什么是企业文化

我第一次知道“企业文化”这个名词是在上个世纪八十年代初，1982年我的一位同学被分配到了一家国有（那时侯叫国营）大型企业的文化中心工作。听他介绍，企业文化就是组织企业职工进行文化学习、开展文体活动，目的是为了提高职工的文化水平、丰富职工的业余文化生活。自此，在我的心中，企业文化建设就是企业生产之外的业余活动。

我的这种对企业文化的认识，一直持续了十几年。也因为认识的肤浅，所以对企业文化工作的重要性的认识也就大大打了折扣。

九十年代中期以后，随着对市场经济和企业管理的认识的不断加深，对企业文化的认识也有了一些变化，觉得它还有许多的、更重要的内容和作用，但到底有哪些、有多大仍然说不清楚。

近几年，我开始直接参与市场活动和企业管理，才逐步体会到了企业文化建设对一个企业的发展有多么的重要，同时也从不同方面对企业文化的内涵有了更新的认识：

1. 是企业立足市场、赢得市场的灵魂； 2. 是企业成为常青树的文化图腾； 3. 是建立企业形象的坚强基石； 4. 是团结员工、感染顾客的重要载体； 5. 是企业、产品、品牌的精神家园； 6. 应该体现企业、产品的道德品质； 7. 应该传播一种健康、进步的信息； 8. 应该具有沁人心脾、净化心灵的功效； 9. 应该成为文明进步、催人向上的力量； 10. 应该作为指导企业一切行为的准则； 11. 应该推出领导这种文化的精神领袖； 12. 应该是员工不懈努力才能达到的目标； 13. 必然是企业团队彼此认同的价值观； 14. 必须反映每个成员的共同理想；

15. 会不断的丰富、提升企业的社会形象； 16. 会不断的增加企业的品牌、财富价值； 17. 会不断的培养出优秀的企业人才； 18. 需要企业成员的长期、共同维护； 19. 需要适时的调整、完善，与时俱进； 20. 先进的企业文化是人类的宝贵财富。

企业文化——沉默的力量

永煤，从2000年时的亏损企业，到2006年的销售收入200亿；从单纯的挖煤、洗煤、卖煤，到目前业务涵盖煤、煤化工、铝工业、有色金属开采加工、机械制造、国际商务等领域；从偏居豫东一隅，不为人知，到成功牵手两家世界500强名企，这样的速度，怎不是中国煤炭工业史上的一大奇迹？……

蒙牛，三年时间，从千名之外跻身行业四强，打造\"中国驰名商标\"，完成销售额19.5倍的增长；国内第一个向奥组委捐款的企业；\"航天员专用乳制品\"；借助\"摩根\"，在成功上市；策划\"超级女生\"\"全家总动员\"事件营销……以迅雷不及掩耳之势崛起，蒙牛靠的是什么？

华为，一家在国内相当低调的企业，却让国际竞争对手刮目相看，并成为专家的研究课题，也成就了良好的市场声誉，多次荣获中国最受尊敬企业，而掌声和荣誉的背后暗藏着什么法宝？

东风日产，2004年乘用车销量只有6万辆，同比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了行业\"十强\"，甚至逊色于出生不过五六年的本土汽车企业奇瑞。2005年前8个月，局面逆转，乘用车销量同比增长162%.东风日产经历了一个怎样的历程？ ……

近年来，中国市场的舞台上，好戏连连，虽然它们的形式各式各样，可能是中国民族的、古典的、现代的、流行的，也有可能是带有西方烙印的，甚至是中西合璧，但是总有一种沉默的力量在幕布之后支撑着它们，那就是：企业文化。 理论界认为：产品竞争力来自技术竞争力，技术竞争力来自制度竞争力，制度竞争力来自理念竞争力。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。

企业文化，看不见摸不着，却又确实存在、真实可感。正如所有人在实践中看到的，文化并不能解决企业怎样生存以及如何获得较高的利润率和市场占有率

的问题，但是它却可以解决企业如何长期发展的问题，使企业基业长青，成就百年老店。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。文化就是企业的基因，基因的好坏直接影响着企业后天的成长和发育。

如果说企业的管理制度对员工的约束是刚性的，就像法律一样，凌驾于所有人的权利之上，那么企业文化的太极式管理就是柔性的，就像道德一样，以柔克刚，约束所有人的行为于无形之中。文化更像是一种信仰，一种精神枷锁，但就是因为这种枷锁，有些企业被牢牢锁住，而有些企业却可以戴着\"镣铐\"翩翩起舞。 静止是相对的，运动是绝对的，在这个世界上永远不变的就是变化，文化可以成就永恒，但是文化并不是永恒的，不是驻足不前、固步自封的，文化总是伴随着企业的历史发展、战略定位、领导作风、行业文化、区域文化、品牌文化、亚文化的变化而变化。

尽管如此，文化也不是变幻莫测的。友泰咨询UTC认为，文化是空中悬浮着的一粒种子，要想文化在企业这片大地上生根发芽，种子必须要落地。所以，文化是无形的，而建设是有形的，企业文化的建设就是从空中到地面的落体运动。 当企业文化建设成为一种时尚、一种潮流，大多数企业便开始\"随波逐流\"，认为搞搞活动、开开联欢、贴贴墙纸、喊喊口号，文化就会应运而生。其实不然，文化不是一天两天就可以建设出来的，文化是需要孕育的，是需要历史积淀的，是理想照进现实的漫长过程，所以历史悠久的企业在文化建设过程中往往更能够显示出其特有的优势，他们通过调研、访谈、文献搜集、历史研究等方法和手段提炼出企业精神层面的精髓，再加以汇总升华，并采用宣传手册、报纸杂志、动员会、文体活动、知识竞赛等进行广泛传播，然后管理层通过管理制度匹配度审查、生产流程优化、人力资源管理制度、员工行为规范等进一步渗透文化，让文化彻底\"风靡\"起来。这是企业通常采用的一种企业文化建设模式，即从天上到地上，由上至下，变虚为实，从理念到制度再渗透到行为层的过程。

友泰咨询UTC在企业管理咨询的实践中看到了另外一种企业文化建设的模式，与前者相比，可谓逆道而行，但却殊途同归。这种模式解决了历史不够久远的新生企业或者兼并重组、文化多元的企业建设企业文化\"难\"的问题。

中国烟草行业实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理。国家烟草专卖局、中国烟草总公司对全国烟草行业\"人、财、物、产、供、销、内、外、贸\"进行集中统一管理。近两年来，中国烟草行业紧紧围绕\"做精做强主业，保持平稳发展\"的基本方针和\"深化改革，推动重组，走向联合，共同发展\"的主要任务，积极推进行业内部改革和企业组织结构调整，狠抓整顿和规范烟草市场秩序，同时在企业联合重组中坚持以名优品牌扩张为支撑，通过实施百牌号战略，明确重点扶持发展牌号，有效促进了产品结构调整和卷烟牌号整合。

烟草生产企业C就是在这样的行业背景下由分居两地的烟草企业A和B共同建立的。烟草生产企业A是当地独具规模、历史悠久的烟草生产基地，由于企业自身产品品牌在烟草市场不具绝对优势，所以企业为了自身的良好发展，积极响应国家，与行业内品牌已发展成熟的烟草企业B联合出资建立了一个新

的烟草生产基地C.此时，不同地域、不同历史背景、不同员工文化、不同生产流程和工艺的两家企业如何实现企业文化的融合、减少文化冲突带来的摩擦就成了双方顺利合作的关键。

A企业员工拥有艰苦奋斗、谦虚谨慎、勤劳朴实、忠于职守、追求卓越的优秀品质，在合作初期，因为的压力以及对原厂怀有的深厚感情，A企业员工对B企业的文化十分排斥，多数人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企业并没有因此对合作失去信心，也没有因为自己的品牌优势，就对A企业施加压力，或者在合作中\"炫耀\"自己的强势地位，更没有为了加快文化融合，给A企业强行注入文化变革针，将自己的企业文化填鸭式地硬塞给A企业的员工。相反，他们有条不紊，从细处着手，首先改良烟草生产线，派驻专业技术人员，指导A企业烟草生产技术的改进，加强生产工艺流程管理，提高工艺环节生产温度、湿度、配方比例等参数的标准要求，同时增设质检员、质管员两个岗位，加强生产监控，实现生产的标准化、严格化、制度化。其次，B企业常常在本部对A企业人员进行技术与管理培训，提高员工的专业素质和能力。看到B企业生产管理和企业管理的制度化、标准化，A企业充分显示了其谦虚谨慎、追求卓越的品质，用海纳百川的胸怀开始接受、学习、吸收、融合B企业的文化，并且开始提炼新的企业文化，利用各种传播渠道对员工进行宣传，就这样，双方文化实现了完美对接。

由此可见，文化建设，尤其是文化融合，不一定必须采用从天上到地上的落地战略，也可以尝试由地面到天空的起飞模式，即用无声的手法、沉默的力量从企业的流程入手，缓缓推动企业文化的建设，在建设卓有成效时，企业再回首，可以更精更准地提取文化精髓。友泰咨询UTC认为这种模式成败的关键是选好爆发点，而很多企业乐于拿人力资源管理\"开刀\"，希望以员工的利益为\"抵押\"来置换文化的推进，结果往往不尽人意。而B企业从生产流程——烟草行业重要的竞争力、合作双方利益的共同点入手，撕开了双方文化融合的突破口，通过给生产一线员工灌输文化、传播思想，并以此为起点，逐步将文化融合深入到企业的各个环节，让企业文化扎根企业，让双方在合作的过程中实现双赢，将企业做大、做强。

大张旗鼓，从上到下，百年企业可以彰显历史本色；激流暗涌，由下至上，用\"润物细无声\"的手法，书写\"千树万树梨花开\"的奇迹，小企业也能找回真实的自我，无论是前者还是后者，我们不得不承认：企业文化，沉默的力量，不容忽视的力量。

企业文化：老板文化与人力资源文化

老板文化影响整个企业文化的发展，而企业文化的发展影响企业战略发展和老板利益。而人力资源者文化也影响着企业文化，同时老板文化也在对人力资源文化有着相互的影响。三者共生共存共荣。

一直以来我在关注企业文化与老板文化的关系，一直在摸索这二者和人力资源文化之间又存在那些关联。通过近二年的学习和工作实践，我从这几个方面进行理解和阐述。

1.企业文化的基础是建立在老板文化的前题下；在建国的初期因是一切为国营企业和工厂，故尔在那个阶段人们更多关注是一种国家，其以厂为家的理念，是以国家为先的工作方式。所以在那个阶段我个人理解为企业文化即为国家文化。随着社会生产力的发展的需要，生产关系的多变化。国家的调整，私营企业、股份企业、民营企业等不断出现，特别是个私企业大规模发展，老板文化在八十年代以后基本形成。企业老板的管理理念和经营模式在八十年初到九十代中期直接决定和引导着企业精神文明和精神文化的建设，企业发展方向也多以经济为手段，利润为唯一目的。随着个私企业的发展、民营、私营的状大，特别是家庭工厂的扩大，老板一个掌控力减弱，工厂企业发展从井喷状态进入皮软，老板们不得不寻求新的发展动力，工厂有很多的事务要处理，各相关职能部门也在这个阶段不断组建和成熟起，人事部门工作也出前空前的发展。老板文化在这个阶段受多更多的要求并和各职能部门发生不同程度的冲突，如果形成对整个工厂有利的运营精神和工作动力，企业文化也随着被提到讨论的日程中，而这个阶段也从八十年代末期开始发展，九十年代中期成熟和模式化，但老板文化在这个过程中起着绝对的引导力和支配性。

2.管理层多元化，人才素养全面化，人事管理化的进一步增强，伴随着空降兵的增多，新的文化和新的管理方式、理念不断和企业老板文化发生冲突和磨擦，老板们为了企业的发展、利润的提高和企业运作的长期有效和稳定，老板文化由主流演变成协助和协商支持工作。企业文化的多样化在九十年代中期成百家争鸣之状，为开始大范围被各行业所接受并重视，而随着各职能部门的职能化加强工作性增加，老板在这个过程中初期为了对企业的直接控制不受影响，造成各职能部门的相对和权限的不受制约性，企业发展由扩张阶段再次进入了一种持续平稳阶段，各部门各自为政，由初期自主性强变成后期的相互沟通减少，自大现象严重，这期间老板文化再次决定企业文化，企业文化由发展队段减弱到存在状态。企业家或是工厂老板在面对市场激烈竞争的情况不得不仔细审视企业现状，如果对管理结构进行调整各改进，引起新的人才，引进新的技术和管理方式提到的首要上，而内部培训也因机制不全而效果不良，在此情况人事工作由事务性转向了战略性和职业性，人事经理人由后勤事务性工作转向前台战略规划后经营过程监控状态，由接单处理问题性转向，寻找企业问题和解决问题，提出方案性转变，由短期事务工作转向长期规划性工作。由台后工作转向台前的战略性工作。

人事经理人的主要职能也转向了企业高层决策性工作中。人事经理的素养也融入企业文化并开始直接或间接影响企业文化。如此同时，企业文化由多样化开始转向制度化和公用化。因为企业运作自由发展式向战略发展过度，企业老板不再是最终决定都，在企业发展的大计上整个管理层开始为企业的发展各提各意，在此基础上为了让战略目标统一化和工作重点突出性，企业管理层们开始寻求统一的思想的框架，这时候企业文化和企业战略思路渐向统一，企业文化开始引导老板文化，企业文化开始转向管理高层文化和基层一线文化，也开始形成真正意义上的企业文化和企业精神，各职能部门的工作向心力开始向战略目标靠拢，这

个阶段在九十年代后期占主流上风并可称之为真正意义上的企业文化。这个时期随着人事管理部门的主导性增强，职能岗们责任细分化，人事部门主管素质和企业人才要求开始影响企业文化的发展。因为人力资源主导着人事工作影响企业和工厂的人力结构也直接影响企业文化的发展。故此，企业文化中一些根本性的精髓开始被企业老板所重视，同样被高层管理所重视。为了不出现企业文化形成初期的现象，企业老板和高层们开始重视企业文化成果，并将其中具体推广意义的文化精神制度化和规章化。这个时候企业文化、老板文化、人力资源管理者文化开始互相影响相互统。

故而我个人对企业文化的理解为，老板文化影响整个企业文化的发展，而企业文化的发展影响企业战略发展和老板利益。而人力资源者文化也影响着企业文化，同时老板文化也在对人力资源文化有着相互的影响。三者共生共存共荣。

企业发展“源”动力——可持续发展的企业文化

企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”。 企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。企业文化是企业可持续发展的最重要关键因素之一。

企业文化的定义在网络上一搜至少有一百多种。我们可以不与理会，我们关心的是企业文化现象的体现，我认为现在大体有六类现象：1、价值观念；2、思维方式；3、行为准则；4、习惯氛围；5、工作作风；6、人际关系。重中之重是习惯和环境氛围。总之企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的，这样的企业文化现象任何企业都有。一个公司的企业文化形成于企业发展过程中所遇到的问题解决的过程之中。当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。这些思维定式和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题，从而成为一种相对稳定的文化。这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的是这时环境可能已经发生了变化。这就是企业可以扼杀一个企业的原因。

既然凡企业都有文化，我们还倡导企业文化干什么？她有什么作用？她又怎样与企业的CIS战略联系？怎样创造能够使企业可持续发展的企业文化？这些看似复杂的问题，我认为只要解决一个主要问题去操作，其他就迎刃而解了，那就是去培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围。有了这个什么价值观、思维方式、行为作风、人际关系等等现象在良好的习惯和氛围中熏陶和改善，也就创造了良好的可持续发展的企业文化。

企业文化内增聚力，外树形象，是企业潜在的生产力，是员工共同的精神支柱，是企业基业常青的力量。那么，如何使企业文化成为优秀的企业文化、强势的企业文化、可持续发展的企业文化？这应该是一个具体操作问题，而不是一个

学术理论研究问题。我认为从两方面着手，一是全面导入企业CIS战略系统，特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统，而不仅仅是VIS视觉识别系统。二是从老板开始一切制度规范以“培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围”为目标。通过营造良好的习惯氛围，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。

CIS企业形象识别系统的灵魂是MIS和BIS，企业文化的创意可以从MIS和BIS开始，他是员工的理念和行为的统一准则，他不是一句好听的口号，而是可以记忆、可以执行、可以考量，是生态的企业精神支柱。

企业文化的内涵是个活动的、发展、动态的概念，也是一个敞开的系统。一旦停止企业文化的发展和补充新的内涵，停止了开发，那就可能在市场上被其它的企业文化所取代。

海尔的文化理念是“集众愿为大公”，把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。他的根本也是培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围，一度成为良好的可持续发展的企业文化的典范。

有人说，企业文化即是“老板文化”，我认为说对了一半。企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和领导风格，不论这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。不论科学与否或颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，老板必须当好企业文化建设推动者这一角色，创造良好的工作环境和氛围是需要老板的习惯和作风来引导和推进的，否则就可能形成官僚主义最高“境界”太极拳，不好工作氛围表现为：不重结果而是重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿，本位主义盛行，事不关己高高挂起，部门之间割裂，缺乏配合。在联想集团有一个很经典的官僚主义典故：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了！ 从另外一种角度的描述企业的工作环境： “做一件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上。企业内组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门间遇事推诿，互相制衡，经理们都喜欢选出名见效快的事情来做，那些费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担，为达到上级的要求，他们一般会选自己熟悉的事去做，或干脆把自己没信心的事情推出去，这种衰减随汇报层数而递增，再加上中间有目的的加工，到最后有些实际上已经面目全非了，可能因为老板只看结果，对那些推诿延误的事件从不处理。

到此建立可使企业可持续发展的企业文化，就只要做到这两点就可以了。强调员工良好快速积极主动负责的工作习惯，和谐高效顺畅愉快的工作氛围，我们必须要注意的是不要过分的求大、求高、求全，因为切实、可行、合适的才是最

好的。培养了员工的良好习惯和创造了和谐有效的工作氛围，就是可持续发展的企业文化，企业文化也就成为企业发展的动力了。

企业文化：是淡化还是强化

近日和同事到一家公司观摩企业文化建设，那位同事参加了人家的一个早会就跑了，说那种氛围像传销。我觉得他是对人家强烈文化氛围的震撼不适应，坚持继续观摩下去。但是我很快发现，这种文化氛围的震撼有强人所难之处，一旦你投入进去往往身不由己，脱离了人的正常的生活轨道。联想到前一向被热炒的“狼文化”，才明白那说到底是利益躯动，只不过被贴上了文化的标签。而这种利益趋动的“震撼”是和企业文化的根本精神完全相悖的。如果说这是对企业文化建设的一种“强化”的话，那么对它的拨乱反正就应当是“淡化”。

应当承认，企业文化越来越被企业家所重视，是一件好事。但是加强企业文化建设与加强管理之间不能简单的划等号，否则就容易导致精神控制甚至是文化。

文化是一个比较宽泛的概念，但是企业文化却有着特指的内涵，相对于行政手段的强制性而言，企业文化具有能为企业绝大多数职工自觉接受的特性，特点是在潜移默化中发挥“润物细无声”的作用。有人考证，在西方企业界，“企业文化”这个词几乎鲜为人知。因为商业意义上的企业文化作为一种商业文明，在全社会也包括企业界已经渗透得很深很深了，不必把它整天挂在嘴边。因此考证者认为，今天我们研究“企业文化”正是为了明日淡化乃至消失“企业文化”的提法。这种观点或许不够准确，但也符合我国的传统观念。我国历史上的文化多指的是“文治”与“教化”，与民风醇朴的返璞归真是相关的。古人历来认为，“文武之道，一张一弛”。企业管理与企业文化也应当是猛与宽相济的，前者越是要强化，后者就越应当“淡化”。或许两手都要抓，两手都要硬。但是不能把企业文化作为直接约束职工的理由。两者是有为与无为，强制与自觉，硬件与软件，指令与示范，剑拔弩张与潜移默化，有形与无形渗透的关系，需要辨证把握。企业是一个经济组织，劳动关系不是人生依附关系，价值观念不能强加于人。同时，企业文化也需要长期积淀才能形成。像可口可乐、雀巢、福特、西门子等企业，经营了上百年才算拥有真正能够可依赖与可信赖的“企业文化与品牌文化”。而相对于那些成立十年八年，甚至只有三年五年的企业就大谈“我们有浓厚的企业文化作为企业的支撑点，这是我们企业生存与发展以及制胜的法宝”，就不免使人感到那是一种急功近利。

我们这里所说的“淡化”，不是指企业文化建设或者其自身的“淡化”，而是指它对于解决企业各种利益冲突时的“淡化”。一般说来，企业各种利益主体的关系之所以出现问题，是各种矛盾所致。而管理者在加强管理时固然可以使一些矛盾得到控制，但是总会使一些矛盾方感到压抑。这时候就需要通过企业文化的渗透，在各种利益关系的磨合中增加一些润滑剂，相互理解，求同存异。在不同的利益主体之间，通过企业文化的交融，可以使各种矛盾得到缓解，使得企业更加和谐，更具有亲和力，当然也更有活力。比如在企业内部，淡化家族制的色彩，淡化家长制的压抑，淡化员工与领导的距离，淡化决策和执行的鸿沟。在企业外部关系

上淡化商业味道，淡化顾客的商业和舍钱心理，让顾客感觉到在消费中有更多的心理上的满足等等。这种“淡化”是和谐社会赋予企业文化的时代职能，企业文化必须发挥好这种职能，使得企业组织处于和而不同的健康运行状态，而不必在竞争或者博弈的过程中时时剑拔弩张，处处锋芒毕露。

当然，企业文化的“淡化”是说它处理矛盾的功能的“淡化”，对于企业文化建设的投入和领导还是应当加强的，两者并不矛盾。后者越能有效地加强，前者的“淡化”作用越能发挥得更好。这正如艺术体操表演者越是加强训练，表演的效果能越柔和优美一样