篁！皇星 ： 定件的作用。 （４）为员工制定知识更新方案。 （５）建立员工工作——家庭平衡计划。 二、职业生涯的内容 员工职业开发活动的主体包括个人与组织两个方面， 即职业计划和职业管理。 １、个人职业计划 （６）为员工提供职业指导。 （７）制定员工的退休计划。 ３、员工职业计划与管理系统 有效的职业计划与管理系统必须是员工职业计划与企 业职业管理两者的结合，也是员工个人与企业互相选择的 活动过程，双方应承担各自的责任。图表６－１显示了职业管 理过程中所包括的步骤以及企业和员工双方的责任。 从图表６－１中可以看出，在员工职业计划活动中，企业 个人职业计划是指确立职业目标并采取行动实现职业 目标的过程。企业的员工都有从现在和未来的工作中得到 成长、发展和获得满意成就的强烈愿望和要求。为了实现自 己的愿望，需要有一个实现目标的途径，制定自己成长、发 展和满意的职业计划。职业计划包括四个方面： （１）自我定位。围绕自己的能力、兴趣及职业发展的要 求和目的，形成一个客观、全面的自我定位。 是员工职业生涯的重要场所；员工在制定个人职业计划时， 需要外界的帮助。企业通过选聘、培训、考核、晋升等人力资 源政策来影响员工职业计划；企业有责任帮助员工，使其个 人计划与企业的整体发展相结合，并为员工提供有利条件 来实现职业计划。 （２）目标设定。以自我定位、个人价值观为基础，确定长 期与近期的职业目标。 （３）目标实现。通过各种积极的、具体的行为去争取目 标的实现，职业目标实现主要依靠个人在工作中的表现及 业绩，但也要有超出现时工作、适应未来变化的技能和知识 等前瞻性准备，以及为平稳职业目标和生活、家庭目标而做 出的努力。 三、影响职业生涯发展的三大主要因素 １、员工的个人职业兴趣 美国职业咨询专家Ｈｏｌｌａｎｄ把人的个性特点与职业特 点做了比较研究。他把人的人格类型分Ｒ、Ｉ、Ａ、Ｓ、Ｅ、ｃ六 种： （４）反馈与修正。在实现职业目标过程中不断总结经验 教训，不断反馈、修正最终的职业目标。 （１）Ｒ——现实型（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）：这种类型的人喜欢身体 的、运动的、技术性的活动，特别是体力活动。这类人更喜欢 处理具体的问题，倾向于以机器、物体为对象，室外活动为 特点的工作。例如，适合这类人的职业有机械工人、现场技 术人员、驾驶员等。 （２）Ｉ——研究型（Ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｖｅ）：这种类型的人擅长归 纳思考类的活动。这种类型的特征是抽象的、分析型的。这 类人倾向于从事专业研究工作，适合的职业有科学家、研究 开发人员等。 （３）Ａ——艺术型（Ａｒｔｉｓｔｉｃ）：这种类型的人和他人的接 ２、企业职业管理 企业职业管理就是企业提供帮助员工成长、发展的计 划与企业需求、发展相结合的行为过程。主要目的在于把员 工与企业的需要统一起来，最大限度地调动员工的积极性， 提高员工归属感。职业管理是企业为员工设计的职业开发 与援助计划，具有一定的引导性与功利性。承担企业职业管 理工作的主要是人力资源部门及各职能部门主管。具体包 括以下内容： （１）对员工个人能力和潜力的正确评价，即通过对员 工选聘、绩效评价资料的收集以及心理测试，对员工进行 测评。 触是间接的，他们通过音乐、美术等创作来表明自己。此外， 他们感情的表达方式直接，回避和他人相处产生的问题。适 合的职业有画家、作家、音乐家等。 （４）ｓ——社会型（Ｓｏｃｉ１）：这种类型的人喜欢社交活 ａ动，关心社会问题以及对教育活动感兴趣。他们主要的价值 （２）向员工提供职业发展的信息，给予公平竞争的机 会。 （３）为员工制定培训与发展计划，确定职业生涯路径。 图表６—１ 职业管理步骤以及企业和员工的责任 维普资讯 http://www.cqvip.com
｜【 塑 的工作，即使这些工作带有较高的风险。 （２）权力目标。一个有较强权力欲望的人必然会选择那 偏重于人道的、宗教的。适合的职业有教师、咨询人员等。 （５）Ｅ——企业型（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ）：这种类型的人在指挥他 人、监督他人或销售物品的场合下，具有使用巧妙的语言技 术吸引人的能力，喜欢担任领导角色，爱冒险。适合的职业 有企业策划、制片人、销售和经营方面的工作。 （６）ｃ——事务型（Ｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎａ１）：这种类型的人具有实 际的、良好控制的、有条理的、和善的特点，能够不打折扣地 服从组织的需要。适合的工作有事务管理方面的工作。例 些可以管辖多人的职业，而不会选择去大学里面当教师。 （３）工作经历的预期。许多人希望自己的一生中有更多 的阅历，这类人就不会在一个企业或一个职位上服务很多 年。为了增加自己的工作经历，他们会不断地调换工作。一 定期间内，希望经历不同的工作。 （４）时间目标。每个设计自己职业生涯的人都会有一个 如，会计师、行政管理人员、银行工作人员等。 当然，上述的６种人格类型难以涵盖所有人的特点。而 大多数人都难以准确地与６种中的一种完全吻合。很多人 是同时具备两种甚至三种人格特征的。因此Ｈｏｌｌａｎｄ建议把 这６种特征排成一个六角型，如图表６—２所示。 最终的目标，也就是在退休之前做到什么职位（或其他的一 些目标）。对实现这些目标的时间安排也影响到对职业生涯 的规划。 Ｒ：现实型 Ｉ：研究型 李开复的人生规划 中国大学生的“思想教父”李开复先生在２００５年７月 正式从微软跳槽谷歌，任职谷歌全球副总裁兼中国区总裁， 直至２００６年１月份，谷歌与微软达成和解协议，李开复在 Ｃ：事物型 Ａ：艺术型 谷歌中国的工作才得以全面解禁。李开复的求学和职业生 涯中的几个关键要素，成就了他的人生规划。 １、选对专业 在研究历史政治的父亲影响下，李开复在美国哥伦比 亚大学一开始选择的是法律，以８０年代的美国社会看，在 名校毕业后当一名律师是收人多、地位高、前途好的理想职 业。但是，到了大二李开复发现自己并不喜欢这个专业，在 Ｅ：企业型 Ｓ：社会型 接触计算机之后，疯狂地喜欢上了这个专业，每天废寝忘食 图表６－２ Ｈｏｌｌａｎｄ人格类型图 地编程，随后便放弃法律专业一年多的学分，转入了在当时 看来“前途未卜＇＇的计算机专业学习。 Ｈｏｌｌａｎｄ认为，如果一个人具备多个人格类型的特征， 只要这几种人格特征在图中是相邻的，他的职业目标就比 实际上，这是李开复最重要的一个决定。因为选择了计 算机专业，使其数学天赋得以淋漓尽致地发挥；因为选择了 计算机专业，强烈的兴趣激发了极大的激情，为李开复带去 了持久的动力，让他敢于大胆尝试，积极主动地争取成功的 机会。结果，他在计算机领域取得了辉煌的成就：第一个开 发出“非特定人连续语音识别”系统，开发出击败人类的国 较容易选定。如果具备的多种人格类型是对立的，那么就较 难形成自己的职业目标。 ２、个人的职业生涯偏好 每个人对于工作都有自己的偏好，比如可能在地区、工 作时间、工作压力大小等方面都有自己的偏好，这些偏好就 会影响到对未来职业生涯的选择。如一个人从职业兴趣上 看乐于与人交往，属于企业型的人才，应该说比较适合做销 售，但是他非常厌烦出差，而对工作地点的偏好使他会选择 在本地工作的一类职业。当然，这些偏好的形成原因是多种 多样的。 际象棋世界冠军——“奥塞罗”人机对弈系统，成为卡内基 梅隆大学计算机系的助理教授，２０００年又成为美国电气和 电子工程师协会的院士。如果没有改学计算机，那么今天的 李开复也许只是一个不快乐、不成功、不知名的小律师。 “想要爱你所做，要先做你所爱”。每个人在接受高等教 育或走上工作岗位的时候，都会面临一个重要的选择，就 是将会影响职业生涯的——专业。成功不一定是靠专业知 ３、个人的事业目标 人由于性格自身的因素或者外界环境的影响，追求事 业的目标会有所不同。以下几个方面都会影响人们对职业 的选择： 识，但选择一个正确的、适合自己的专业，会让自己走对 路、做对事。对于２５岁之前的人来说，选择专业是跨出 职业生涯道路的第一步，应当结合自己的兴趣、理想、价 值观和天赋来考虑自己的发展定位。假设姚明如果没有选 择打篮球，而是和普通家庭的孩子一样读完大学再出来找 （１）薪酬目标。一个始终以赚更多的钱为目的的人，他 可能会放弃一份平静、稳定的工作，而选择能够有较高报酬 维普资讯 http://www.cqvip.com
箜 皇星雄鹰： 给他堕 工作的话，恐怕是不可能有现在这样的影响力和成绩的。 所以，选择先于努力，人生只有一回，强迫自己做不喜 欢的事情，将会付出巨大的机会成本，平庸地度过一 生。如果不想人生留下遗憾，就应该在全力以赴之前慎 重选择。 ２、选对环境 很小的差异，但是这种差异却造成了巨大的差别！这种差异 就是所具备的心态是积极的还是消极的，巨大的差别就是 成功和失败。”积极的心态能使人看到希望，激发自身的潜 能，有助于克服困难，保持进取的旺盛斗志。而消极的心态 则使人沮丧、抱怨、失望、自我封闭，限制和扼杀自己的创 造力。 李开复主动地找上谷歌时说了一句话，“我不会在７０ 岁的时候因为看到谷歌是世界最大的公司，而后悔没有在 应该说，李开复是幸运的，除了自身的天赋之外，他成 功的另一个关键要素是他在良好的环境中成长。美国的教 育方式以赞扬和激励为主，鼓励学生锻炼推理能力和创新 ４３岁的时候把写好的Ｅｍａｉｌ发出去”。事实上，李开复跳槽 只有两个主要原因：一，谷歌是个充满活力、激情、创新自由 的类似研究院的公司，其二是，谷歌可以满足李开复回国工 作的愿望，因为中国有他极其期望和牵挂的大学生。 ４、情商重于智商 能力，所以，受过美国教育的学生通常具有触类旁通、举一 反三的分析能力。在攻读博士的时候，李开复选择了开明的 导师瑞迪，开始了语音识别系统的研究，当他提出了和导师 大相径庭的解决方案时，导师并没有阻止他的尝试，而是保 留不同意见地支持他做下去。结果自然是李开复成功了，获 从卓越的科学家到卓越的经理人，证明李开复肯定是 一得了商业周刊颁发的“１９８８年最重要科技创新奖”。这如果 是在强调应试的教育环境中，创新的思维能力就很可能被 扼杀在背诵和应付考试之中。 取得博士学位后，李开复在卡内基梅隆大学教了两年 书，但他发现这并不是他的理想，所以他毫不犹豫地接受了 当时如火如荼的苹果公司伸过来的橄榄枝。要知道，大学教 授在美国是一个知识分子梦寐以求的职业，它有很高的社 会地位和良好的待遇，就算是在今天仍是如此，名牌大学的 一个智商和情商都非常高的人。想在大公司里生存，又要带 领庞大的团队，员工关系是非常重要的。当２０００年李开复 被调回微软美国总部时，有６００多名下属，为了了解员工的 需求，以便有效开展部门工作，他每周与１０位员工共进午 餐，聆听员工的心声和建议，很快地，他了解了所有的下属， 有效地分配了人力资源。 个“助理教授”职位，就有上千名的博士递出申请。选择 “下海”，是李开复人生的又一个飞跃。主动地选择自己所 爱，使李开复一路升迁，从语音组经理到多媒体实验室主 任，再到互动多媒体全球副总裁。到后来为微软组建中国研 究院，改变了微软在国人心中霸权的形象，为中国的大学生 提供职业指导，成为他们的“精神教父”，一切似乎如鱼得 水。但是，七年之后，李开复觉得在微软能学习到的东西不 沈阳华为的员工职业生涯规划与梯队建设 为了分析员工辞职的原因及心态，沈阳华为人力资源 部与工程部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流。通 过访谈与分析，他们发现“对个人发展前景不乐观”是其中 较具共性的主要辞职原因。这引起了沈阳华为工程部与人 力资源部各级主管的不断反思：在员工招聘时存在一些不 足，如没有明确要招聘岗位最合适的人而不是最优秀的人， 某些岗位人力资源配置出现“高配现象”，招聘单纯追求高 素质，将学历、素质相对较高的员工配置在某些对技术要求 相对低一些的岗位；公司对工程师的正向激励与引导不足， 导致工程师平时工作压力较大，组织气氛受到影响；对员工 没有实施有效的任职资格管理，员工很难看到标准的职业 要求是什么，对自己的任职能力盲目自信与乐观。其中，人 力资源管理工作中最主要的失误是，没有注重员工在公司 内部的职业生涯规划，在通过梯队建设激发团队活力方面 重视程度不够。 多了，又做出了一个震惊世界的决定——跳槽谷歌，而且还 公开是自己主动向谷歌投怀送抱的。他的解释是：Ｉ ｎｅｅｄ ｔｏ ｆｏｌｌｏｗ ｍｙ ｈｅａｒｔ。 ３、自信积极的人生态度 李开复是一个普通的人，因为他曾经和我们大多数人 一样：上台演讲会手脚发抖；怕得罪人而不敢行使管理权 力；认为只要创新就一定有市场价值。李开复又是一个不平 凡的人，因为他为了提高演讲能力，强迫自己每月做两次演 讲；勇敢地开除绩效低下的师兄；悟出了一个道理——对人 类有用的创新才是更重要的。这一切源于李开复自信积极 的人生态度，他清楚自己的能力，自信只要我想要的我就可 以，定位清晰，发展方向坚定，持之以恒。拥有自信和积极心 态的人，很容易在职场上游刃有余。如果在台上脸红的李开 复因为被笑称为“开复剧场”，就放弃了演讲，那么他不可能 有这样的影响力——在全国高校每场几千人的巡回演讲， 本来免费的门票在校园中被拍卖至４５０元，甚至还出现了 职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司内 部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部 的自我发展与自我实现的一个过程。公司提出的“创造让 优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的 假票。如果为了同情师兄，而容忍低绩效员工的存在，李开 复不可能成为一个受员工爱戴的领袖。 成功学专家拿破仑・希尔认为：“人与人之间其实只有 有利保障。 薪酬福利、组织气氛、企业文化、企业发展、个人发展前 景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的 ＿ｌｌｌ ｌｌ ｌｌ ｌｌ ｌ维普资讯 http://www.cqvip.com
堡 二 塑 阳华为工程技术人员的成长与培育，同时也为员工个人发 展提供目标牵引。 另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的 用人计划，明确提出在保持现有人员总量的前提下，随着深 圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍逐步 取代深圳队伍。 因素，也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段，但 有时候薪酬待遇往往变成最不堪一击的手段：在招聘工 作经历中，绝大部分应聘者都将在原单位发展机会小作 为离职的主要理由。通过对社会同类企业的薪酬调查与 分析可以发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪 酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员 工的精神面貌、员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所 无法比拟的，员工在这样的企业感觉很有发展前景，也 乐意为企业服务。 第二，建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动 创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通 道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于 激活状态。 通过职业生涯规划，结合企业文化与发展等方式，往往 能够起到非常突出的作用。根据马斯洛的需求层次论，个人 需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。在高科技 对任职资格达标、在现岗位业绩显著且希望调岗位的 员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调 动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位 调动承诺。具体措施包括： 企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满 足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括在企业内部 的职位发展。通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内 部的职业发展梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。通过 １、坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化 的政策，不断培养本地干部。 ２、公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决， 而是优先从公司内部选拔干部。各部门各级主管必须重第 这种激励方式，促进员工在企业不断成熟与发展，企业员工 队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。 在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司 的发展机会太小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成 为他们最关注的问题。职位上看不到上升空间，技术上感觉 发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。 “机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。 通过案例分析，华为人力资源管理者发现现实情况并非像 离职员工个人想象的那样，产品的前途、个人的发展机会 在企业内部还是有不少的，关键在于员工没有看到机会。 二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。 ３、人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘时， 坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘 通知，组织内部应聘和竞聘。 ４、建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术 人员符合以下条件者，经本人申请，可以给与调至市场从事 市场营销工作的机会： （１）在工程部工作一年以上； （２）任职资格达到三级以上； 究其原由，还在于人力资源部门在制度上缺乏牵引，在管 理上缺乏引导与宣传，没有努力让员工看到机会，让员工 产生愿景。 （３）具备从事市场营销工作的基本素质与能力。 ５、工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间允 通过对上述现象的分析与研究，华为人力资源管理者 在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设，出台了一系 列政策，采取了以下措施： 许适当的员工流动，由部门根据员工意愿及业务需要自行 安排，并报人力资源部备案。员工可以直接向部门提出部门 内调动申请，但必须服从部门整体业务安排。 第三，建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。主管 每年与员工就个人在公司内部的职业发展进行双向交流。 第四，推行任职资格认证。任职资格认证的目的在于鼓 励员工“干一行，爱一行”，在个人所从事的领域成为专家。公 司提供同一职位的人同专业水平阶梯，并辅之以薪酬政策， 实现员工个人职业生涯规划的另一种突破一即除了向管 理层方向发展之外，还可以选择专业技术领域的深入发展。 第五，职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同 样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制 度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。让员工感到 不仅仅可以在公司打工挣钱，养家糊口，而且还能看到个人 发展的空间。除了挣钱之外还会感到有奔头，有发展。鼓励 第一，培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。 公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分：深圳华 为技术支援队伍和合资企业沈阳华为技术支援队伍，两支 队伍的业务工作基本是融合为了一体的。其中区域经理、项 目经理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。１９９９年 沈阳队伍的工程担当能力就达到了６２％，而且涌现了一批 交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上 维护与技术支持的重担。根据公司的战略规划，合资企业必 将成为所在区域产品技术支持的主力军。不断加强第二梯 队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发 展的重要人力资源战略。这无疑给沈阳华为的工程技术人 员提供了更广阔的舞台与发展空间。基于此，沈阳华为人力 资源部提出了工程部第二梯队建设的“一一三五工程”—— 成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经 勤勤恳恳、踏踏实实工作的基层员工，建立基层的行政后勤 员工岗位技能等级制度，鼓励员工通过技能与岗位等级的 维普资讯 http://www.cqvip.com
！ 国 责任和权力，领导者也不再为人们尊崇。此时的主要任务 是，要认识和接受退休的现实，学会在家庭和社会活动中寻 ６．２职业生涯的发展阶段及其管理 一找新的满足源；学会用已有的知识和技能从事自己的“职业 后生涯”，平静度过晚年。此间家庭、朋友和社区能够发挥重 要作用。 、职业发展的阶段及其主要特征 大部分工作的人在中学、中专、职业学校或大学接受了 某种形式的组织教育，为他们的工作做了必要的准备。当他 们开始第一份工作的时候，转向同一个企业或其他企业的 另一份工作也就出现了。经过一番职业选择的过程，最终他 二、职业生涯发展的问题与管理 职业生涯的各个阶段中的职业规划是很重要的，然而， 在不同的发展阶段，员工会面临不同的问题与挑战，帮助员 们稳定在一个能做到退休的岗位。每个阶段时间的长短因 人而异，但是大部分工作的人们都经历了所有的阶段。描述 职业生涯发展阶段，有助于组织认识其规律性，有效地协调 组织人力资源规划、组织任用与个人职业生涯发展的关系。 按照职业发展的不同阶段，可以划分为以下几个方面： １、职业探索阶段 工面对问题、解决问题是组织参与员工职业生涯规划的重 要步骤。 １、面对期待与现实落差的管理 员工刚刚完成一定的教育过程进入组织时，员工对组 织的期望与现实之间的差距往往很大。从企业的角度来说， 对于一个基本没有实践经验的年轻人，应该从头做起，通过 在这个时期，个人关于职业的概念来自于媒体、家庭、 学校和书本，有了职业梦想，对自己的职业需求进行了大概 不断地在工作中学习和积累经验，才能委以重任。但对于受 过一定系统教育的员工个人来讲，希望进入组织后就应该 立即获得一定的职位，在与自身专业达到一致和任务的重 要程度方面都应该比较高。由于在这样一个差异之中企业 作为用人方常常具有主动性，而员工处于被动的地位，因此 的评估，已经能够意识到自身的长处和弱点，并通过学习， 选择职业发展的路径。此时，职业生涯发展的主要任务是学 会自我洞察和自我判断，寻找有关职业和工作角色的信息 和机会。在现代人的社会化进程中，这一任务主要是在学校 组织中完成的。 ２、早期的职业确立阶段 便产生了以企业的安排为基础的员工“期望过高”的现象。 对于这个问题，从现代企业人力资源管理的根本出发，应该 从两个方面人手，由双方来共同解决：作为员工个体，一方 面要首先认识到自身在实践经验方面的不足，踏踏实实一 步步做起，在工作中不断成长。另一方面，限于青年人在自 我评估和自我认识方面的不足，作为教育者，应该在他们进 在这个时期，个人角色发生了重大变化。随着其进入组 织，由求职者变成为职业组织的成员。此时，个人职业生涯 发展的主要任务是进入最初的职业体验，接受第一项工作 任务；发现和处理职业梦想与现实之间不吻合带来的问题 和焦虑；调整自己的态度和价值观，尽快熟悉组织文化，学 入组织之前进行辅导与咨询，帮助他们避免不现实的过高 期望；作为企业组织，在意识到这个问题的基础上，应该尽 量为新员工提供一些有挑战性的工作机会，帮助他们能够 迅速地成长起来，真正使他们能够在发挥自己特长方面起 积极的促进作用。 ２、面对压力的管理 会“圈子”里独特的语言，符合其行为模式，与领导和同事建 立良好的人际关系；学会应付第一项工作带来的成功感和 挫折感；评价自我的工作能力与适应性，判断自己的选择是 否正确；提出进一步的个人职业发展道路，即是决定积极地 调整自我与工作的适应程度，寻求提拔、晋升的方式，抑或 决定混日子，还是跳槽到新的工作领域。 ３、职业生涯的持续阶段。 员工在企业组织工作过程中会遇到来自各方面的种种 压力，包括各项具体工作任务的压力、同事之间的人际关系 压力、上下级的关系压力，甚至包括来自工作与家庭关系的 包括个人职业生涯的中期（３５岁～４５岁之间）和后期 （４０岁～６０岁之间）。在这个时期，由于经验的积累，有些人 被组织委以比较重要的工作责任或担任了比较重要的职 务，他感到在组织中的地位比较安全、稳固。有些人则与其 原有的职业梦想差距较大。此时职业发展的主要任务是，处 压力等等。面对各种压力，员工的承受力如何、处理压力的 能力如何，以及对待压力的基本态度都会直接或间接地影 响到员工的工作态度和工作效果。作为企业组织，通过对发 生在员工身上的压力状况进行分析之后，应该积极地帮助 理好自我发展与家庭发展的矛盾，使其与工作协调起来；进 一他们克服和改善环境的不利状况，帮助他们作出调整，以轻 松的心态投入工作。特别是，企业在帮助员工减压方面的作 步学习，发展自己的职业绩效标准，稳固在组织中的地 位；意识或评价职业对自己未来发展的意义，抑或作出新的 用应该更多地来自通过对员工内心的承受力和自我协调能 力的疏导和培养，即通过内在的强化作用，而非外在的强制 手段。只有员工自身的认识水平和抵抗力、承受力提高了， 才能从根本上解决问题。企业进行压力管理可以采用压力 面试等考核方法、积极的培训措施等等。 职业选择决定；学会使用权力的技能和技巧，树立良好的公 众形象等。 ４、衰退或离职阶段。 在这个时期中，个人逐步从组织中退出，收缩了原有的 ＴｌｏＮｓ ８５ 中国新通信 维普资讯 http://www.cqvip.com
忸堕二 二二 童 篁 ３、面对职业途径的管理 所谓职业途径，是指员工依照何种路径或沿何种方向 实现职业生涯的不断进步和发展。在组织中，存在不同的发 展道路和发展方式可供员工选择的，这些不同的选择对选 择者提出不同的素质与能力的要求。 （１）员工职业发展的道路选择。员工职业发展根据工作 性质不同分为专业技术型与行政管理型两类： 道畅通，经常开展纵向对话，直接了解下级的进展与不足， 并促进相互需要的满足，适时地调整、修正原定的计划，使 其符合实际的情况。 ６．３组织参与员工职业生涯规划和开发方式 一专业技术型发展道路。是指工程、财会、销售、生产、人 事、法律等职能性专业方向。它们的共同特点是都要求有一 定的专门技术性知识与能力，并需有较好的分析能力，这都 是需经较长期的培训与锻炼才能具备的、而这些又是遵循 这些道路获得进展与成功所要求的。有志于这些方向的员 、组织参与员工职业生涯规划过程 组织在个人职业生涯中，主要起指导和辅助的作用，这 具体表现在：第一，将人力资源规划与个人职业生涯发展联 系、统一起来；第二，进行职业发展预测，分析职业发展的走 向；第三，系统研究组织提供的各种职业生涯发展的机制与 通道，帮助个人开发职业能力；第四，向员工提供职业选择 方面的信息，开展职业咨询；第五，促使员工更多地参与组 织为职业发展安排的活动；第六，帮助个人协调或解决员工 自我发展与家庭发展带来的冲突和矛盾，给员工以物质、精 神和时间上的支持。组织协助个人制定职业生涯发展规划 的具体方法如下： １、建立职业发展的信息与预测系统 由于组织在确立组织目标和进行人力资源需求预测的 同时，要广泛收集职业发展的信息，预测职业发展的趋势， 故而可同时建立有关职业的信息系统。职业发展信息内容 包括职业的性质及其在社会中的地位和发展方向，从事该 职业必备的资格条件，该职业的收入水平，从业者需具备的 知识结构与素质，晋升的通道等等。 ２、提供职业咨询 工们感兴趣的是专业技术内容及其活动本身，并追求这方 面的提高和成就。这类人对人际关系不敏感、回避甚至反 感，害怕卷入人事纠纷，更害怕脱离和丢弃了专业；即使被 委派了管理责任，也不肯离开专业。这类人的发展途径是技 术职称的晋升以及技术性成就认可与奖励等级的提高及物 质待遇的改善。 行政管理型发展道路。即指把管理这个职业本身视为 职业目标。这类人对地位与影响力感兴趣，他们的激励源泉 还有对与人打交道的兴趣和通过处理人际关系以解决问 题，技术人员视为畏惧的人际关系，这类人却如鱼得水。这 类人的发展规律，一般总是先在基层职能部门锻炼，表现出 才能与政绩后，才会获得提升，不过不一定仍守定最初的专 业领域，他们的兴趣在培养胜任管理工作所需要的个人素 质、思维能力与人际关系技巧。 （２）组织中职业发展道路的运动方向。根据员工在组织 中职业运动方向不同，可以分为横向与纵向两种。 横向运动途径。是指跨越职能边界的调动，例如由工程 技术转到采购供应或市场销售等。这种运动方向有助于扩 大个人的专业技术知识与经历，为进一步深入精通某一专 业打下较宽广的基础。对于准备将来担当全企业总体管理 者的员工而言，这种工作（岗位）轮换的锻炼是很有帮助的。 纵向运动途径。这是向上的，即沿着组织的等级层系跨 越等级边界，获得职务的晋升，其中第一步当然是从纯专业 技术职务升到专业中的管理性职位上去。 （３）企业员工职业途径的管理。 组织可以通过面谈、问卷、讲授等多种形式，由组织的 领导者、部门主管和职业研究专家，为员工进行职业咨询， 解释其在职业问题上的困惑和难题，理清职业发展的思路。 职业咨询的内容包括：帮助员工分析自身的特性、职业锚、 长处、短处和发展需要；帮助员工学习职业生涯发展的知 识，使其能够更积极地管理职业生涯；提供组织内外的可选 择职业；帮助员工克服职业生涯发展中出现的各种问题等 等。 ３、向员工开放工作岗位 将组织内每个工作岗位的信息向员工开放，要求员工 根据自己的条件和职业期望选择适当的岗位。这是组织与 现代企业总是对员工的各种需要十分敏感，他们鼓励、 员工之间双向选择的过程。同时组织凭借这一过程，可以得 到员工工作信息，并完善供员工选择的职业标准。 ４、确定培训计划 组织可以针对职业发展的要求和员工素质的缺陷，进 行有计划的培训。培训包括两方面，一是工作经验、技能等 实际才干的培养。一般使用师傅带徒弟或榜样示范等方式 实现；二是接受正规的课程学习和教育。 ５、设计职业路径 职业路径是组织为内部员工设计的自我认知、成长和 晋升的管理方案。职业路径一方面可以帮助员工了解自我， § ｝ 支持并帮助员工实现其职业上的抱负。为了管理好员工的 职业发展，首先要制定企业的人力资源开发的综合计划，并 把它纳入企业总的战略发展计划之中，真正把此事提到应 有高度，并与其他方面的计划协调一致；其次，要建立本企 业的人力资源档案，通过日常绩效考评及专门的人才评估 活动，了解员工们现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评 估他们在专业技术、管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他 们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为制定 具体的培养计划的依据。在整个过程中，要保持上下沟通渠 中国新通信 ８６ ｃＨＩＮＡ ＮＥｗ ＴＥＬＥｃｏＭＭｕＮＩｃＡＴＩｏＮｓ 维普资讯 http://www.cqvip.com
篁 皇 ！ 另一方面可以使组织掌握员工的职业需要，帮助员工胜任 工作，确立组织内晋升的不同条件和程序，使员工的职业目 标和计划有利于满足组织的需要。职业路径的主要内容有 三个：职业梯、职业策划和工作进展辅助。 （１）职业梯。职业梯是决定组织内部人员晋升的不同条 国 重要意义，具体体现在： （１）家庭生活对于员工的意义重大，直接影响职业生涯 的发展。婚姻和父母身份施加给个人的压力远远超出一项 工作或职业的压力。工作与家庭间的潜在冲突对职业生活 的影响甚至超过个人发展目标对职业的影响。工作——家 庭平衡计划可以使组织帮助员工正确看待家庭同工作之间 的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓解由于工作——家庭关 系失衡而给员工造成的压力。 件、方式和程序的政策组合。职业梯可以显示出晋升机会的 多少、如何去争取，从而为那些渴望获得内部晋升的员工指 明努力方向，提供平等竞争的机制。 并非所有组织都有必要，或认为需要建立职业梯。在决 定建立职业梯前，组织需要先考虑两个问题：第一，组织是 否需要一个从内部提拔人才的长久机制？第二，组织是否有 （２）工作——家庭计划的目的在于帮助员工找到工作 和家庭需要中的平衡点。要达到这一目的，组织必须了解家 庭各阶段的需要和工作情境对家庭生活的影响，然后给予 员工适当的帮助。 （３）对家庭需要的了解可以参考家庭生活的影响。员工 从单身到结婚再到做父母直至照顾父母都会给自己形成一 必要建立一套培训发展方案，以便提供更多的后备人才以 供提拔选用？当组织可以随时自由地从外部招聘到需要的 各类人才，或者内部晋升只是偶然发生，或内部晋升只涉及 极少数员工时，就不必建立职业梯。只有对上述两个问题的 定的压力，影响员工的工作情绪和精力分配，有的则形成强 烈的职业方面的需要和工作动机，最终影响员工对工作的 参与程度。 在工作——家庭平衡计划中，组织应该采取的措施主 回答持肯定时，才有必要构建职业梯。 根据组织和工作需要不同，职业梯可宽可窄。要求员工 在多个职能部门、多个工作环境轮换工作的职业梯是宽职 业梯，它适应对员工高度综合能力的要求。要求员工在有限 个职能部门和工作环境中工作的职业梯是窄职业梯，它适 要有：向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务，创造参 观或联谊等机会促进家庭和组织的相互理解和认识，把家 庭因素列人考虑晋升或工作转换的制约条件之中，以及设 计适应家庭需要的弹性工作制等。 应只要求员工具备有限专业经验和能力的需要。 根据员工能力和成绩的不同，职业梯的设置可以有快 慢之分，即快速梯和慢速梯。正规晋升和破格提升都应做到 有政策依据。设置快速梯的前提是组织不会长久地将具备 较高素质和能力的员工安排在同其条件不相称的工作岗位 上。事实上大量的大学毕业生的第一份工作都是基础性工 作。显然组织有意日后安排更复杂困难的工作给他们，可是 由于背离了前提，新毕业生的流动率比别的职业人群要高。 因此，职业梯的建立可能导致招聘和晋升中的差别对待。 （２）职业策划。职业策划是在员工进行评估中给予他们 有效的援助，帮助员工确认自身的能力、价值、目标和优劣 势。职业策划同职业计划既有联系又有区别。职业计划中涉 及的员工自我评估无须同特定组织相联系。另外，形式和准 确性也各有差异，时间上也很难趋于一致。职业策划由组织 中有专业知识的人力资源部门提供正规的帮助服务，可以 确保员工评估在形式、时间、内容、范围上的一致性和一定 的准确度。进行职业策划后，组织可以利用搜集到的评估结 果。因此，职业策划也和组织的需要密切相关。 二、职业生涯发展档案 职业生涯发展档案（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｆｉｌｅ，简称ＰＰＤＦ）是职业生涯设计的书面结果，也是督促员 工向设定的职业发展目标前进的纲领。在西方很多企业里 都有ＰＰＤＦ，是由企业和员工共同制定购。企业对员工的管 理、晋升、调动、培训等都要按照这个文件进行。同时职业生 涯发展档案应当是定期根据员工发展的情况进行实时地更 新。一份职业生涯发展档案要包括以下的内容： １、个人情况 （１）个人基本情况：包括个人的生日、出生地、部门、职 务等。 （２）文化教育：填人所有的学历、取得的时间、考试时 间、课题以及分数等。 （３）曾接受过的培训：培训的内容、培训单位、培训后的 成果（证书等）。 （３）工作进展辅助。工作进展辅助是组织为帮助员工胜 任现时的工作，顺利完成各项工作任务而提供的各种辅助 行为。工作进展辅助的方式灵活多样，视组织内工作性质、 条件不同而定。总体来说，工作进展辅助是以协助员工在工 作中成功积累工作经验为目的。工作进展辅助的主要途径 有：第一，满足员工特定的价值或目标；第二，激发员工的某 些能力和优势；第三，改善或弥补员工在职业策划中反映出 来的弱点。 ６、制定工作——家庭平衡计划 （４）工作经验：工作过的单位名称、工种、工作地点、工 作业绩等。 （５）对以前工作的总结：对自己以前工作的评价。 ２、工作状况 （１）工作情况：现在的工作岗位、岗位职责等。 （２）目标计划：设计一个目标，同时列出和此目标有关 的专业、经历等。这个目标是有时限的，要考虑到成本、时 间、质量和数量的记录。 ３、未来的发展 工作——家庭平衡计划对于员工的职业生涯发展具有 ｃＨｌＮＡ ＮＥｗ ＴＥＬＥｃｏＭＭｕＮＩｃＡＴＩｏＮｓ （１）职业目标：在今后的３—５年里，准备在单位里做到 ８７ 中国靳通信 维普资讯 http://www.cqvip.com
二 童 塑 篁 的位置。 （２）所需要的能力、知识：指达到目标应该拥有新的技 术、技巧、能力和经验等。 内向与外向是对人世间的生活的两种相辅相成的态 度。对外向型人来讲，基本刺激来自外部环境——外部的人 或其他事物；对内向型人来讲，基本刺激来自内因——自身 的思索与反省。 （３）发展行动计划：为了获得这些能力、知识等，准备采 用哪些方法和实际行动。其中哪一种是最好、最有效的，谁 对执行这些行动负责，什么时间能完成。 感觉和直觉是获取信息的不同方式。凭感觉的人倾向 于通过视觉、听觉、触觉和嗅觉五种方式获取信息；凭直觉 的人倾向于通过“第六感”或预感获取信息。 经思考和凭感情是制定决策的两种不同方式。善于思 考的人通过逻辑分析和客观考虑作出决策；重感情的人倾 向于根据个人、主观评价作出决策。 （４）发展行动日志：发展行动计划的具体活动安排，所 选用的培训方法。如听课、自学、所需日期、开始的时间、取 得的成果等。 三、员工职业开发的方式 员工职业开发的方式一般有四种：正规教育、人员测 判断与观察是两种互补的生活方式。判断型的人更喜 欢决定性的、有计划有组织的生活方式；观察型的人喜欢灵 活、能适应的、自发的生活方式。 评、工作实践和开发性人际关系等。 １、正规教育 ＭＢＴＩ用途十分广泛。它可用于理解诸如沟通、激励、团 队合作、工作作风以及领导能力等不同类型的表现。如通过 了解自己的个性类型和他人对自己的感觉，销售人员或行 政人员才能有效进行人际沟通。利用ＭＢＴＩ可以把工作任 务和团队成员的个人兴趣相匹配，帮助队员理解彼此间所 存在的兴趣会怎样导致问题的有效解决，以此促进团队的 发展。如可以把性质易变的工作分配给直觉型的人，评价的 责任让感觉型的人承担。ＭＢＴＩ对于了解个人沟通和人际交 往方式也是很有价值的。但是，ＭＢＴＩ并不能用于评价员工 工作绩效和员工晋升潜力的测评。 正规教育项目包括员工脱产和在职培训的专项计划， 由顾问或大学提供的短期课程，在职工商管理硕士（ＭＢＡ） 课程以及住校学习的大学课程计划。这些开发计划一般通 过企业专家讲座、商业游戏、仿真模拟、冒险学习与客户会 谈等培训方法来实施。如摩托罗拉、ＩＢＭ和通用电气等许多 跨国企业都设有自己的培训与开发中心，可为其学员提供 １～２天的研讨会以及长达１周的培训计划。 根据不同的开发对象，企业可为基层管理者、中层管理 者、高层管理者制定不同的开发计划，并为工程技术人员 （如工程师）设置专门的计划。为适应全球业务拓展，领导才 能、经营战略实施、组织变革管理以及对全球业务理解力是 高层经理的开发计划的重要内容。 ２、人员测评 ＭＢＴＩ的效度和信度及其有效性研究目前还未成定论。 目前美国每年有２００万人参加ＭＢＴＩ。这种测试结果与所从 事的职业有关。研究者对来自美、英、拉美和日本的管理人 员在ＭＢＴＩ中得到的分数表明，大多数管理者具有共同的 个性；而且ＭＢＴ１分数并不是稳定可靠的，在不同时间的两 次ＭＢＴＩ中，只有２４％的人两次测试结果相同。 （２）评价中心。 人员测评是在收集关于员工的行为、沟通方式以及技 能等方面信息的基础上，为其提供反馈的过程。在这一过程 中，员工本人、其同事与上级以及顾客都可以提供反馈信 息。人员测试通常用来测量员工管理潜能及评价现任管理 人员的优缺点，也用于确认向高级管理者晋升的管理者潜 评价中心是由多位评价人员通过一系列的练习和测试 题来评价员工表现的过程。评价中心通常设在会议中心等 非工作场所，每次由６～１２名员工参与。它主要用来考察一 位员工是否具有管理工作所需的个性特征、管理能力和人 际沟通技能；它也可用来鉴别员工的团队工作能力。通常评 价者由经理担任，通过对经理人员进行培训，让其从员工身 上寻找与被评价技能相关的行为。一般地，每位评价者在每 一质，还可与团队方式结合使用来衡量团队成员的优势与不 足及团队效率和交流方式。 企业人员测评方式与信息来源多种多样，很多企业会 向员工提供绩效评价的信息，有些拥有现代开发系统的企 业还采用心理测试来评价员工的人际交往风格和行为。当 前比较流行的人员测评工具主要有梅耶斯——布里格斯人 员类型测试（ＭＢＴＩ）、评价中心、基准评价法、绩效评价与 次练习中都会被安排去观察并记录１～２名员工行为，通 过记录进行分析来评价员工的能力水平。当所有的员工完 成练习后，评委们要进行会面，讨论对每个员工的观察结 果，并对各自的评价进行比较，力求对每个员工的各项技能 形成一致的评价。 ３６０度反馈系统等。这里主要介绍三种。 （１）梅耶斯——布里格斯人格类型测试（ＭＢＴＩ）。 ＭＢＴＩ是最为流行的心理测试方法，它是在心理学家卡 尔・尤恩（Ｃａｒｌ Ｊｕｎｇ）的研究基础上发展起来的。尤恩认为个 人行为的差异是由决策能力、人际交往和信息收集偏好所 决定的。ＭＢＴＩ是一个相当可靠的个性分类目录，它衡量个 人在生活的四个领域中的八个倾向性：个人性格（外向型或 内向型）、信息收集（感觉型或直觉型）、决策方式（思考型或 感情型）、人际交往环境（判断型或观察型）。 评价中心常用的练习包括无领导小组讨论、面试、文 件处理和角色扮演。研究表明，评价中心的测评结果与员 工的工作绩效、薪酬水平和职业生涯发展的密切的关系； 参与评价中心练习的员工通过测评所获得的有关个人的态 度、能力及具有的优劣势等信息，也有利于评价中心进行 员工开发。 ．＝ 维普资讯 http://www.cqvip.com
笙 皇 ：塾 固 （３）基准评价法。 面，员工不仅要解决家庭迁居及配偶的工作问题，而且要承 担日常生活、人际关系和工作习惯被破坏的压力，以及远离 亲朋好友的精神伤害；另一方面员工需要处理好与新同事 基准评价法是经过专门设计用来衡量成为成功管理者 所需具备的要素工具。基准评价法中所衡量的要素是通过 研究高级经理人员在其职业生涯中所遇到的各种关键事件 和新上级关系，并还要学习一系列的工作规范和程序。因 此，企业一般很难说服员工调动。 （４）晋升。即指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更 高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动 的过程。晋升常常涉及到薪资水平的上升。 （５）降级。即指员工的责任和权力的削减。它包括平行 流动到另一职位但责任和权力有所减少（平等降级），临时 性跨部门流动，它使员工拥有了在不同工作部门工作的经 验。因为晋升能带来心理的满足和收人的增加，员工乐于接 受晋升，而不愿接受平级调动或降级。而且很多员工难以把 调动和降级与员工开发联系起来，他们并不把降级视为有 利于其未来获得成功技能的机会，而把降级看成是一种惩 罚。因此，公司应逐步让员工把调动、晋升和降级都看成是 一给他们带来的经验教训的总结。这些要素包括衡量管理者 同下属相处的能力、获取资源的能力和创造高效工作环境 的能力。为了获得关于管理者技能的全面信息，管理者的上 级、同事及其本人共同评价这一过程。最后，管理者可获得 一份自我评价和他人评价的简要报告，并获得一份人员开 发指南，向他们提供一些有助于强化每一种不同技能的经 验以及成功的管理者是如何运用这些技能的事例。 ３、工作实践 在实际工作中许多员工开发是通过工作实践来实现 的，工作实践是指员工在工作中解决所遇到的各种关系、 问题、需要、任务以及其他一些事情。该方法的前提假设 是：当员工过去的经验和技能与目前工作所需不相匹配 时，就需要进行人员开发活动。为了有效开展工作，员工必 须拓展自己的技能，以新的方式来应用其技能和知识，并 积累新的经验。利用工作实践进行员工开发有多种方式， 种开发机会。 ４、开发性人际关系 员工通过与企业中更有经验的其他员工之间的互动来 开发自身的技能，增强与企业和客户有关的知识。导师指导 和教练辅导是两种建立开发性人际关系的方式。 （１）导师指导。导师是指企业中富有经验的、生产率高 包括工作扩大化、工作轮换、工作调动、晋升、降级与其他 临时性工作安排。 （１）工作扩大化。工作扩大化即扩大现有工作内容，指 对员工现有的工作提出挑战并赋予其新的责任。它包括执 行某些特殊任务、在团队内角色轮换或寻找为顾客服务的 新方法等等。例如，一位工程师被安排到企业的员工职业生 涯设计任务小组工作，通过这项工作，该工程师可以承担职 业生涯设计的有关领导工作（督导公司职业生涯开发过 的资深员工，他们负有开发经验不足的员工的责任。大多数 导师关系是基于导师和受助者共同兴趣或共同的价值观而 形成的。有研究表明，具有某些个性特征的员工（有对权力 和成功的强烈需求、情绪稳定、具有较强的环境适应能力 等）更有能力去寻找导师并能得到导师的赏识。企业可将成 功的高级员工和缺乏工作经验的员工安排在一起工作，形 成导师关系。 程），而且他不仅有机会了解企业的职业开发系统，还能发 挥组织和领导才能来帮助组织达到目标。 （２）工作轮换。工作轮换指在企业的几种不同职能领域 中为员工作出一系列的工作任务安排，或者在某个职能领 域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间的流动的 机会。该方法有助于员工综合理解或把握企业的目标，了解 企业不同的职能部门，形成一个联系网络，并有助于提高员 工解决问题的能力和决策能力。另外，工作轮换对员工技术 首先，制定导师指导计划。尽管许多导师关系是通过非 正式的方式建立的，但正式的导师计划具有显著优点：它能 确保所有的员工都能找到导师，并能得到帮助；使指导与被 指导关系的参与者知道企业的期望值。正式的导师关系也 存有局限性，即人为的导师关系使导师可能无法向被指导 者提供有效的咨询或培训。 其次，指导关系的收益。导师和受助者都能从辅导关系 中获益。导师为受助者提供职业支持和心理支持，以及更强 的晋升能力、加薪和在组织中的影响力；也培养了导师的人 际交往能力并增强其对自身价值的认可。 最后，导师计划的目的。通过导师计划可使新员工更好 地适应社会，提高其适应工作环境的能力。 正式导师关系是建立在高素质导师和导师报酬体系 的基础上的，否则，它还不如非正式导师关系质量高。目 掌握、加薪和晋升也有一定的影响。但是工作轮换也存在问 题或不足：首先，处于轮换中的员工及同事容易出现对各种 问题的短期性看法，以及采取解决问题的短期行为；其次， 员工的满意度和工作积极性会受到不良影响，这是因为轮 换工作的员工工作任职时间短，难以形成专业特长，也无法 接受挑战性的工作；最后，无论是接收轮换员工的部门还是 失去轮换员工的部门都会受到损失，接受员工轮换的部门 需对其进行培训，失去该员工的部门会因为资源的损失而 导致生产效率下降和工作负担加重。 （３）工作调动。即让员工在企业的不同部门工作，它不 前，有些公司实施团体指导计划，即一个资深的高层管理 人员与４～６名经验不足的被指导对象组成的小组组合在 一涉及工作责任或报酬的增加。这更多的是一种水平流动，即 流向一个责任类似的其他工作岗位。调动可能会使员工产 生较大的压力。如果员工成家，由于工作角色的变化，一方 起。 （２）教练辅导。教练就是同员工一起工作的同事或经 理。教练可鼓励员工，并帮助其开发技能，同时提供激励和 维普资讯 http://www.cqvip.com
工作反馈。教练一般可扮演三种角色：第一种角色是为员工 提供一对一的培训（提供反馈）；第二种角色是帮助员工自 我学习，包括帮助员工找到能协助其解决他们所关心问题 的专家，以及教导员工如何从他人那里获得信息反馈；第三 种角色是向员工提供通过导师指导、培训课程或工作实践 等途径无法获得的其他资源。 为了开发或培养管理人员的教练辅导技能，培训计划 应集中在为什么有些管理者们不愿向员工提供教练辅导和 帮助的原因上。这种原因可能有四个方面：首先，为避免双 方关系对立，有时培训的对象是一位能力很强、能胜任工作 的员工，管理者不同其讨论绩效问题，当管理者的专业知识 不如员工时，情况更是如此。其次，管理者们可能善于发现 或认识员工的绩效问题，但不善于帮助员工解决绩效问题。 再次，管理者可能觉得员工会将教练辅导当成是一种批评。 最后，当公司压缩规模、削减人员时，管理者们可能会感到 没有时间去提供教练式的辅导。 以获得成功的。 女性的就业低谷在两个就业高峰之间，通常是生育、抚 养孩子的８年左右时间。此时，女性作为母亲承担了人类繁 衍后代的艰巨任务。在此就业低谷中，女性或者失业在家生 育和抚养孩子，或者只能维持着一份简单的不必负重大责 任的工作，主要精力仍用于抚养孩子。部分女性从此不再跨 入第二个就业高峰期，而安于贤妻良母的角色；部分女性积 蓄力量勇敢跨入第二个高峰期，并在事业上与自己的丈夫 比肩而立。有人认为前一类女性确保家庭的安全，后一类女 性给家庭带来困难和不安全。 ２、职业道路上的重要影响——婚姻与家庭 婚姻的成功与否对男性和女性的职业道路均有影响， 但对女性却往往有着决定性的影响。原因之一是女性自古 有“嫁鸡随鸡”的思想，当婚姻失败后，往往会对生活、事业 丧失信心，从而放弃奋发向上的精神；原因之二是女性比男 性更重视感情，中国自古有“痴心女子负心汉”的说法，由于 女性对感情较男性执著，因此婚姻的失败对她常是致命的 一击；原因之三是社会对女性的看法常受该女性家庭状况 的影响，社会对没有婚姻或婚姻失败的女性均有不好的看 女性职业生涯与家庭和谐发展 作为现代社会的一名成员，女性往往既需要追求社会 角色，也需要努力扮演照顾家庭的贤妻良母。既要适应剧烈 的市场竞争、投资风险和就业压力，又要以开放、乐观、宽容 的心态为人处世。以适宜的方式方法调节不良心境，缓解心 法，这直接影响了她们事业的成功。男性与女性在社会和家 庭中均扮演了五个角色：父亲、丈夫、儿子、女婿、社会职务； 母亲、妻子、女儿、媳妇、社会职务。在这五个角色中，社会对 女性要求是五个角色均做好才被接受，而男性只要社会职 务这一角色做好了就受到认可。因此，社会普遍有一种偏 见，认为男主外，女主内，如果女性也要事业，那么你必须同 理压力，处理职业角色和家庭角色的双重角色冲突，增强身 心健康是对当代女性的全新考验。面对家庭与事业的矛盾， 职业女性如何在工作角色和家庭角色中获得平衡？如何在 双重角色的变换中达到和谐，从而拥有一个温馨、平和的 家？中国人力资源教学与实践研究会副理事长廖泉文教授 认为，“家庭对女性职业生涯发展的影响是深远的，职业生 涯要与家庭和谐发展”。 １、职业生涯的特殊曲线——两个高峰和一个低谷 大学毕业后的６至８年时间里，是女性就业的第一个 时做好“主内和主外”两个大事。当然，新一代的女性职业生 涯发展受到家庭因素负面影响的程度在减少。 ３、职业家庭和谐发展——五点要素 （１）“女强人”应有平常心。 许多女性的事业获得了极大的发展，并被社会誉为“女 强人”。事业的成功和随之而来的地位改变，使不少“女强 人”自身无法正确对待事业和家庭的矛盾，用社会角色代替 家庭角色，使丈夫孩子受到社会和家庭的双重压力。“女强 人”这种内在不成熟的表现，揭示了我们必须对女性的教育 加上一课：“女强人”应有平常心。在事业上，你可以是科学 家、教授、企业老板，但在家里必须与丈夫分担家务，关心家 人，保持女性温柔、细致、体贴的优点，当个好妻子、好母亲。 平常心可以净化人的心灵，升华人的追求，提高人的涵养， 增加人的爱心。平常心会爱人和被人爱，成功地完成双重角 色的互换。 高峰。这一时期，女性或者结婚，或者未婚，但通常还没有孩 子。在这一个高峰期间，由于年龄尚轻，阅历不丰，很难获得 事业的辉煌。通常从事助手型、辅助型的工作，并在这样的 岗位上初步了解男性职业生涯与女性职业生涯的区别，从 而在个人职业设计上逐步树立信心，并走向初步成熟。女性 必须在这一时期打下坚实的基础，这是对第二个高峰来临 的准备。 女性的第二个就业高峰是３６岁以后的十余年间。在 （２）加强情商教育，提高多重角色中的人际协调能力。 女性作为一个社会角色，除了努力工作，在均等的竞争 机会中追求自我完善和自我实现外，人们对女性还寄予更 多的希望，希望她能协调好各方之间的关系，能够给人安全 和温和的感觉，能弥补粗心的男性的不足，能够给群体以更 多的快乐。总之，社会要求女性是高情商的，能理解人，能处 理好各种关系。 （３）增强一种观念：“女性与男性一样具有抚养子女、维 这一时期，孩子基本上长大或可托人代管。此时，精力仍 充沛，阅历已丰富，女性事业的辉煌通常在这一高峰期。 在这个高峰期间女性吸取了第一个高峰期间的各种经验 和教训，重新设计自己的职业道路。由于女性耐心、耐 劳、耐苦，通常总能用韧性的努力使自己获得成功。如果 女性的这一高峰期未能获得成功，那么她在晚年也是难 中国新通信 ９０ ｃＨｌＮＡ ＮＥｗ ＴＥＬＥｃ。ＭＭｕＮｌｃＡＴｌ。Ｎｓ 镳 ＿ 鬻 维普资讯 http://www.cqvip.com
笙 皇墨塑： 持家庭的共同责任”。 堕 薪员工）和所有职能的员工。每一位员工都会收到一份供明 年使用的员工意见表。员工填入自己对工作内容的看法，指 出主要进取方向和期待值。然后员工们与自己的主管一起 对这份工作表进行分析，就工作内容、主要进取领域和期待 值以及明年的发展过程达成一致。在第二年中，这份工作表 可以根据需要进行修改。到年底时，主管根据以前确定和讨 论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。绩效评估与 发展过程促进了３Ｍ公司主管与员工之间的交流。 当现代教育破除了男女不平等的诸多信条时，部分女 性却保留了减轻自己责任的传统的家庭角色，即不承担抚 养子女责任的角色。当婚姻关系解体，女性不能分担带给男 性的养亲教子的苦恼时，男女平等实际上仍是一种空谈。因 此，应在拥有均等发展机会的同时，提倡均等的社会责任和 家庭责任。 （４）意识到取得社会家务服务的必要性。 目前已开发的食品超市，解决了女性部分的家务劳动。 在这一方面，社会的潜力仍然很大，包括家庭钟点工服务、 若干个小家庭服务的对口味的连锁饭店、保姆服务等。女性 应该尽量利用这些资源来减轻工作与家庭时间分配方面的 矛盾。 个人职业生涯管理手册。公司向每一位员工发放一本 个人职业生涯管理手册，它概述了员工、领导和公司在员工 职业生涯发展方面的责任，还明确提出公司现有的员工职 业生涯发展资源，同时提供一份员工职业生涯关注问题的 表格。 （５）认识到竞争的社会必须先自强。 自古以来，男主外女主内，女性在漫长的历史中总是依 主管公开研讨班。为期一天的公开研讨班有助于主管 们理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环境，同时提 高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解。 赖男人主持一切。女性尽管辛苦，但对社会的责任小。但是， 现代竞争的社会把女性和男性推到同一竞争场所。面对无 情的竞争机制，任何依赖他人的梦想都成为泡影。在职业竞 争中，性别的意识被淡化了，在优胜劣汰的环境中，女性的 依赖性不复存在。为了发展自己，女性不再依赖他人，她们 将从“小鸟依人”的弱者变成“雄鹰展翅”的强者。 员工公开研讨班。提供个人职业生涯指导，强调自我评 估、目标和行动计划，以及平级调动的好处和职位晋升的 经验。 一致性分析过程及人员接替规划。集团副总裁会见各 个部门的副总经理，讨论其手下管理人员的业绩情况和潜 能。然后管理层层层召开类似会议，与此同时开展人员接替 规戈４项目。 职业生涯咨询。公司鼓励员工主动去找自己的主管商 谈个人职业生涯问题，也为员工提供专业的个人职业生涯 咨询。 ３Ｍ公司的职业生涯体系：重员工潜力数据 ３Ｍ是一家拥有超过２００亿美元资产的跨国企业，在全 球生产并销售超过６万个产品，涉及领域包括：工业、化工、 电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教 办公、商业及家庭消费品。在过去２０年中，３Ｍ公司的管理 层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。从２０世纪 ８０年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个 人提供职业生涯问题咨询、测试和评估，并举办个人职业生 涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程，各级主管对自 己的下属进行评估。公司采集有关职位稳定性和个人职业 生涯潜力的数据，通过电脑进行处理，然后用于内部人选的 提拔。 职业生涯项目。作为内部顾问，员工职业生涯管理人员 根据员工兴趣印发出一些项目，并将它们在全公司推出。 学费补偿。这个项目已实行多年，它报销学费和与员工 当前岗位相关的费用，以及与某一工作或个人职业生涯相 关之学位项目的全部学费和费用。 调职。职位撤消的员工自动进入个人职业生涯过渡公 开研讨班，同时还接受具体的过渡咨询。根据管理层的要求， 还为解除聘用的员工提供外部新职介绍。 ６．４职业锚 一公司的人力资源部门可对员工职业生涯发展中的各种 作用关系进行协调。公司以往的重点更多地放在评价和人 、职业锚的涵义与特点 “职业锚”是在职业生涯规划领域具有“教父”级地位的 力资源规划上，而不是员工职业生涯发展的具体内容。新的 方法强调公司需求与员工需求之间的平衡，为此，３Ｍ公司设 计了员工职业生涯管理的体系。 概念，是由美国Ｅ・Ｈ・施恩教授提出的。这一概念最初产生 于美国麻省理工学院斯隆研究院的专门小组，是从斯隆研 究院毕业生的纵向研究中演绎而成的。Ｅ・Ｈ・施恩认为，职 业设计是一个持续不断的探索过程，随着一个人对自己越 职位信息系统。根据员工民意调查的结果，３Ｍ公司于 １９８９年年底开始试行了职位信息系统。员工们的反应非常 积极，人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组，进 行为期数月的规划工作。 来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位 的“职业锚”。所谓“职业锚”就是指当一个人不得不做出选 择的时候，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要 的东西或价值观，即人们选择和发展自己的职业时所围绕 ９１ 中国新通信 绩效评估与发展过程。该过程涉及各个级别（月薪和日 ｃＨＩＮＡ ＮＥｗ ＴＥＬＥｃｏＭＭｕＮＩｃＡ ｏＮｓ 维普资讯 http://www.cqvip.com
的中心。职业锚是自我意向的一个习得部分，个人进入早期 工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自 作效率或劳动生产率的明显效益。 （４）为员工奠定中后期职业工作的基础。 职业锚是员工通过工作经验的积累后产生的，是中后 期职业工作的基础。它反映了该员工的价值观和被发现的 才干。 省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿 的一种稳定的职业定位。 了解职业锚，应注意其几方面的特征： （１）“职业锚”这一概念比工作价值观、工作动机等概念 更明确具体。 （２）由于实践工作成果的偶然性，“职业锚”不可能凭各 种测试来预测。“职业锚”是个人同工作环境互动的产物，在 学校中表现出的潜在才干和能力，在经过实际工作的多次 确认和强化之前，并不能成为“职业锚”的一部分。在实践中 选择、认知和强化，这就是“锚”的比喻。 （３）“职业锚”强调了能力、动机和价值观的互动作用。 人们可能喜欢某种职业，不断提高能力，对此职业的擅长又 使其更喜欢它。或者可能先发现自己擅长于某种职业，渐渐 培养起兴趣和感情，后来就越发精通了。职业取向中单独的 动机、能力、价值观等概念意义不大，重要的是三者问的相 互整合。 （４）“职业锚”要在正式工作若干年后才可能被发现。 职业取向的必然性需要一定时间内变化的偶然性的累积方 可凸显。 三、职业锚的类型 职业锚是个人在工作生活经验基础上形成的对于职业 选择的自我观念，每个人都有着各自不同的价值观、动机和 需要，所以形成的职业锚也会有所不同。经过近３０年的发 展，职业锚（职业定位）已经成为职业发展、职业设计的必选 工具。国外许多大公司均将职业锚作为员工职业发展、职业 生涯规划的主要参考点。自１９９２年以后，麻省理工管理学 院将职业锚拓展为八种锚位： （１）技术／职能型：技术／职能型的人，追求在技术／职 能领域的成长和技能的不断提高，以及应用这种技术／职 能的机会。他们对自己的认可来自他们的专业水平，他们喜 欢面对来自专业领域的挑战。他们一般不喜欢从事一般的 管理工作，因为这将意味着他们放弃在技术／职能领域的 成就。 （２）管理型：管理型的人追求并致力于工作晋升，倾心 （５）“职业锚”概念倾向于寻求个人稳定的成长区域， 它并不意味着个人停止变化或成长。“职业锚”本身会发生 变化。因此还需要对员工进行职业规划指导，帮助其有效克 服职业发展瓶颈。 于全面管理，独自负责一个部分，可以跨部门整合其它人的 努力成果，他们想去承担整个部分的责任，并将公司的成功 与否看成自己的工作。具体的技术／功能工作仅仅被看作 是通向更高、更全面管理层的必经之路。 （３）自主／独立型：自主／独立型的人希望随心所欲安 二、职业锚的功能 职业锚是自我意向的一个习得部分，它以员工习得的 工作经验为基础，通过逐步整合自我意识中的动机、需要、 价值观和能力来明确个人的需要。当员工抛锚于某一种职 业工作过程，就是自我认知、自我习得的过程，是把职业工 作与自身相结合的过程。因此，职业锚在员工的工作生命周 期和组织的事业发展过程中，发挥着重要的作用。 （１）识别个人职业抱负模式和职业成功标准，使组织获 得正确的反馈。 职业锚的确定是依循着员工的需要、动机和价值观进 行的。员工在经过长期摸索实践后，形成了自身特定的职业 贡献区或职业定位。所以，职业锚清楚地反映出员工的职业 追求与抱负，从而使组织能够得到及时正确的反馈。 （２）便于组织为员工设置可行有效的职业通道，促使员 工预期心理契约得以发展。 排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人 能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们 宁愿放弃提升或工作扩展机会，也不愿意放弃自由与独立。 （４）安全／稳定型：安全／稳定型的人追求工作中的安 全与稳定感。他们可以预测将来的成功从而感到放松。他们 关心财务安全，例如退休金和退休计划。稳定感包括诚信、 忠诚、以及完成老板交待的工作。尽管有时他们可以达到一 个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作内 容。 （５）创业型：创业型的人希望使用自己能力去创建属于 自己的公司或创建完全属于自己的产品（或服务），而且愿 意去冒风险，并克服面临的障碍。他们想向世界证明公司是 他们靠自己的努力创建的。他们可能正在别人的公司工作， 但同时他们在学习并评估将来的机会。一旦他们感觉时机 到了，他们便会自己走出去创建自己的事业。 （６）服务型：服务型的人指那些一直追求他们认可的核 心价值，例如：帮助他人、改善人们的安全、通过新的产品消 除疾病。他们一直追寻这种机会，这意味着即使变换公司， 他们也不会接受不允许他们实现这种价值的工作变换或工 作提升。 职业锚准确地反映员工职业需要及其所追求的职业工 作环境、员工的价值观和抱负。组织根据这一反映有针对性 地为员工职业发展设置可行的、有效的、顺畅的职业通道， 促使个人与组织稳固地相互接纳。 （３）增长员工工作经验，增强个人职业技能。 职业锚是员工职业工作的定位，能使员工在长期从事 某项职业中增长工作经验，增强职业技能，直接产生提高工 （７）挑战型：挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问 题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难障碍等。对他们 中国新通信 ９２ ｃＨＩＮＡ ＮＥｗ Ｔ ＥＩＥｃｏＭＭｕＮＩＣＡＴＩｏＮＳ ＿＿ 维普资讯 http://www.cqvip.com
箜！皇 ： 而言，参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种 不可能。新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情非 常容易，它马上变得非常令人厌烦。 （８）生活型：生活型的人是喜欢允许他们平衡并结合个 人的需要、家庭的需要和职业的需要的工作环境。他们希望 将生活的各个主要方面整合为一个整体。正因为如此，他们 需要一个能够提供足够的弹性让他们实现这一目标的职业 环境，甚至可以牺牲他们职业的一些方面，如：提升带来的 国 我职业素质的全面展现，是组织或工作群体对个人关于职 业素质的一种根本认识。职业角色形象构成主要有两大要 素：一是职业道德思想素质，通过敬业精神、对本职工作热 爱与否、事业心、责任心、工作态度、职业纪律、道德等等来 体现；二是职业工作能力素质，主要看雇员所具有的智力、 知识、技能是否胜任本职工作。雇员个人应当从上述两个主 要的基本构成要素人手，很好地塑造自己的职业角色，为自 己确定职业锚位创造条件，打好基础。 （３）培养和提高自我职业决策能力和决策技术。 自我职业决策能力，是一种重要的职业能力。决策能力 大小、决策正确与否，往往影响整个职业生涯发展乃至一 生。在个人的职业发展过程中，特别是职业发展转折关头， 职业转换。他们将成功定义得比职业成功更广泛，他们认为 自己在如何去生活，在哪里居住，以及如何处理家庭事情 及在组织中的发展道路是与众不同的。 四、职业锚的开发 ｌ、职业锚的个人开发 例如首次择业、选定职业锚、重新择职等，具有强制职业决 策能力和决策技术十分重要。所以，个人在选择、开发职业 锚之时，必须着力培养和提高职业决策能力。 所谓自我职业决策能力，指个人习得的用以顺利完成 职业选择活动所需要的知识、技能及个性心理品质。具体 职业锚是个人早期职业发展过程中逐步确立的职业定 位。在职业锚的选定或开发中，雇员个人起着决定性作用。 （１）提高职业适应性。 一般而言，新雇员经过认识、塑造、充实规划自我等诸 地，要培养和提高个人如下几方面的职业决策能力： 多职前准备，经过一定的科学的职业选择，进人企业组织， 这本身即代表了该雇员个人对所选择职业有一定的适合 性。但是这种适合性，仅是初步的，是主观的认识、分析、判 断和体验，尚未经过职业工作实践的验证。职业适应性是职 业活动实践中验证和发展了的适合性。每个人从事职业活 动，总是处于一定的物质环境和心理环境之中，个人从事职 ●善于搜集相关的职业资料和个人资料，并对这些资 料进行正确的分析与评价。 ●制定职业决策计划与目标，独立承担和完成个人职 业决策任务。 ●在实际决策过程中，不是犹豫不决、不知所措、优柔 寡断，而是有主见性，能适时地、果断地做出正确决策。 业的态度，受到诸多主客观因素的影响，例如个人对工作的 兴趣、价值观、技能、能力、客观的工作条件、福利情况，他人 和组织对自己工作的认可及奖励情况、人际关系情况，以及 家庭成员对本人职业、工作的态度等等。个人的职业适应性 就是能尽快习惯、调适、认可这些因素，也就是雇员在组织 的具体职业活动中，使职业工作性质、类型和工作条件，与 个人需要和价值目标融合，使自身在职业工作生活中获得 最大的满足。职业适应的结果能保证雇员个人在较长一段 时间内从事某种职业活动，而且能保证雇员在职业活动中 ●能有效地实施职业决策，能够克服计划实施过程中 的种种困难。 职业决策能力运用于实际的职业决策之时，需要讲究 决策技术，掌握住决策过程。首先，搜集、分析与评价各项相 关职业资料及个人资料，这一工作即是对几种职业选择途 径的后果与可能性的分析和预测。其次，对个人预期职业目 标及价值观进行探讨。个人究竟是怎样的职业价值倾向？由 此决定的职业目标是什么？类似的问题并非每个人都十分 清楚。现实当中，经常会发现价值观念不清、不确定的情况。 所以，澄清、明确和肯定个人主观价值倾向与偏好当为首 要，否则无法做出职业决策。最后，在上述两项工作的基础 上，将主观愿望、需要、动机和条件，与客观职业需要进行匹 配和综合平衡，经过权衡利弊得失，确定最适合、最有利、最 佳的职业岗位。这一决策选择过程，是归并个人的自我意 向，找到自己爱好的和擅长的东西，发展一种将带来满足的 职业角色的过程。 ２、组织对职业锚的开发 有较高的效率，有利于雇员个性的全面协调发展。因之，雇 员由初人组织的主观职业适合，通过职业活动实践，转变为 职业适应的过程，即是雇员搜寻职业锚或开发职业锚的过 程。职业适应性是职业锚的准备或前提基础。 （２）借助组织的职业计划表，选定职业目标，发展职业 角色形象。 职业计划表是一张工作类别结构表，是将组织所设计 的各项工作分门别类进行排列，形成一个较系统反映企业 人力资源配给情况的图表。雇员应当借助职业计划表所列 职工工作类别、职务升迁与变化途径，结合个人的需要与价 值观，实事求是地选定自己的职业目标。一旦瞄准目标，就 要根据目标工作职能及其对人员素质的要求有目的地进行 自我培养和训练，使自己具备从事该项职业的充分条件，从 而在组织内树立良好的职业角色形象。 职业角色形象，是雇员个人向组织及其工作群体的自 ｃＨｌＮＡ ＮＥｗ组织在员工个人职业锚的开发与实现中发挥了举足轻 重的作用，为员工职业发展和定位提供了顺畅的通道，从而 使员工实现顺利找到自己所渴望的锚位。一般来说，开发职 业锚有三个步骤： （１）组织为员工提供具有挑战性的工作。 所谓“挑战性工作”是指：员工独立完成某一具体工作 任务；主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人；担 ９３ 中国新ｈｉｔ信 ＴＥＬＥｃ。ＭＭｕＮｌｃＡ 。Ｎｓ 维普资讯 http://www.cqvip.com
二 二二 宣 笪 少有条条框框，每天工作都在面对新的开始，充满了挑战和 创新，工作感受非常适合愿意接受挑战的年轻人。”其实，到 新浪做人力资源部总监，主要原因并不仅仅因为新浪是一 家知名的服务于全球华人的企业，而是因为新浪符合段冬 就职选择的三条标准。每次选择进入一个新领域，他首先关 注的是这一行业的发展前景，然后看这家企业是否走在同 当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间 又紧迫的工作任务；承担某项技术性较强的工作。对于刚进 入企业的新员工来说，组织需要对其表现出充分的信任，能 大胆使用、分配其富于挑战性工作。初次工作的挑战性，容 易使员工热爱自己的职业工作，有利于其职业锚的选定。挑 战性的工作不仅给员工提供了展现自己的机会，还提供了 真正审视、了解和评价自我的机会，使组织较为全面真实地 考察和评定员工。 （２）组织指导和帮助员工寻觅适合的职位。 组织需要适时为员工的职业发展和职业锚选定提供帮 助和指导。它分为两个过程：第一是帮助员工从实际工作经 验中正确了解、认识和评价自我；第二是将员工自我评级结 果用于员工职业指导。在自我评价完成后，组织在了解员工 行业的发展前列。企业发展速度快，人才需求量大，机会、挑 战就多，给予的施展平台就大；最后，要看企业的领导（直接 上级）是否容易相处，双方在个性和个人价值观上是否契 合，企业是否注重员工的职业生涯发展。对于人力资源工 作，段冬把它作为一个可以终身从事的专业工作领域来看 待，十五年前，他已经为自己制定了明晰的职业规划。 １、内向男孩的自我磨练 职业愿望与要求，他们欲抛锚的职业目标后，就可以根据员 工自我评价的结果，帮助他们分析适宜于哪种类型和哪一 种职业；将员工职业锚目标、适宜的工作记录下来，以作为 １９８７年，段冬从财经学院经济学专业毕业，抱着到社 会中经历磨练的心态，段冬曾经将初期的理想定位在到煤 矿或进炼钢工厂等艰苦的环境下工作。在他的心目中只有 这些实实在在产出物质产品的工业部门，才最能体现一个 人的价值。可是因为一些机缘巧合，他最终还是把职业方向 定在了自己曾经很“轻视”的服务领域。小时候，段冬自认为 比较内向，害怕在众人面前说话，对人际交往缺乏信心，但 他没有因此把自己封闭起来，而是有意识地锻炼自己克服 组织为其开辟职业通道的信息资料与依据。其具体步骤可 分为： ●收集个体的具体资料。如写自传、考察志趣、研究价 值观、２４小时日记、与别人面谈、生活方式描述。 ●归纳出一般结论。 ●研究分析信息资料，对员工的价值观、职业愿望、个 人能力、个人生活方式与追求等诸多方面情况分别做出结 论，得到一个较为全面、客观、真实的评价。从而帮助员工逐 这一缺点。上大学后，他报名参加了公共关系学习班，后来 还加入公共关系协会，并尝试到大学进行讲座，与大家交流 公共关系领域的看法和经验。这个过程改变了他对公共关 系的理解，也认识到自己个性的弱点不是不能通过职业锻 炼克服的。段冬开始在与人交往方面为自己树立起了信心， 渐认识自己的一般形象及自己的职业锚目标。 （３）组织为员工建立职业锚通道。 组织为员工建立职业锚设置通道，其步骤有如下五项： ●综合把握每个员工的职业状况。 ●分析并梳理组织的职业岗位和工作，以确定职业需 求。在分析、研究工作时，特别是制定需求的具体标 并且关注在人际合作领域的职业发展目标。１９９０年，美国 协和集团招募管理人员，经朋友推荐段冬应聘加入到该集 团，担任集团中国区总经理助理。在与协和集团中国区总经 理——一个“加拿大老外”的相处中，段冬学习到很多作为 经理人的职业要求和从业经验，并开始有意识地积累人力 准和条件及工作要求规范时，要依据具体工作情况 而定。 资源方面的经验和知识。 ２、从协和集团步人人力资源管理 当时，协和集团正努力开拓中国大陆地区的零售业市 场，中国区总经理是个有数十年商业管理经验的加拿大人， 他经常在周末带着段冬到北京各处进行调研，并通过个人 经历鼓励段冬选择正确的职业道路。他认为中国人口众多， 人力资源丰富，人力资源行业前景非常好，而段冬的性格中 又有较多的耐心与合作特质。于是，从１９９１年到１９９４年 底，他安排段冬负责协和集团中国区的人力资源和行政管 理工作。工作范围不仅是人事、行政，而且包括工程、安全、 客户服务等多方面。段冬认为，这段工作对他影响很大，使 他了解人力资源管理对公司业绩的贡献，并将人力资源管 理领域确定为一生的职业发展目标。“开始从事人力资源工 作时，我就是外行管内行。”面对有心理学、管理学等专业背 景的同事，在没有任何人力资源管理经验的基础上要胜任 岗位的要求，唯一的途径就是大量阅读人力资源管理书籍， 并在实践中不断学习、积累。 ●使员工个人目标与组织需求相匹配。 ●为每个员工设置职业锚通道，并制定实施计划。 ●实施计划方案。应当依照既定计划方案落实兑现， 或者使员工尽快达到职业锚目标岗位，或者委以重 任，或者适时升迁等，以使员工顺畅地建立起自己 职业工作的长期贡献区。 新浪ＣＨＯ的自我职业规划 ２００２年底，段冬来到新浪，此时，新浪网刚刚摆脱互联 网危机，恢复元气并走向盈利。段冬坦言他喜欢这家公司： 这是个年轻的企业，它虽然只有１１年的成长时间，但是已 经经历了整个互联网的发展历程。相对于传统行业而言，新 浪拥有年轻的管理团队，很多管理者都在３０岁左右。“这里 维普资讯 http://www.cqvip.com 第６ ３、家乐福考验理想执行力 １９９４年底．法国家乐福来到中国。经一家猎头公司引 荐．段冬加入了家乐福。这家排名世界前列的零售业巨头以 流程为基础的管理模式让段冬印象探刻，同时电逐渐改变 了他对服务业的一些偏见看法。当时在国内只有超级市场 （ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）．还鲜有超大型超市（ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅＩ） 仓储式、 零库存的销售模式对企业流程管理提出了很高要求。家乐 福非常重视整个管理流程的规范化、制度化，企业领导只对 雒鹰，就始他蓝天 经济结构也与当今中国相似，后来也经历了农业到工业符 到服务业占主导的过程，人力资源管理在企业中的贡献将 越来越受到业绩的证明和肯定。把人力资源作为一个专业 领域，段冬有自己的见解。他认为．如果从纵向角度划分行 业．那么各个行业间的专业业务差距是很大的，比如技术再 娴熟的炼钢工人也不能把它的专业技能应用在汽车驾驶 上 一个人很难跨越不同行业 而横向划分则不同，比如不 管是传统行业还是新兴行业，人力资源管理方面并没有本 质差别，“任何企业都需要绩效和人才的管理”。 ４、在新浪施行人才管理理念 ２００２年ｌｉ月份段冬来到新浪，他很快便将自己的人 业绩负责而无权随意更改流程，流程的修订只能在每年一 次的全国总经理会议上进行。更重要的事．公司不仅仅将规 范停留在理念层面．而是更注重执行：公司设有内审专员， 专门监察流程的执行情况．而且公司定期组织员工学习业 务知识，各部门主管亲自授课．把业内最新知识技能和管理 要求及时传授给员工。随着公司业务不断发展，段冬到家乐 福的一年后，公司全球行业排名不断提升．已经跃升到全球 第二位。一年的时间，因为工作出色，公司准备提拔他负责 更多业务、财务等方面的工作，段冬却没有接受，他的目标 力资源管理实践融人了新浪企业文化。新浪的核心价值观 是：以客户为尊；突破创新；回馈社会；永续经营：段冬认为， 要在实践中体现公司的核心价值观．必须建立相应的管理 体系，而人力资源的开发是企业发展的前提。人力资源的管 理也必须从单一服务职能的人事管理转变为以绩效为导 向、以人才为本的战略管理，把人力资源管理贯穿在企业的 各个发展环节和发展阶段 员工是企业的内部客户，要像尊 很明确：希望能把人力资源做到更好 段冬觉得，人力资源 领域还有很多东西值得去学习、实践，足够他用一生去努 力。在协和集团和家乐福的工作和学习使段冬认识到．服务 业在国家经济总量中的比重会越来越大，对社会发展的贡 献也会日益突显。他对比说，美国在建国初期，农业的在经 济总量中的比重也是非常大．而随着经济发展和社会进步， 第二三产业即服务业逐渐增长．并成为经济发展的支柱产业， 现在已经占到经济总量的７０％ 韩国在２０世纪七十年代的 敬客户一样对待人才。“人力资源管理就是公司和员工发展 之间的桥梁。”如今，段冬最关心的是．除了工作还有哪些 索会影响到员工的工作状态和能力发挥。不同人的个性与 他们从事的职业有很大的关联性．要为不同特点的人找到 撮适合的工作岗位。建立起全面报酬体系是必要的．薪水的 激励作用不能作为长期因素，更重要的是工作认同感，让每 个员工都能体验工作的乐趣 『．员了＝职业生涯规划新模ｊｃ 银监会的组建，是中国银行业监管理念的全面创新和发展。要实现这一重大转变，靠的是真正建立起一支稳定高效、 素质过硬、专业化强的人才队伍。这就要求银监会系统组织人事部１］必须适应银行业监管形势和任务的需要 充分运用 现代管理和以人为本的理念，大胆实践、勇于创新，积极推进人事制度的改革，建立起具有镪监会特点的激励约束机制 因此，要实现这一目标，各级银监部门就需要研究解决在银行业监管组织内部如何培养和使用人才，如何吸引和留住人 才等至关重要的问题。富有吸引力和竞争力的薪酬、福利、职位、待遇和荣誉固然重要，但这仅是一种单纯的激励方式，与 之相比，切实针对员工深层次职业需求，结合组织发展方向和员工意愿，最大限度地为其提供成长空间和发展机会的职 业生涯规划就具有更为现实的意义。 天津银监局在开展员工职业生涯规划的过程中，首先要求员工应初步了解职业生涯规划方面的理论知识。明确自身 所处的职业生涯阶段和开发需求，从而清楚地认识到自已在工作中的优势及不足。与此同时，该局的管理者在开展职业 生涯规划的不同阶段，也承担起了教练、评估者、顾问和推荐人的角色。 开展员工职业生涯规划，组织是策划者和监督者，并扮演着重要的角色。为此，该局组织人事部门除了做好咨询帮助 和信息支持外。还从蛆织和制度上给予了保证承担员工职业生涯规划的系统设计工作：授予人力资源部门岗位的权利， 使其承担起相应的责任矗垂主要包括基础制度和监管制度。基础制度保证组织实现员工职业生涯规划中策划者的角色。 监管制度主要是对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的杈利、承担的责任和义务进行相应的管 …ｓ ９５ ＿ａ 维普资讯 http://www.cqvip.com 咖堑堕＿ 二 密 源！！ 决 理和监督。 加大员工岗位轮换，率先尝试与银行业金融机构双向交流。为进一步将银监会“四四六”新型监管理念贯彻落实到监 管工作中来，该局针对机关员工队伍年纪轻、学历离、监管实践相对不足的特点，在进行内部岗位轮换的同时，梅银行业 金融机构作为培养人才、锻炼队伍的平台和充分体现高效、良好监管的窗口，与其开展双向交流。从２００４年２月起，该局 １８名派出员工和１４名金融机构派八员工进行了为期一年的交流工作。组织人事部门对每一位被交流员工进行分析。根 据本人的具体条件、所在岗位．结合监管工作需要进行规划设计。在１８名派出员工中，６名业务骨干被安排在基层领导岗 位上挂职锻炼；１２名参加工作不满两年的青年员工在业务一线学习、工作。对金融机构派八天津银监局交流的员工，尽快 使其融入团队，２名副处级干部被任命为同级领导职务 明确职责分工 １２名处以下干部分别安排在相关室处，派任务、 压担子，落实具体岗位。这种双向互动交流不仅锻炼了天津银监局的员工，同时也缩短了监管者与被蓝管者之间的距离， 实现了 双赢“。 为进一步了解每一位员工对个人发展目标的需求，充分发挥组织的资源优势，帮助他们在谋求职业成功的同时实现 个性发展，２００４年５至６月，天津银监局组织人事部门面向全体员工进行了（我的个人职涯规划＞问卷调查。此次调查共 发放问卷１６１份，收回有效问卷１４２份．回收率达８８ ２％。员工都很珍视这个就职业生涯开发问题与组织沟通、交流的平 台，许多部门问卷调查回收率达到１００％。在收回的问卷中，几乎所有的被调查员工，针对个人的工作特点、知识结构和掌 握技能等方面情况，都提出接受再教育或短期培训的方式提升自我、弥补不足的需求。 ２００４年９月份，针对天津银监局本科学历的中青年业务骨干对掌握现代金融监管知识和技能、熟悉商业银行运作、 熟练掌握外语和精通法律表现出的强烈求知欲望．天津银监局党委经过慎重考虑、反复研究，从提高员工监菅能力的角 度出发．本若工作、学习两不误的原则，与天津财经大学联合举办了硕士研究生学位课程进修班。经与校方多次交流协 商，最终确定了符合行业特点、理论与实践相结合的办学方案，３０名具有学士学位的青年业务骨干成为首期进修班学员。 这次办学是天津银监局实施针对性培训计划．实践员工职业生涯规划的一次重要尝试。经过近一年的实践，天津镪监局 开展的职业生涯规划工作取得了初步效果。２００４年７月以来．银监会提出了以职务岗位工资分配制度实施为契机，统筹 考虑，积极推进银监会系统人事制度的整体配套改革，突出强调科学岗位（职位）划分和严格绩效考核两个关键环节，这 为天津银监局下一步探索实践员工职业规划提出了新思路。 借鉴国际上通行的职业生涯规划原则中的一些先进管理经验，天津银监局又提出了今后的设想积极推行职位分类 管理的改革尝试。 （１］建立职业信息系统和数据库，及时提供组织内部空缺职位的信息及组织内部各职位的任职资格要求，为进行下 步职业生涯规划工作打基础。 （２）运用柔性职位设计理论，建立多重职业生涯发展路径。多雷职业生涯发展路线体系可以让员工自行决定职业发 展的方向，为其提供一种选择的机遇。 （３）建立３６０度全方位考核机制，实现职业生涯开发与绩效改进之间的互动发展。根据组织实际，将职业生涯规划执 行程序中的目标设置、评估与反馈和行动计划等步骤与员工的绩效管理工作结合在一起，特别是将绩效信息充分加以运 用，实现职业生涯开发和绩效改进之间的互动发展。 ｃ４】实施针对性的员工培训计划。教育培训工作是开展职业生涯规划的重要手段，也是组织目１人留人的重要一环。为 了避免教育培训工作流于形式 走过场，必须建立有效的教育培 体系 对员工实施针对性的开发计划。 （５Ｉ逐步实现员工职业生涯规划工作的网络化、电子化。进一步加快局域网建设，充分利用科技手段，保证组织和个 人能够及时了解和掌握职业生涯发展的信息，实现员工的最佳能力。 本书（下）见《中国新通信》第２２期（１】月下半月刊） 羹
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