民营医院薪酬制度综合改革的探索与实践

居留妹;杨文宝

【摘 要】回顾实施民营医院薪酬制度综合改革的实践,指出实施改革的重要性.介绍扬州洪泉医院实施薪酬制度综合改革,建立“绩效考核机制、薪酬分配机制、多元激励机制”的主要做法,提出了改革中所要注意的问题. 【期刊名称】《现代医院管理》 【年(卷),期】2013(011)003 【总页数】3页(P29-31)

【关键词】民营医院;薪酬制度综合改革;探索与实践 【作 者】居留妹;杨文宝

【作者单位】扬州洪泉医院,江苏省扬州市225200;扬州洪泉医院,江苏省扬州市225200

【正文语种】中 文 【中图分类】R197

自2010年起，国家全面推行事业单位收入分配制度改革，各地公立医院相继建立起将岗位责任、工作业绩、贡献大小紧密相连的新的绩效收入分配制度，医护人员的工资有了较大幅度的增长，由此对民营医院的工资制度形成了较大冲击。如何应对公立医院绩效工资改革，继续保持民营医院在工资收入方面的优势，成为每一家民营医院都必须思考和解决的课题。扬州洪泉医院针对公立医院绩效工资改革的现

状，积极探索，大胆创新，建立了一套“以绩效工资为基础，多种分配制度并存”的民营医院薪酬制度，走出了一条民营医院薪酬制度综合改革的新路子。 1 实施薪酬制度综合改革的背景与意义 1.1 吸引人才加快医院发展的迫切需要

扬州洪泉医院创办于2006年，是苏北地区最大的民营非营利性综合性医院，占地面积240亩，完全按照现代化三级甲等医院标准建设，集医疗、教学、科研为一体。设有临床、医技科室28个，住院大楼为16层，面积3万平方米，一期开设床位680张，年收入近1.5亿元。医院之所以能够发展到今天的规模，主要得益于拥有一大批各个层次的专业技术人员。医院创办之初，全院300多名专业技术人员中有100多人是从公立医院“跳槽”过来的，几乎所有的临床科室负责人、护士长都来自于其他公立医院。这么多的人敢于打破铁饭碗，除了医院领导的“礼贤下士”之心及“三顾茅庐”之情外，还有一个重要因素就是医院的高薪酬、高待遇。优厚的薪酬待遇不断吸引着全国各地优秀人才的加入，目前全院已拥有各类专业技术人员500多人，其中，博士、硕士20多人，高级职称40多人。实践证明，“人才资源是第一资源”，如何建立优越的薪酬激励机制，更好地引进人才、留住人才成为加快医院发展的关键所在。 1.2 应对公立医院绩效工资改革的根本办法

民办医院由于体制障碍小、管理机制活，薪酬制度明显地比公立医院好。洪泉医院摒弃了公立医院那种“工资+奖金”的单一模式，建立了以岗定酬和以贡献发奖金的分配机制，使得各个层次的员工收入都明显高于公立医院，如科室负责人要比其他医院同类人员高出2至4倍。

然而，公立医院实施绩效工资后，其工资结构由原来的“工资+奖金”变成了“基础性绩效和奖励性绩效”两大部分，其中基础性绩效工资为岗位工资、薪级工资、岗位津贴、生活补贴共4项[1]，按照国家统一的政策和标准来执行;奖励性绩效工

资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放，具有激励性功能，是新工资制度的核心部分，也是挑战民营医院工资制度的关键因素。实行绩效工资以后，公立医院员工月基本工资普遍上涨了1000元左右，再加上年终绩效考核所应兑现的奖励性绩效工资，其与民办医院的工资收入差距已越来越小。因此，民办医院必须要加大员工的收入分配制度改革，更好地应对公立医院绩效工资改革的挑战。 1.3 创新民营医院薪酬激励分配机制的重要举措

扬州洪泉医院自创办以来，主要实行了两种工资制度:一是对医技、临床科室主任和护士长及关键岗位的高层次人才实行背靠背的“协议制”;二是对普通的专业技术人员及大中专毕业生，实行参照事业单位管理、但又依据岗位和贡献大小上浮工资与奖金的“活工资”机制。就“协议制”而言，在创业初期对于引进人才、调动人才的积极性发挥了较大作用。但时间一长，背靠背工资的保密性大大降低，反而造成了相互间的比较，甚至产生了极大的负面影响，少数人也因协议工资的高低而负气跳槽。就普通员工的“活工资”而言，已与绩效工资改革后的公立医院收入差距甚微。因此，改革现有工资制度的弊端，创新医院薪酬激励分配机制，进一步调动员工积极性，势在必行。 2 实施薪酬制度综合改革的主要内容

实施薪酬制度综合改革的目标是:建立以绩效工资为基础，多元分配激励机制并存的薪酬制度。具体内容体现在以下三个方面: 2.1 建立以绩效考核为核心的绩效管理系统

一是加强对绩效考核工作的组织领导。医院成立了以院长为首的包括医疗、护理、院办、人事、财务、科教、信息、总务等各部门人员组成的绩效考核管理领导小组，并充分利用计算机管理系统，建立起全院信息共享平台，由医务、护理、院办、人事、财务等部门及时对医院的运行情况进行监督与管理。同时，实行院科两级的考核模式，医院负责对科室的考核，科室负责对员工的考核，提高了考核效率。

二是合理制定绩效考核指标。根据近年来医院实施目标考核的实际情况，重新规划和建立了以病人为中心、以工作数量和工作质量为导向的综合考核指标体系。突出考核重点，临床医生以效率、效益、质量考核为主，兼顾对危重病人的抢救、高新技术开发与应用等;护士以工作量为主，重点考核占用床位数、出入院人数，并结合护理质量，辅以消耗定额管理;医技科室则以成本效益考核分配为主，工作量考核为辅;行政后勤人员根据岗位要求以及工作量的大小，突出“管理”与“服务”的考核。

三是区别不同岗位实施分类考核。将考核类别分为医师、护理、医技、行政和后勤五大类。将医生与护士的绩效分别核算，以解决医护人员因工作性质、技术侧重点不同而导致的分配矛盾;将手术科室与非手术科室的绩效分开制定，以体现手术医生的风险与劳动强度;将科主任、护士长等中层干部以单独模块进行考核，以突出个人业务能力与管理能力。分类考核较好地发挥了绩效管理在医院运行过程中的积极作用。

2.2 建立以工资收入为主的薪酬分配机制

如何合理设计薪酬分配机制是推行薪酬制度综合改革的核心，既要让大部分人的工资涨起来，又要兼顾公平、兼顾成本核算。

一是改革保密式的“协议制”工资，建立公开透明的“年薪制”绩效薪酬机制。对科室主任、护士长以上中层干部及关键岗位的高层次人才，不再实行背靠背的“协议工资”，转为实行公开透明的“年薪制”绩效工资。科主任、护士长的保底年薪为8万～10万元，特殊人才的最高年薪可达20万元。过去的“协议制”工资不管任务完成与否，年底均一次性全额兑现;现在则与绩效挂钩，从年薪总额中拿出20%的比例，作为奖励性绩效工资根据考核情况发放，并将考核结果作为下年度年薪升降的重要依据，真正体现了“赛马”精神，体现了竞争。

二是改革简单的“浮动制”活工资，建立科学合理的“考核制”绩效工资机制。在

参照公立医院实行绩效工资的基础上，大胆改革，将非年薪制人员的工资构成设计为“基础性绩效”和“奖励性绩效工资”两个部分。其中基础性绩效工资(含岗位工资、薪级工资、岗位津贴、生活补贴)为固定工资，参照公立医院标准执行，占工资总额的60%;奖励性绩效工资为“活”的部分，占工资总额的40%，但重点体现考核和奖励。奖励性绩效工资实行按月考核分配，考核内容由效率指标、效益指标、质量指标和行为指标四部分组成。其中，效率指标主要考核工作量，效益指标主要考核经济效益，质量指标主要体现医疗质量的规范要求，行为指标主要体现职业道德、医德医风、服务态度、劳动纪律和规章制度。通过上述指标的定性和定量考核，既体现了岗位竞争，规范了医院管理，又提高了员工收入，激发了工作热情。 三是改革后勤人员的“死工资”，建立符合市场行情的“活工资”。根据驾驶员、水电维修工、厨师、勤杂工等不同工种的市场行情，制定固定工资标准。根据工作量大小，完成任务的质量发放奖金，同时享受各类保险，既解决了招工难的问题，又合理消化了忙闲不均工资定额难的问题。 2.3 建立以人为本的多元分配激励体系

一是建立董事长奖励基金。对于一些创收较低的特殊岗位专门人才、知名度较高的特殊人才、创收较高的关键岗位人才及对医院作出重大贡献的各类人才，在对其实行年薪制或绩效工资制的基础上，通过建立董事长奖励基金的办法，以特殊奖励的形式，进一步提高他们的薪酬收入，以更好地用好人才、留住人才。

二是试行住房奖励制度。拥有住房是员工的渴望，而高房价又是影响员工生活的重要因素。为增强医院高层次人才的吸引力，试行住房奖励，凡从二级及以上医院引进的工作满10年且取得主治医师以上职称的人才，可享受成本价购买医院提供的商品房，今后如在医院服务期满10年即可拥有房产权，此举极大地稳定了高级人才队伍。

三是注重精神奖励。医疗行业既是一个受人尊重的高收入行业，但也承担着相应的

高风险和高压力。因此，医护人员也急需各种精神补偿，使他们的心理需求得到满足。为此设立了各种非经济性的精神奖励，如通过设立科技成果奖、技术创新奖、优秀管理奖、优秀论文奖等项目，进一步激发各类专业技术人才的创新能力。选送骨干人才赴院外培训学习和进修深造机制，使员工的职业生涯发展有了更广阔的空间，进一步激发了员工的工作热情。 3 实施薪酬制度综合改革应把握的几个问题 3.1 调动员工参与薪酬制度综合改革的积极性

人力资源部门要认真做好改革的宣传解释工作，让全院职工充分认识到这种分配制度的优越性。同时，要积极支持和鼓励全院职工参与薪酬设计和绩效考核方案的讨论、制定与实施，充分体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得，优劳优酬，技术优先，差距适宜”的原则，倾听广大职工的意见，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来[2]。

3.2 不断完善绩效考核的考评与反馈系统

绩效考评是发放奖励性绩效工资的根本依据，必须加以重视。在考评方法上，应建立以院长行政查房为龙头、以职能科室检查为依据、以科室自评为重点、全员参与为基础、病人参与及社会监督为补充的绩效考评系统，片面强调或忽视哪一个环节都不行。在考评反馈上，可采取现场反馈、网上信息发布、院科两级绩效沟通、定期反馈考核结果、妥善处置考核争议等方法，不断完善绩效管理系统，充分发挥绩效考核在工资收入分配中的积极作用。 3.3 注意把握好各类人员薪酬收入的分配比例

合理确定医生、护理、药剂、医技、行政后勤人员之间的分配比例关系。坚持“一切为了病人，为了病人一切”，牢固树立“临床围着病人转、药技围着临床转、行政后勤围着临床与医技转”的管理理念，并以此为指导思想，合理确定医院各类人员工资收入分配比例。根据医院实际，确定各类人员之间的比例，基本做到了收入

分配向一线倾斜[3]。 参考文献

[1] 李颖，王虎峰.公立医院绩效工资改革难点解析和实施策略[J].中华医院管理杂志，2010，23(4):244－246.

[2] 余华英，沈华亮.公立医院绩效工资分配办法改革初探[J].医学与社会，2008，(8):32－34.

[3] 王艳茏，张绍军.医院绩效工资制度之我见[J].中国卫生经济，2011，30(3):69.