大增强
②让企业有明确的发展方向
③让每个员工都充分发挥他们的潜能
④是企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当
⑤向顾客提供满意的产品与服务
⑥树立企业形象，为社会多做实际贡献
5、危机管理：指企业通过危机监测，危机预警，危机决策和危机处理，达到避免，减少危机产生的危害，总结危机产生，发展的规律，对危机处理科学化，系统化的一种新型管理体系。它是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策，动态调整，化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
◆危机管理基本原则：①制度化原则 ②诚信形象原则 ③应用信用原则 ④预防原则
⑤企业领导重视与参与原则 ⑥快速反应 ⑦创新性原则 ⑧沟通原
则◆危机管理特征：①突发性 ②破坏性 ③不确定性 ④急迫性 ⑤信息资源紧缺性 ⑥舆论关注性
◆ 企业面临危机：①信誉危机 ②决策危机 ③经营危机 ④灾难危机
⑤财务危机 ⑥法律危机 ⑦人才危机 ⑧媒介危机
◆ 危机管理的对策：
⑴做好危机预防工作 ①树立强烈的危机意识
②建立预防危机的预警系统
③建立危机管理机构
④制定危机管理计划
⑵进行准确的危机确认
⑶危机处理 ①有效的危机控制
②迅速拿出解决方案
⑷危机的善后工作 ①进行危机总结
②对问题进行整顿
③寻找商机
6、企业文化：企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同遵守带有本企业特色的价值观念，经营准则，经营作风，企业精神，道德规范，发展目标的总和。
◆构成要素：①企业环境 ②价值观 ③英雄人物、典礼仪式 ④文化网络
◆结构要素：①企业物质文化要素 ②企业制定文化要素 ③企业精神文化要素
◆内涵：价值观、行为规则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容，是企业为生产经营管理而形成的观念的总和，是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业价值观。
◆与企业精神的异同： A、相同：都属于人的意识形态方面的范畴
B、不同：企业文化除理念文化那部分内容外，还有其他的内容，
如组织制度化，物质文化等。即企业文化大于企业精神。
◆企业文化可分为三个层次
⑴精神层：①企业精神 ②企业最高目标 ③企业经营哲学 ④企业风气 ⑤企业道德 ⑥企业宗旨
⑵制度层：①一般制度 ②特殊制度 ③企业风俗
⑶物质层：企业文化的表层部分，是企业创造的器物文化，是精神层的载体
◆ 文化力：文化作用于人所产生的效益，即文化中存在的力量
A、特征：①间接性 ②无形性 ③综合性 ④继承性 ⑤客观性 ⑥渗透性
B、功能：①导向功能 ②约束功能 ③凝聚功能 ④激励功能 ⑤辐射功能
◆ 企业文化建设的实施艺术：⑴企业文化建设要坚持以人为中心
①人是企业文化建设的主体
②人是企业文化建设的客体
⑵企业文化建设要形成自己的特色
⑶企业文化建设是系统工程
7、现代企业管理的发展趋势
①经营化趋势：随着生产力的发展和竞争的加剧，卖方市场变成了买方市场，营销开
始被提到首位，生产型管理也开始转变为经营型管理。
②战略化趋势：随着企业竞争力日趋加剧，企业与环境联系的日益紧密，企业经营管理不能再仅仅局限于内部因素与眼前的得失，而必须达到前所未有的高度和广度，战略就变得相当重要。
③非理性化趋势：企业文化热在全球迅速蔓延，传统的规范的组织结构和管理模式被按照具体目标而临时构建的各种“团队组织”所否定，对人的非理性因素的关注等。
④权变化趋势：由于市场和企业的外部环境越来越变幻莫测，企业就需要不断变更自己的管理方式来适应这种变化，权变管理应运而生。
⑤电脑化趋势
⑥风险化趋势：随着经营环境越来越捉摸不定，一方面：企业经营，决策的风险日益增大，另一方面，一种以高科技为导向追逐新产品和新市场的新型开拓型企业---风险企业正在迅速崛起。
⑦跨国化趋势：随着冷战的结束，全球一体化时代来临，跨国经营越来越普遍。
⑧美国微软公司的迅速发展崛起，标志着知识经济时代的即将来临。
10、 真题解析
㊣2007㊣
1、控制职能是管理工作中很重要的一个职能，如何提高控制工作的有效性？
①控制的目的性：从众多的甚至相互矛盾的目标中选择出关键的反映工作本质和需要
的目标
②控制的经济性：只有当有利可图时才实施控制
③控制的及时性：较好的控制必须既是发现偏差
④控制的客观性：尽量建立客观的计量方法，避免个人偏见及成见
⑤控制应具有弹性
⑥控制必须配合组织形态
⑦控制应注意预测未来
⑧控制必须针对重点
⑨控制必须为人所了解
2、冲突产生的主要原因及其解决方法是什么？
⑴主要原因：①资源有限，不能满足要求
②责权与分工不当造成的矛盾
③个人的品质，品德不符合社会和团体常规的要求，不能为他人和团体
接受
④信息来源不一，掌握情况多少不同
⑤价值观不一，追求的目标和侧重点不同
⑥由于知识经验的不同，对同一事物的看法不同
⑦岗位分工不同，考虑角度不同
⑵解决方法：①调节法：冲突双方通过协商或谈判，订立一个协议或公约来解决冲突的方法
②互动法：冲突双方在第三者（专家或领导）的协助指导下，通过充分讨
论来解决冲突的方法
③裁决法：指由握有权力的人或组织对冲突作出的方法
⑤支配法：冲突的一方利用之间手中的权力或武力迫使冲突的对方退却放
弃的解决方法
⑥拖延法：拖延一些时间，使矛盾双方激动情绪平静下来，问题的实质暴
露更加清楚时再行处理
3、领导的影响力可以细分为哪些权力？（来源）
⑴职位权力：由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的，这样的权力随着职务的变动而变动。在职就有权，人们往往出于压力和习惯不得不服从这种职位压力
⑵个人权力：不是由于领导者在组织中的位置，而是由于自身的眸子而特殊条件才具有的，不会随着职位的消失而消失，而且对人的影响是发自内心的，长远的
影响力具体分为：⑴①惩罚权 ②奖赏权 ③合法权 ⑵④模范权 ⑤专长权
4、双因素理论的主要理论是什么？
赫兹伯格认为，使职工感到满意的因素与是职工感到不满意的因素是大不相同的，使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。
他把造成职工非常不满的原因：公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件称为保健因素，这些因素改变了，只能消除职工的不满，怠工与对抗，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们工作的积极性，促使生产增长，即只能防止疾病，治疗创伤，但不能提高体质；而把使职工感到满意的原因：工作富有成就感，工作成绩能得到认可，工作本身具有挑战性，负有较大的责任，在职业上能得到发展等称为激励因素，这类因素的改善，能够激励职工的工作热情，从而提高生产率，如处理不好，也可引起不满，但影响不是很大。
5、通常人际关系破坏的原因是什么？
⑴个人品质的缺陷：①自私---私心过重，精得可怕
②虚伪---虚情假意，表里不一
③骄傲---自我膨胀，蔑视他人
④刁钻---拨弄是非，制造矛盾，破坏团结
⑵管理工作的不足：①沟通不良
②过分竞争
③非正式组织的消极作用
④政策与领导方式不当
6、、什么叫非正式组织？它有那些优缺点？
◆非正式组织：在企业的共同工作中，人们必然相互发生关系，由此形成一种非正式团体，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系，就是非正式组织。
⑴优点：使个人有表达思想的机会，能提高士气，可以促进人员稳定，有利于沟通，有利于提高工人们的自信心，能减少紧张感觉，在工作中能使人感到温暖，扩大协调程度，减少厌烦感等。
⑵缺点：可以集体抵制上级的政策与目标，强迫组织内部的一致性，从而限制部分人的自由和限制产量等。
◆ 非正式团体：人与人在交往过程中，根据自己的爱好、兴趣、情感自发产生的，它的权
力基础是自下而上形成的，成员之间的相互关系有明显的感情色彩，并以此作为行为的依据。
⑴优点：①协助工作 ②分担领导 ③增加稳定 ④发泄感情 ⑤制约领导
⑵缺点：①倾向保守 ②角色冲突 ③滋生谣言 ④不良压力
7、统一指挥原则的内容是什么？
无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。
8、现代管理流派之一的权变理论流派的主要思想是什么？
◆组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的，这是一种固有的性质，而环境的复
杂性又给有效的管理带来困难，从而以前各种管理理论所适用的范围就十分有限，例外的情况越来越多，因此管理方式或方法也应该随着情况的不同而改变。
◆为了使问题更好的解决，要进行大量的调查和研究，然后把组织的情况进行分类，建成模式，据此选择适当的管理方法。
◆建立模式时应考虑的因素：①组织的规模
②工艺技术的模糊性和复杂性
③管理者位置的高低
④管理者位置权力
⑤下级个人之间的差别
⑥环境的不确定程度
9、结合实际谈一下你对巴纳德权威接受论的理解？
管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上认可，管理者权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级人员接受其命令的程度，单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。即一项命令是否具有权威，决定于命令的接受者，而不在于命令的发布者。
10、企业社会责任的涵义是什么？
企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社会公共利益影响的责任。其内容包括内部、外部的经济责任和内部、外部的社会责任。
11、组织老化及其对策
⑴老化标志：①机构臃肿 ②反应迟钝 ③文山会海 ④模式僵化
⑵对策：①定期审议---把组织结构的调整，精简列入议事日程，定期进行
②破格行为---为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采用一些
破格行为，逼迫组织焕发活力
③走动管理和越级建议---规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要
深入第一线；鼓励普通职工反映问题，提出建议，参与管理
④人员平行流动---可以防止和克服思想僵化，行为僵化，有利于培养多面和
全面管理人才
⑤灵活用工方式---可以使组织增加弹性，防止组织的老化
⑥组建团队组织---根据工作需要，组建一些精干团队组织
12、组织变革
◆组织变革的动因：
⑴外部动因：市场、资源、技术和环境的变化，管理者控制不了的
⑵内部动因：人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的
◆组织变革的分类：
⑴按领导者控制的程度：主动和被动变革
⑵按工作的重点：以人为中心、以组织为中心、以技术为中心的变革
◆组织变革的实施步骤：①发现问题征兆。认识变革的必要
②诊断问题
③选择变革的方法
④分析变革的限制条件
⑤正确的选择推行改革的方法和策略略
⑥实施变革计划
13、简述矩阵型结构的优缺点。（简述直线、事业部、模拟分权、委员会结构的优缺点）
◆矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形成发展而来的一种组织结构。
⑴优点：①其由项目进行组织的，加强了不同部门之间的配合和信息交流
②克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象
③具有工作小组的机动灵动性，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散，
一个人可同时参加几个项目小组，大大提高了人员利用率
④由于职能人员直接参与项目，而且在重大决策问题上有发言权，这使他们
增强了责任感，激发了工作热情
⑵缺点：①项目负责人的责任大于权力
②造成双重指挥
◆直线职能型结构
⑴优点：①分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限
②各职能部门仅对自己应做的工作负责任，可以专心从事这方面工作，因此
有较高的效率
③稳定性高，内部外界环境变化不大时，易于发挥组织的集体效率
⑵缺点：①缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大
②不易从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才
③使整个组织系统刚性较大
④分工很细，手续繁多，反应较慢，不易迅速适应新情况
◆事业部结构：一个企业内部对于具有独立的产品与市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
最高管理当局必须保持三方面的决策权：①事业发展的决策权
②有关资金分配的决策权
③人是安排权
⑴优点：①使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使整个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调监督等较低层次的管理工作
②既有较高的稳定性，又有较高的适应性
③扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加
⑵缺点：①对事业部一级的人员管理水平要求很高
②集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致
③各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本较高
◆模拟分权结构：介于直线职能结构和事业部结构之间
⑴优点：解决了企业规模较大不易管理的问题，高层管理人员可以在可能的范围内把权力分给生产阶段一级的管理人员，减少了自己的行政工作，从而能把精力集中于战略性问题上
⑵缺点：①无法使组织中每一个成员都能明确自身的任务，各个部门领导人也不易了解整个企业的全貌，在沟通效率和决策权力方面有较大缺陷
②要求各个生产阶段负责人有较强的容忍力，将本单位和个人利益交给上级处
理
◆委员会组织：
⑴优点：①集思广益 ②集体决策 ③便于协调 ④鼓励参与
⑵缺点：①委曲求全折衷调和 ②责任不清，缺乏个人行动
14、简述目标管理的基本思想。
⑴目标管理：一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营，评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
⑵实质：①重视人的因素 ②建立目标锁链与目标体系
⑶具体方法：①目标的设置 ②实现目标过程的管理 ③总结和评估
⑷分析：A、优点：①它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果
②目标管理有助于改进组织结构和职责分工
③目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性，提高了士气
④目标管理表现出良好的整体性
B、缺点：①目标难以制定
②目标管理的哲学假定不一定存在，这里不仅仅指群众，而且包括
领导
③目标的商定很费时间
⑸注意问题：①推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础
②能否推行目标管理关键在于领导
③目标管理要逐步推行，长期坚持
15、组织设计的有关内容：
◆基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性
◆目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果
◆基本任务：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象
◆组织设计的传统原则：①层级原则 ②管理跨度原则 ③统一指挥原则 ④责权一致原则 ⑤适当的授权原则 ⑥经济原则 ⑦分工与协作原则 ⑧执行与监督分离原则 ⑨精简与效率原则
◆组织设计的动态原则：①职权与知识相结合的原则：要求职能人员和专家拥有一些必要职权，以便有效发挥作用，为组织服务
②集权与分权相平衡原则
③弹性结构原则：a、使部门结构具有弹性 b、使职位具有弹
性16、简述组织生命周期理论的主要内容
⑴创业阶段：组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，成长经由创造力，管理松懈，易产生“领导危机”，组织的生存和成长完全取决于创业者的素质与创造力
⑵聚合阶段：成长经由命令，易产生“自主性危机”。
⑶规模化阶段：成长经由授权，易产生“控制性危机”
⑷成熟危机：成长经由协调，易产生“官僚主义危机”和“硬汉危机”
⑸成熟后的阶段：此阶段组织的发展前景既可能通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟，稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退，成长经由合作
17、有效团队的特征：⑴目标明确 ⑵非正式的气氛 ⑶参与 ⑷倾听 ⑸君子之争 ⑹共识 ⑺公开的沟通 ⑻明确的角色与任务分派 ⑼分享领导权 ⑽对外的关系 ⑾多元化风格 ⑿自我评估
18、领导人的团队建立策略：⑴认识成员 ⑵确定团队的目标 ⑶明确角色 ⑷建立标准 ⑸描绘计划 ⑹鼓励提出计划 ⑺维持平衡 ⑻分享光荣 ⑼强调参与 ⑽庆贺成就 ⑾评估团队的有效度
19、简述管理者的职责。
◆管理者：指挥别人活动的人
◆管理者的职责是完成所分派活动的义务，分为执行职责和最终职责
◆管理者应对他授予了执行职责的下属人员的权力最终负责，并授予其职权相当的执行职责，最终职责属于管理者，不能下推。
20、何谓有效的管理？
有效的管理既讲效率又讲效益。
◆效率：投入/产出
◆效益：目标达成度
有效的管理不仅效率高，即用比较经济的方法达到预定目标，做好做对事情。
21、正确授权的基本要点是什么？
①明确授权目的，即授什么，授给谁
②具体指明下属的权限范围
③允许下属参与该任务的决策
④通知和授权活动有关的人，授权已发生
⑤建立反馈控制机制
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