制度才是真正的老板
前言
俗话说：“没有规矩，不成方圆。”对企业来说，规章制度就是“规”和“矩”，有了良好的制度，企业才能成“方”成“圆”。经营得好的企业都有良好的管理制度，这些制度规范并引导企业稳定、健康地发展。
所谓制度，简单地说就是要求大家共同遵守的办事规章程序或行为规则，比如人事制度、财务制度等。而“制度管理”，是指企业通过制定并落实制度来管理企业的方法和手段。之所以要用制度来管理企业，而不是仅靠人，根本原因在于以下几方面。
管理的根本目标在于显示公平与提高效率。要想达到目标，必须要有制度作保证。如果没有制度，管理者在处理问题的时候，就会缺乏标准，也就很难保证公平和效率。比如，人多时，欧洲男子会以点球决定谁上场踢足球。这样的规则显得非常公平，在节约时间的同时，也避免了人为决定谁上场、谁下场带来的不悦和麻烦。
制度管理能不断地优化企业管理。在落实制度、处理问题的时候，可以不断地在实践中发现制度的缺陷，然后不断地完善制度。随着制度的不断完善，企业管理也会不断优化。否则，处理任何问题都是随意的，那么以后同样的事情出了问题，就谈不上借鉴经验，也不知道在哪里改正，从而导致很多人为矛盾的产生及管理成本的增加。
如果企业没有制度管理，那会产生许多问题，甚至悲剧。为什么在企业管理中会出现很多问题，甚至是悲剧呢？原因无非有这样三个：一是没有制度可执行，二是有制度不执行，三是制度不合理。由此可见，建立好的制度并认真执行可以避免许多悲剧。
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一般而言，制度管理效果的好坏取决于制度的好坏及执行程度，而制定科学合理的规章制度是首先要解决的事项。管理学大师彼得· 德鲁克曾说：“好的制度应该科学、实事求是、符合客观规律，还要明确、具体，并且实用。”可见，好的制度有三个重要标准：科学、明确、实用。
科学是指制度应依据客观情况来制定，而不是主观臆测、凭经验或盲目照搬；明确是指制度条文要具体，语言表述要明确，涉及的职责要落实到人，避免推诿扯皮；实用是指对实际管理的作用，因为制度是指导实践的，是解决问题的，要有实际效果，而不是作秀和走形式，更不是为了应付上级检查。际效果，而不是作秀和走形式，更不是为了应付上级检查。
有了好的制度之后，最应该重视的是执行。没有执行或是在执行中虎头蛇尾，那么制度就会流于形式，成为摆设，也就无法发挥企业管理的作用。只有不折不扣地落实到位，制度才会发挥作用，才会体现出价值。
本书强调制度在企业管理中的作用，把制度的重要性提升到高于老板的高度，深刻阐述了“制度管人”比“人管人”更能体现公平、效率和威严，依靠制度才能把企业经营得更好。全书从世界名企的管理案例着手，结合形象的图表，阐述了一个个深刻的管理哲理，最终表明制度才是管理企业的法宝。
第一章 老板打天下，制度定江山
老板辛辛苦苦地把公司建立起来后，最希望的是公司稳步发展，逐步壮大。可往往事与愿违：很多公司在经历了发展初期的短暂繁荣后，常会面临发展“瓶颈”——发展没后劲，原地踏步，甚至衰败、破产。为什么会这样呢？因为公司制度没有发挥应有的作用。
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正所谓，“老板打天下，制度定江山”，企业发展不能没有制度。制度是管理的法宝，好的制度才能规范企业，才能为企业的发展提供内驱力。
第一节 制度是管理的法宝
【名企名事】
创立于1802 年的杜邦公司至今已有200 多年的历史，是世界500 强企业中寿命最长的公司之一。它之所以长寿，是因为杜邦家族不断进行制度创新，始终坚持用制度管理企业。
在早期，杜邦公司的管理带有明显的个人英雄主义色彩，亨利· 杜邦管理思维就是这一制度的典型代表。他的管理模式被称为“凯撒式管理”，即单人决策的意思：公司大大小小的决策，都由他说了算。公司所有支票他要亲自开，所有合同他要亲自签。这种管理模式在长达39 年的时间内取得了较好的效果，亨利靠着单人决策建立了杜邦帝国。
然而，当亨利卸任之后，他的单人管理能力无法被继承。1889 年，亨利去世，其侄子尤金成了杜邦公司的最高管理者。但他经验不足，管理无能，导致企业迅速衰退，甚至差点倒闭。
面对危机，杜邦家族废除了单人决策的管理模式，改用集团式的管理模式。最高决策权掌控在家族手中，但家族成员不再事必躬亲，而是让执行委员会去执行他们的决策。同时，杜邦集团将管理制度化，不再推崇个人单打独斗，这样做大大提高了管理效率，促进了公司的发展。
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但是，由于权力过于集中，管理失去了弹性。面对多变的市场环境，杜邦公司的适应能力较差。于是，杜邦公司采取多分部体制，把权力下放到部门，这一举措使杜邦公司再次获得了飞速的发展。
【制度真相】
常言道，打江山容易，守江山难。守江山的关键在于治理，治理的关键在于制度。从杜邦公司的发展历程中，我们可以看出：长久发展的关键在于制度。每个时期，杜邦公司都有特定的制度：最开始是单人决策，然后是集团式经营，最后是多分部体制。这些制度在特定的时期，为杜邦公司的发展提供了相应的保障。
从最初的个人英雄主义，到后来的多分部体制，杜邦公司的制度在不断地发展和创新。对任何一个企业来说，制度的创新是公司“定江山”的法宝。如果用一句话来说明制度创新的重要性，那就是：制度创新是管理的法宝，是企业根本的创新，是最重要的企业体制变革。
我们发现在杜邦公司的发展过程中其总裁不断更替，其中不乏英雄人物。这些人是杜邦家族历史上重要的人物，是名噪一时的响当当的人物。但是，现在很多人都不记得他们了。这说明什么呢？这说明一个企业的成长，需要绝对的领袖，但是更需要合理的制度，好制度比好领袖更能让人印象深刻，更能让企业恒久发展。
所以，从这个意义上说，老板、领袖是打天下的“王者”，制度是定天下、定江山的“王者”，管理者的能力远远不如制度有威力。而想让一个打天下的统帅变成定江山的“王者”，关键在于创新制度，坚持用制度管理公司，让一切管理行为变得系统而规范。
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之所以要强调制度建设，目的是用规范化的制度来约束管理者，避免管理者滥用职权。因为人是有感情和弱点的，而制度却能避免感情用事，弥补人管人模式的漏洞。与此同时，制度也要规范员工的行为，消除企业内部无序和涣散的状态，维护管理者的权威，让企业的意志和行动相统一。
【制度指南】
俗话说：“没有规矩，不成方圆。”如果一个企业没有规范的制度，或许在某一时段能混下去，甚至还混得很有效率，但从长远来看显然行不通。因为没有制度、没有纪律，会导致没有执行力、没有生产力。所以，一个明智的老板，在打下天下之后，一定会努力制定适合公司的系统化的管理制度。那么，怎样制定适合本公司的制度呢？以下几点具有较高的参考价值。
1. 在制定制度时，要以“高标准、严谨”为原则制度不严谨，全是泛泛而谈的“空架子”，没有具体的规范，那等于没有制度。现在很多小公司就是这样，虽然也有一套一套的制度，但不严谨、没有考量的标准，根本无法评估执行效果。这样的企业也注定难成气候。
如果你想打造一个一流的团队，就必须制定严谨的制度。这非常容易理解：如果制度足够严谨，那员工的所作所为就会有明确的衡量标准。这样一来，员工好的行为就会得到激励，不良的行为就会得到遏制。这对公司的发展壮大有重要意义。
2. 明确告知相关制度的前因后果，让员工明白怎样做企业管理制度，其实就是企业内部的游戏规则。作为管理者，应该让每个员工清楚地明白制度是什么，知道哪些行为是允许的，哪些行为是不允许的，哪些行为是公司大力提倡的。管理者制定制度之后，一定要清楚地告诉员工：为什么公司要制定这些制度，员工为什么要遵守这些制度，制度与员工
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有什么关系，制度跟公司的业绩有什么关系……只有真正看明白了公司的制度，员工才知道为什么要遵守，怎样去遵守。
3. 制定具体的奖赏和惩罚标准，严格地按照标准执行
在制定制度的时候，一定要设定具体的奖惩标准：员工表现得好，按照规定给予奖赏；员工表现糟糕，给公司造成了损失，按照规定给予处罚。这样的制度才能彰显公平，才能鞭策后进、鼓舞先进，才能起到管理员工、凝聚人心的作用。企业的管理者不要像古代的某些皇帝那样，有法不依，随心所欲地奖赏或惩罚部属：部属办了一件让他开心的事，他就可以给部属加官晋爵；部属说错了一句话，得罪了他，他就可以当场将其“打入死牢”。要知道按这种做法管理企业会让人口服心不服，是难以管理好公司和部属的。
4. 监督检查，杜绝有“法”不依，有“罪”不定的情况在制度和标准下，员工违反了哪条规定，就要受到相应的处罚。但如果没人监督，执行者就会滥用职权、徇私舞弊。打个比方：张三与王经理关系不错，张三违反了公司的制度，王经理顾念人情，不按规定处置张三。王经理这样做引起了李四、王五等员工的不满，他们有怨言，工作积极性大减。其实这种情况在公司中很常见。为了避免惩处制度执行不到位，高层管理者必须狠抓制度执行的力度，避免发生有“法”不依，有“罪”不定的情况。
第二节 好的制度规范优质的企业
【名企名事】
玫琳凯公司的直销做得特别成功，受到了企业管理界的关注。当然，这在很大程度上归功于玫琳凯公司的奖励制度：玫琳凯每年的奖金总额高达3800 万美元。
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玫琳凯公司的奖励制度如下：
1. 美容顾问的订单达到一定的数量，就会享受公司给予的服务费。例如，如果订单金额在800 美元和1200 美元，就会给13% 左右的服务费，订单金额达1800 美元以上就会得到20% 的服务费。
2. 如果员工卖出特定的产品就会得到一条缎带。
3. 业绩好的员工，都会得到特别设计的别针，这些别针都有特殊的意义。
4. 玫琳凯公司的内部杂志会奖励、赞美表现优秀的员工。杂志每月发行一次，
让员工在赞美中分享成功的经验。
5. 玫琳凯公司每年会给表现优秀的员工海外旅游的机会，受奖员工甚至可以携带自己的家属。
以上奖励以及名车、竞赛奖金等制度，让玫琳凯公司的直销有了一次次新的突破。
【制度真相】
玫琳凯公司的案例告诉我们，严格的制度与执行是企业管理的法宝。只有好的制度才能规范运作过程，才能造就优秀的员工和优质的企业。那么，什么是企业制度呢？在管理界，它被定义为成文或不成文的规则，或者是说不同企业文化下经营该企业所用的不同管理方法。制度约束着企业内部每一个员工的行为，但这种约束是合理的，它鼓励大家在制度这个圈子里自由发挥，为企业发展努力工作。如果员工超越了制度的约束，损害了企业
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的利益，就将受到相应的惩罚。可以说，企业制度是企业的基石。有了制度的存在，员工做事情才能有章可依。不管地位高低，只要是公司的一员，都必须遵守企业制度，制度就是企业的“法律”。只有在这个“法律”的约束下，员工才能充分发挥自己的才能，企业才能得到更充分的发展。
法律”的约束下，员工才能充分发挥自己的才能，企业才能得到更充分的发展。
换句话说，有了制度的存在，企业内部大大小小的事情已经不再是某一个领导说了算，而是制度说了算。不管发生了什么事情，制度是评断是非的唯一标准。这就要求在制定制度时，既不要过于苛刻，也不能过于宽松。过于苛刻的制度会让员工产生一种过大的压力，容易让员工产生疲倦感，反而不利于工作。相反，过于宽松的制度，会失去对员工的约束力，容易让管理陷入一种混乱的状态。
因此，好的制度能给员工一定的空间，这样员工工作的积极性更强烈。例如，张小姐从一家小型私企跳槽到外企，感受最深的是外企制度对员工的尊重：只要员工做得好，就会得到相应的奖励，以示表扬。比如公司出勤制度规定：如果一个月内没有请假、迟到，员工就会得到100 元的出勤奖；如果三个月都是全勤的话，再额外给予300 元的奖励；如果连续两个季度都是全勤，额外给予500 元的奖励。这样，员工自然会努力不迟到、不早退、少请假。再比如，公司对客户积累的奖惩制度：公司规定一星期内拉到一个客户就会得到100 元的奖金，反之就会被扣100 元。这种制度能有效地激励员工，充分发挥员工主动工作的积极性，帮助员工努力创造更好的业绩。
可见，最好的制度是让员工把自己的工作当成自己的事业，把自己的未来寄托在企业的发展上。
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【制度指南】
企业制定制度要合理合法、奖罚分明，遵循对事不对人、一律平等的原则。那么哪些制度才是好的制度呢？
1. 好的制度要适合企业的阶段性要求
企业发展的阶段不同，任务也不同，这就需要相应的规章制度来辅佐。好的制度要从实际出发，激发出员工最大的潜能。当然，这些制度包括惩罚制度，既要有约束性又要有激励性。因为人向来不喜欢被别人管着，你要让他觉得你是在帮他，而不是在约束他，从而让他为企业现阶段的目标服务。
2. 好的制度要充分利用企业资源好的制度就要充分利用企业的资源，不让企业做无谓的消耗，让企业的各种资源形成强大而有效的合力，促进企业发展。比如对于人才资源，制度应该充分发挥出人才的自主性与能动性，使人尽其才。
3. 好的制度要充分考虑员工的利益若制度能充分地考虑员工的利益，就会使员工形成这样一种理念：自己是公司很重要的一员，公司在保护自己的利益。这样他们就会自觉地遵守公司的规章制度，按公司的章程做事。
第三节 偶胜靠计策，长胜靠制度
【名企名事】
2007 年招商银行宣布，它的国际标准双币信用卡业务占内地市场份额的三分之一，发卡量突破了1000 万张。这一重大成绩是招行在短短20 年中取得的，从起步时1 亿元
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的总资产，壮大到总资产近万亿，员工达到2万余人。在青岛，招行只用了7 年时间，就创造了数十个第一，给当地的金融界带来了翻天覆地的变化。
招行为什么取得了这么大的成绩呢？对于这个问题，招行总行行长马蔚华的回答是：“根据招行20 年的发展经验，我认为招行的成功只有两点：一是制度，一是文化。”马蔚华认为，任何先进的制度都是可以学习的，招行在创业初期，就从国内外企业学习制度方面的经验。而制度一旦制定，就要坚定不移地执行。
马蔚华说，招行是由法人持股的股份制商业银行，如果招行出现了坏账，是没条件将坏账剥离的，只能靠利润来冲销。哪家分行出现坏账，哪家分行就要承担责任。因此，招行的风险控制意识很强，这也造就了招行独特的管理和运营制度。
【制度真相】
招行在20 年的发展历程中，一直保持稳步上升的势头，接二连三地取得了令同行望尘莫及的成绩。从招行的发展历程中，我们可以看到招行的发展凭借两点：一点是制度，一点是文化，而且制度一旦制定，就会得到坚定不移的执行。可以说，这是招行长盛不衰的法宝。
一句话，建立和巩固制度，是企业持续发展的根本保证。当企业发展第一章 老板打天下，制度定江山
到一定规模后，加强制度建设是降低运营成本的最佳手段；当企业拥有了一定的知名度后，重视和推进制度化管理，是提升企业品牌价值的最好途径。可以说，企业要想做常胜将军，必须重视制度化建设，这直接关系到企业的成败兴衰。
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运用制度规范企业，才能客观地衡量事物发展的进程。制度体现的是要求，标准体现的是细节。如果员工的行为有了制度和标准的规范，那么目标化管理就会变得轻松，变得富有成效。
企业实行制度化建设和标准化流程，可以为全体员工创造力争上游的气氛和环境：每个部门领导都努力打造一流的团队，争取做得比其他团队更好。这样整个企业的业绩就会突飞猛进，企业就会不断开创新局面。
作为一个管理者，特别是高层管理者，一定要善于将制度当作游戏规则引入到管理中去，要让团队中的每一个成员都认同制度，对工作产生兴趣，对事业充满热情。只有这样，才能激发出员工的进取精神和创新能力，才能让员工以积极的心态去迎接挑战。
【制度指南】
制定制度之后，企业就能成为市场竞争中的常胜将军吗？当然不是。制度制定之后，关键在于执行，怎样执行才是直接决定企业命运的关键。如果管理者不希望企业只是偶尔小胜，就要确立制度管理企业的理念，带头做好制度的执行工作，把企业只是偶尔小胜，就要确立制度管理企业的理念，带头做好制度的执行工作，把企业带入稳定的良性发展轨道。具体怎么做呢？下面几点建议值得参考。
1. 管理者带头遵守制度、执行制度
很多公司有不错的制度，但执行效果却不甚理想。究其原因，管理者难辞其咎。因为在他们眼里，制度只是针对员工的，管理者可以跨越制度、践踏制度。殊不知，这样做会大大减弱员工按制度办事的积极性和遵守制度的热情。因为制度只规范员工，而对管理者
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无效，体现的是两个标准，是对员工的不尊重，是不公平的表现，也就很难得到员工的支持。管理者如果真想让制度带领企业进入良好的发展轨道，最有效的做法是带头执行公司制度。同时，对员工进行思想教育和培训，让大家把遵守制度变成一种自觉的行为，把执行制度变成一种习惯。
2. 学会量化管理，用数据来管理工作企业管理需要量化，需要用看得见的数据说话，而且必须每天坚持整理数据、研究数据。要学会从数据中看出企业发展的问题，挖掘企业发展的潜力，从而制定有效地降低成本的策略。管理者要经常带着问题去思考、去分析、去学习，要每天都有更高的目标，这样才能把管理工作做得更好，企业也才会发展得更好。
3. 好制度要长期坚持，不要朝令夕改有句谚语说：“狐狸知道很多的事，刺猬只知道一件大事。”这句话的意思是，狐狸机灵，经常能想到鬼点子，让自己有所收获，但却不及刺猬的防御刺。每当刺猬受到攻击时，它就会蜷成一个圆球，把浑身的尖刺指向四面八方。尽管狐狸比刺猬聪明得多，但是在刺猬面前，狐狸却难以施展拳脚。
从这句谚语中，我们看到的是：狐狸取胜靠的是小计策，刺猬靠的是专注的防御策略。一旦遇到危险，刺猬便蜷成一个圆球，这就是最简单、最有效的防御策略。可以说，刺猬把复杂的问题简单化了，抓住了抵抗狐狸的根本。如果把狐狸和刺猬看做两家企业、两个对手，那么从这则谚语中，我们受到的启发是：如果企业有好的制度，就要长期坚持，而不能朝令夕改。
第四节 制度面前，人人平等
【名企名事】
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IBM 创立于1911 年，目前拥有职工30 多万人，业务遍及160 多个国家，是世界上名列前茅的信息产业公司之一。2011 年，IBM 总营业收入达到1069 亿美元。IBM 的发展与其在制度面前人人平等的管理理念是分不开的。
IBM 的制度规定，管理者与普通员工平等。因此，在IBM 没有单独的经理餐厅，没有管理者特有的俱乐部、高尔夫球场，没有专供经理人使用的卫生间、停车场。这些都反映了一种追求平等的制度文化。
在IBM，每个职工都有平等的机会展现自己的才能。无论你是谁，都必须从基层做起。当你做出成绩，能够证明自己有能力胜任某个更高的职位时，你就会得到晋升的机会。这一点，在汤姆·沃森身上也没有例外。要知道，他可是IBM 创始人老沃森的儿子。但是进入公司后，他一样要先进入IBM 的销售学校接受培训，然后进入基层工作。培训结束后，他开始担任一名普通的销售代表，负责曼哈顿的销售业务。
在IBM，还有一项规定：不得歧视有色种族或少数民族。这项规定在美国的大公司中是极为罕见的。这项制度的起源为：有一年，两个年轻聪明的犹太人来IBM 求职，结果被拒之门外。两位年轻人认为，IBM 之所以拒绝他们，是因为歧视他们，对他们有成见。于是，他们写信给汤姆· 沃森申诉此事。汤姆· 沃森得知此事后，立即派人调查，结果发现确实是因为招聘人员对犹太人有偏见才拒绝他们。对此，汤姆· 沃森大为恼火，他把所有工作人员召集起来，把两位年轻人写给他的信当众宣读，最后严肃处理了此事。从那以后，IBM 再也没有发生这类歧视事件。
此外，IBM 还有一项敞开大门的制度，是老沃森在创立公司时制定的。其规定是：每个员工都可以对公司的管理问题以及自己所受到的不公平待遇向最高管理层提出意见和申诉。有一次，IBM 某分公司的一个即将被开除的员工写信给汤姆· 沃森，说他干活多，但
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拿的工资少。汤姆· 沃森经过调查，发现情况属实，严肃批评了分公司的管理者，最后留下了那位员工，还给他涨了工资。
【制度真相】
“人人平等”是IBM 重要的管理原则，也是制度执行的重要标准。汤姆· 沃森认为：企业的最高管理者可能会犯一种严重的错误，那就是对管理人员和普通员工采取双重标准，当自己或管理人员违反了公司规定，做错了事情时，可能比较宽容地处理，而对普通员工所犯的错误则严厉地处理。这种做法会造成很坏的影响，企业应该毫不留情地把这类管理人员开除。只有在制度面前人人平等，企业的利润才能实现最大化。这也是IBM 的成功所在。
制度不只是针对普通员工的，而是针对公司内所有人员的，这里包括了所有管理人员乃至公司的老板。如果管理者内心认为，制度的制定不过是为了约束普通员工，管理人员可以跨越制度，违反制度而不受到责罚，那么将会给公司的发展造成很坏的影响。当前，类似的现象在很多企业都存在，就如下面这个小事例所讲述的那样。
在某大型国有企业生产车间门口，门卫提醒前来视察的领导戴上安全帽，却被随从狠狠地瞪了一眼，对方小声地说：“懂不懂规矩，没看到领导来视察吗？”门卫无奈地赔笑道：“对不起，对不起！”
这件事虽然不大，但却折射出一些管理者的特权思想。这种思想和行为，与他们管理员工、要求员工遵守公司制度是相违背的。这些行为不仅影响了团队的风气，也给管理安全工作留下了隐患。比如，管理者参加会议时，无视墙上的提醒“把手机放入保险柜”，依然带着手机进入会议室，给公司的保密工作留下了隐患，手机铃声也会影响会场气氛。管
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理者要知道，制度是你制定的，制定了就应该执行。如果你认为制度只是规范员工行为的，自己可以跨越制度、肆意妄为，就很难让人信服，你在员工心目中也会失去威信。在这方面，管理者应该像列宁一样严格要求自己。
有一次，列宁参加会议，由于忘记携带证件，被卫兵挡在门外。尽管有人认识列宁，向门卫说明情况，但卫兵依然坚持按制度办事。事后，列宁不但没有批评卫兵，反而特意表扬他。从那以后，列宁严格按规章制度办事的故事被传为佳话。
制度、规定、纪律是公司发展的基石，公司要想长久发展下去，关键在于制度。制度的维系力就是通过严格执行表现出来的。有个“热炉”法则，形象地表明了制度是不允许跨越的：制度就像火炉一样，不触犯不知道炉子是热的，触犯之后，必然会烫伤手。如果管理者在执行制度的时候有这种决心，不徇私情，就不怕制度落实不到位。
【制度指南】
三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡，就是“热炉”法则的典型案例。诸葛亮很喜欢马谡，但马谡为了表现自己，立下军令状要求诸葛亮派他出兵守街亭，结果街亭失守。面对爱将的重大错误，诸葛亮没有顾及私情，而是挥泪将其处斩。在烫手的火炉面前，谁摸谁挨烫，这样看谁还敢摸？具体做法有如下几点。
1. 把自己当成普通员工，严格遵守制度有些管理者之所以跨越制度，是因为时刻想着自己是领导，有了这种想法，特权思想就容易作怪。其实，管理者想要做到严格遵守制度，最好把自己当成一个普通的员工，放下架子，少些自我，保持一颗平常心。领导者只有严格地遵守制度，才能成为其他员工的榜样，才能体现出制度的公平性、公正性和严肃性。否则，就会严重影响管理者在员工心目中的威信和影响力，从而削弱团队的凝聚力和战斗
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力。
2. 重视监督，发挥检查员的表率作用
具有两百多年历史的杜邦公司，其安全目标是“所有的伤害都是零”，它的理念就是“一切事故都是可以防止的”。也就是说，杜邦公司特别重视预防和监督工作，其实不只是杜邦公司，世界五百强企业都非常重视监督和预防工作。
调查数据显示，事故发生的原因中，有96% 是人为原因。因此，加强人为因素的预防，从检查监督工作做起，关系到企业的正常运转。所以，管理者要充分调动检察员和监督者的积极性，让他们做好制度的执行工作，为广大员工起到表率作用。
3. 管理者要强化员工自主管理的意识企业管理不是奴隶主管奴隶，它更重要的体现在自我管理方面，即管理者的主要任务应该是调动员工的自我责任感和主人翁意识。只有当员工懂得自己管理自己，管理者的管理工作才是富有成效的。因此，管理者应通过安全责任划分，让员工明确自己的责任范围，知道应该做什么，怎么做，做到什么程度，从而把执行制度当成一种高度自觉的行为。
第五节 管理要人性化，制度要严格化
【名企名事】
海尔公司曾兼并淮源电视制造厂，新厂长尤建平一上任，就发现了一个问题：原来的管理者都不在工人食堂吃饭，工厂对面有个不大的餐馆，厂领导平时在那里吃饭“谈工作”。这与海尔的情况截然不同。在海尔，管理者们都和员工一样，在食堂排队打饭。上任当天，
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尤建平就到职工食堂吃饭，其他管理者也只好走进食堂，但他们集中坐在两张桌子上，从此这两张桌子成了他们的专用桌，与广大职工划开了界限。与那些管理者不同，尤建平每次吃饭的时候，总是在不同的桌子上坐着，一边吃，一边与工人们聊天。这样既可以了解员工的想法，又可以亲近员工，尤建平因而赢得了员工的好感和支持。
一天吃午饭的时候，一个工人走到尤建平身边，弯下腰小声说了一句话。尤建平马上站起来，朝窗外看去，发现一辆车厢上盖着大篷布的大货车。他赶紧放下碗，跑了出去，工人们都跟了过去。
尤建平把那辆大货车拦住了，然后走到车后面，把篷布掀起来，发现车厢里装满了塑胶板。在一番追问下，司机交代了实情。原来是某副厂长叫他拉的，当时旁边有很多工人围观，大家议论纷纷，大为不满。
接着，尤建平把这个副厂长喊出来，问清了事情原委。按这个副厂长说的，厂里搞大清理，他打算把这些塑胶板卖掉。可是这些塑胶板是好的，并不是废料，好端端的为什么要卖掉呢？面对大家的议论，这个副厂长低头不语。过了几天，尤建平在食堂的院子里，向大家宣布总部的处理决定，只见他把手中的撤职通告挥了挥，念道：“现已查明，××× 借口处理废料，多次倒卖工厂的物资，然后从中收取回扣，严重败坏了管理干部的形象，给工厂造成了重大的经济损失。海尔公司董事局决定，撤销其副厂长的职务。”
【制度真相】
在全球500 强企业中，凡是有30 年以上历史的企业，无论是家族企业，还是公众企业，几乎都注重两种管理模式并举——人性化管理和制度化管理。换言之，就是管理要人性化，执行制度要严格化，有人戏称这为“胡萝卜与大棒”的管理模式。
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在上文中，海尔分公司的厂长尤建平就是这么做的。他平时注重与员工打成一片，推崇人性化管理，在吃饭的时候，不忘走进群众，和大家坐在一起吃饭，沟通情感，倾听意见和建议，给大家留下了亲民的好形象，
赢得了好感和支持。这就是人性化的管理手段。然而，在处理问题的时候，尤建平表现出来的是另一种形象。面对某副厂长以清理废料为名，倒卖公司的物资，尤建平丝毫不顾及这个副厂长的颜面，在大庭广众之下，严肃地盘问了事情的细节，一点都没有避讳什么。随后，他将事情告知海尔集团董事局，按照上级处理结果惩处了该副厂长。这件事给员工们留下了深刻的印象。
事实上，要想做到这一点并不容易。要知道，那个副厂长虽然犯错，但是公司的高级管理者，与尤建平不过只有正副之差。俗话说：“不看僧面看佛面。”或许很多管理者认为，“同朝为官”总得给别人留一点面子，宽容一下该副厂长，给对方一个改过自新的机会。在管理公司的时候，如果管理者有这种不良心态，在执行制度的时候不严肃、不严格，那么是很难服众的，也是难以把公司管理好的。著名的管理大师杰克· 韦尔奇就用实际行动告诉我们：管理者在管理的时候可以讲人情，也必须讲人情，但是在处理问题的时候一定要严格执行制度，学会扮演“黑脸”。
通用电气公司的杰克· 韦尔奇曾在回忆录中提到了一个故事：韦尔奇的副总对别人说：“昨天晚上，杰克请我吃饭，他非常热情地替我夹菜，还为我斟酒，吃完饭和我拥抱，但是我知道，那个老家伙叫我离开的决心是不会改变的。”果真，三天之后，杰克· 韦尔奇辞退副总的命令下达到人事部，副总被撤职了。
杰克· 韦尔奇的做法充分说明，做管理者就要有管理者的样子，工作归工作，朋友关系归朋友关系，绝不能把私人感情和管理工作混为一谈。任何一位管理者，如果既想当员
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工的领导，又想当员工的哥们儿，那么是很难做好管理工作的，最后也很难做好员工的哥们儿。也就是说，想要同时扮演好两种角色，到最后一种角色都扮演不好。相反，公事公办、私事私办，反而能赢得员工的尊重和支持。
当然，严格地执行制度，与人性化管理、以情感人的做法并不矛盾。如果员工做得对，就给予表扬和奖励，如果员工做得不对，就严格地予
第一章 老板打天下，制度定江山17以处理。至于平时在生活中，管理者还是可以放下架子，和员工成为朋友的。
【制度指南】
有些管理者喜欢做“老好人”，不忍心惩罚员工。当员工犯错、违反制度时，他们宁愿破坏制度，也愿惩罚员工。殊不知，这样做是多么愚蠢。因为制度破坏了，管理者的威信也随之丧失，最后员工就可能不把制度、管理者放在眼里。这样一来，管理者的威信也随之丧失，最后员工就可能不把制度、管理者放在眼里。这样一来，还谈何管理呢？因此，作为管理者，千万别怕得罪人，也不能心慈手软，而应该有明确的是非标准。具体该怎样做呢？
1. 提高业务技能，敢于理直气壮地处理违反制度的事情有些管理者缺乏能力，或者由于业务技能不过硬，心里发虚，当员工有违反制度的行为时，他们不敢理直气壮地指出来，提出批评并严肃处理。他们怕下属有意见，在业务上不付出全力，自己无能为力。因此，只好迁就下属，甚至不惜卖笑逢迎。这种情况应该避免，避免的方式就是努力提高自身的业务技能，提高自信心和勇气，敢于指出员工的错误，提出批评和处理意见。
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2. 不要怕得罪人，该得罪人的时候必须得罪人有些管理者的性格比较软弱，害怕下属不服气、顶撞自己，让自己难堪，怕下属对自己有成见，对自己不利。于是，当员工触犯制度时，他们抱着“多栽花，少种刺”的原则来处理。他们认为工作好坏是公家的，员工对自己有意见可对自己不利，所以，他们但求相安无事。这种做法是非常有失管理者身份的，应该采取公事公办、对事不对人的态度严格监督制度的执行。
3. 严肃执行制度的同时，讲究人性化的关怀不少企业谈到加强管理时，以为就是用森严的规章制度来约束和控制员工。其实这是不对的。这样做既不科学，也不利于可持续发展。因为管理者平时对员工控制太严，一旦公司遇到危机，员工是不可能和管理者站在一条线上的，而是担心个人眼前利益受到损害，从而为了自己的利益不惜与公司闹矛盾。这就提醒管理者，制度要严格，但平时管理要人性化。
第二章 严抓制度的制定流程与常见禁忌
我们经常听到管理者抱怨员工没有很好地执行制度，虽然这与员工本身有关，但制度本身也可能存在问题。比如，在制定制度的时候，管理者没有进行客观的调查，没有经过充分的讨论，没有征求过员工的意见和看法，导致制度存在不周到的地方，难以服众。这就会影响制度执行的效果。如果在制定制度时注意这些问题，严格按照流程来制定，争取大家的支持和认同，那么制度制定出来后，就容易得到贯彻和实施，制度对公司的发展才会产生积极的作用。
第一节 充分调查研究问题，拟订制度草案
【名企名事】
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吉姆割草公司曾安排员工负责一大片草坪的割草工作，开始的计酬制度是按工作日结算工钱。在这种情况下，工人每天割5000 平方米草坪。几天之后，公司的总经理发现：如果按这种速度割下去，会耽误后面的工期，公司将无法按时完成任务。于是，他到现场观察员工是怎样割草的，一看他就明白了，原来员工在割草的务。于是，他到现场观察员工是怎样割草的，一看他就明白了，原来员工在割草的时候有些懒散，慢悠悠地。
于是，总经理和工人商议：从下一个工作日开始，按照每天割草的面积计算报酬。说完他就回到办公室，要求财务部拟订定价标准，遵循的原则是：拟订出来的标准要保证工人每天赚的钱比之前多一些，以调动工人割草的积极性。
定价标准拟订之后，总经理再次到现场观察工人割草，发现他们比之前积极多了。结果新制度执行的第一天工人就割了8000 平方米草坪。第二天他们工作积极性更高，一天下来割了10000 平方米草坪。很快草坪就割好了。
这件事让总经理意识到，按工作完成量计酬是调动人的积极性的重要手段。于是，他召开全体员工会议，将公司的薪酬计算方式定为基本工资加绩效工资，并安排财务部拟订绩效工资的标准，最后，将这个标准、薪酬计算方式等列入公司的制度，在公司内部公开，让大家遵守。这一改变得到了员工的支持。
【制度真相】吉姆割草公司没有引诱员工们大发善心，也没有设立监督机构，而是非常明智地对原有制度做了一个创新性的修改，问题就迎刃而解了。为什么吉姆割草公司能制定切实可行的制度呢？因为公司总经理做了实地调查，找到了问题的根源——员工没有积极性，不顾工作完成量，而是把时间消耗了。这就为制定新制度找到了依据。
假如公司总经理没有经过实地调查，凭空猜想问题根源在哪里，然后贸然地修改决策，
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是很难从根源上解决原有问题的。这就提醒了企业的管理者们，当公司原有制度出现问题时，管理者首先应该调查问题、研究问题，只有这样才能制定出适合企业现状的制度，也才能“药到病除”地把问题解决掉。
试想一下，如果吉姆割草公司总经理发现员工积极性不高，工作效率低下，就对员工进行语言上的激励，呼吁员工要积极工作，恐怕很难调动员工的积极性。如果公司发现员工工作积极性不强，语言激励又无效，于是派人监督，这也很难从根本上解决问题。因为派专人监督，也是需要费用开支的，而且监督者也有可能睁一只眼，闭一只眼。也就是说，实地调查，修改制度，才是解决问题的根本办法。【制度指南】
之所以强调实地调查，是为了制定适合企业的制度，避免无的放矢，避免大炮打蚊子，费力不讨好，大材小用。那么，具体该怎么做呢？
1. 带着问题去调查，尽可能找到问题的根源，制定应对措施当公司出现问题时，管理者最好亲自去调查，针对问题分析深层原因，然后制定一套管理制度。在制定制度的时候，要考虑这样几个问题：制度规定的是什么？如何做到？要达到什么效果？如果没有按照制度规定按时完成任务，会受到什么样的惩罚？
2. 要想制定好制度，还应该考虑公司的外部环境和当前状况要想建立一个适合企业的制度，管理者除了针对具体问题做调查外，还要结合公司的外部环境做研究，不能把公司制度和外部环境割裂开来。要知道，企业不是一个孤立的个体，员工也不是孤立的，公司随时会受到外部环境的影响。所以，结合外部环境来制定制度是很有必要的。另外，管理者还需要针对公司目前的状况进行分析，就像幼儿园、小学、初中等机构有不同的管理制度一样，管理者也应该针对企业所处状况的不同，制定不同的管理制度。3. 制定制度不要泛泛而谈，要有具体的实施方案制定制度不能泛泛而谈，而要有具体的实施方案。例如，
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你允许员工在家工作并制定了相关的制度：“如果想在家工作，必须提前三天告诉人事部经理”，“如果每个月有5 天以上在家工作，必须得到总经理的同意”。这就是具体的实施方案。
第二节 集思广益，广泛了解各方看法
【名企名事】
著名的丰田汽车公司为了了解员工的看法，调动员工参与管理的积极性，在总厂和分厂设立了130 个绿色的建议箱，还准备了提建议的专用纸。每个月，丰田的管理者都会打开箱子1～3 次，如果员工的建议被管理部门采纳了，会得到相应的奖励。
实行这种做法后，仅1980 年一年，丰田员工就提了859000 条建议，比前一年增长50%，建议采纳率高达93%，由此奖励给员工的金钱数额为9 亿日元。据统计，丰田公司在实行员工参与制度的35 年中，共收到442万条建议。丰田员工人数为45000 人，平均每人提了近百条建议。就算建议没有被采用，丰田也会给员工500 日元作为精神奖励。如今，丰田设立了合理化建议奖，奖金数额高达20 万日元。
在技术创新上，丰田也设立了重奖。公司有专门负责收集、整理合理化建议的部门。该部门把收集来的建议进行研究，评级发奖。在员工普遍参与决策和管理的氛围中，丰田公司在一路高速发展的日本汽车制造厂中成为规模最大的生产厂家。
【制度真相】
为什么丰田公司那么重视收集员工的意见和建议呢？原因就是这样做可以充分调动员
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工参与管理的积极性，同时集思广益，便于管理者更好地制定公司制度。
可以肯定的是，当员工提出的建议被管理层采用，或者即使没有被采用也得到了奖励时，员工一定会认真地执行管理层制定的制度。为什么呢？因为员工参与其中了，员工的想法得到了尊重。
另外，由于员工参与了管理以及制度的制定，对相关的制度有较深入的了解，更加清楚管理层的意图，因此在执行的时候更容易把握公司的本意，不至于执行走更加清楚管理层的意图，因此在执行的时候更容易把握公司的本意，不至于执行走样。这就是美国著名的企业家M.K. 阿什提出的参与定律：参与是支持的前提，每个人都会支持自己参与的事情。
在现实中，很多企业在制定制度、做决策的时候，通常是由高层的几个人制定，全然不在乎员工的意见和建议，也不管员工是否参与进来，是否理解和认同制度或决策，就在企业内部推行。这样做很容易造成制度的执行不到位，企业的战略也难以得到贯彻。为什么呢？
第一，员工不了解制度。
员工之所以不了解制度，是因为他们是被约束的人。试想，几个管理者悄悄地把制度定好了，然后进行宣传、培训、教育，如果这些工作做得到位，员工还是能了解制度的。但如果这些工作没有做好，员工就很难了解这些制度的本质意图，甚至都不清楚制度的具体规定。在这种情况下，员工不可能把制度落实到位。
第二，员工不理解制度。
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所谓的不理解制度，是指员工不清楚为什么要制定这样的制度？制定这样的制度有什么用？制定的标准是什么？在这种情况下，员工往往会认为制度是管理者强加给他们的。因此，他们不会快乐地执行制度，会想尽办法钻空子。
第三，员工不认同制度。
员工由于没有参与制度的制定，有想法却没有机会提出来，感到公司没有尊重自己，所以很容易对制度产生不认同感，就算能了解制度制定的目的，也可能觉得不应该这样制定制度，甚至会觉得有更好的制度方案。在这种情况下，员工很难配合公司执行制度。相反，他们有可能想办法挑战管理者制定的制度。这样一来，制度怎么可能贯彻好呢？由此可见，让员工参与制度的制定过程，也是制度宣传和贯彻的过程。员工在议论、探讨、争执的过程中，可以加深对制度的认识和了解。即使最初有人持反对意见，也会在讨论中逐渐接受别人的意见，进而明白公司制定制度的必要性。这样在制度推行时，员工就很容易将其落实到位。
【制度指南】
如果员工没有参与制度的制定过程，就会产生以上三种严重的后果，会直接影响到制度的贯彻和落实。由此可见，充分调动员工的参与意识，广泛征求员工的意见和看法，是管理者制定制度时必须重视的一个环节。
具体做法有以下几点。
1. 突出集体参与制度，调动员工的参与意识在管理中，突出集体参与制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识和主人翁精神。丰田公司的做法所体现的
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精神就像是对员工说：“你们都是公司的主人，你们要积极想办法、出点子。”这种做法充分激发了员工的主动意识。大家一起思考、交流、讨论，通过集思广益，选择出好的建议，这么做比几个管理者做决策更容易令人信服。通过这种方式制定出来的制度，更容易被员工落实到位。
2. 充分征求或讨论，严格审核员工的意见和建议制度草案提出之后，管理者要广泛征求各部门员工的看法和意见，在充分讨论、研究的基础上，修改不切实际的地方，弥补疏漏，调整制度矛盾的地方，使制度草案更加完善。怎样集思广益呢？管理者可以召开研讨会，把话题抛出来，经过了预热过程后，就要及时围绕某一个相对集中的论点进行讨论，要不断集中观点，最后得出一致的观点。管理者要做的是引导员工不断调整想法，而不要流露出强制的痕迹。当然，管理者也可以仿效丰田公司，采用意见箱的方式征求大家的意见。
3. 在集思广益的过程中，不要企求意见完全一致推行一项新制度，不可避免地要冲击到某一部门、某一部分人的利益，因此，要想达到意见完全统一几乎是不可能的。管理者要考虑的是该制度是否会牺牲组织的利益，或是否有其他因素在起作用。
第三节 避免公司制度与法律、法规相抵触
【名企名事】
2009 年11 月，上海某知名化妆品公司市场部的谢先生被查实存在泄露公司机密的行为。经过公司董事会讨论，公司解除了与谢先生的劳动合同。10 天之后，谢先生把公司告上劳动仲裁委员会，要求公司支付其在公司工作期间未休的年休补偿金，共计2 万元。
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仲裁过程中，谢先生承认泄密事实，但坚持认为公司必须按照规定支付他年休补偿金。谢先生的理由是，从2005 年和公司签订劳动合同起，谢先生在公司的近4 年时间内，每年15 天年假，当年没修完累积到下一年，到他离职的时候一共累积了50 天。按照规定，公司应该给他补发50 天的年休补偿金。
可是，公司经理告诉仲裁员，公司2008 年出台了《企业职工带薪年休假制度条例》，规定年假没修完的不能累积到第二年，该项制度是经过公司工会协商讨论决定的。而且公司还规定，泄露公司秘密属于情节严重的违规，一旦泄露公司秘密，就没有任何机会留在公司，更不能享受相应的福利待遇。经理认为公司的规章制度是公司的“根本大法”，效力应高于劳动合同。所以，他拒绝补发谢先生50 天的年休补偿金。尽管经理列举了很多证据，证明公司制定的制度得到了员工的支持，但是劳动仲裁委员会最终还是支持了谢先生的请求。
【制度真相】
或许很多管理者像案例中的经理一样困惑：难道公司制定的规章制度有错吗？劳动合同比公司制度还管用吗？这个案例的焦点问题是，当公司的规章制度与劳动合同发生冲突时，究竟应该以哪个为处理标准？这不仅是非常重要的法律问题，而且对规范企业管理有重要的意义原本企业规章制度应与法律法规相辅相成，是对劳动合同法的增补和完善。但是，在企业管理中，企业制度与法律相冲突的情况经常发生。针对本案的焦点问题，根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）》第16 条规定：“用人单位制定的内部规章制度与集体合同或者劳动合同约定的内容不一致，劳动者请求优先适用合同约定的，人民法院应当予以支持。”
在这里，“优先”二字非常关键。它表明在企业制度与法律法规产生冲突时，应该优先
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以法律法规为准则。这样做有利于保护劳资关系中的弱势群体，防止管理者滥用用工自主权，单方任意修改与劳动者之间的劳动契约。本案例中，公司把休假制度修改了，不允许年假累积到下一年，这是违反《劳动法》的，且其效力低于劳动合同。
由此可见，管理者在制度公司制度的时候，要在法律法规允许的范围内增补制度细节、完善制度。如果公司制度与法律法规相冲突，不但容易引起员工的不满，在发生负面事件时，公司很容易被起诉至法庭。到那时，公司名利双失。这显然是管理者不想看到的结果。【制度指南】
法律是一切社会行为的准绳，管理者在经营公司、制定公司规章制度的过程中，应该在合法的大前提下进行。如果公司的规章制度与现行法律、政策相抵触，那么它无疑是失败的。下面是常见的公司制度与法律相抵触的现象，管理者有必要予以重视，尽可能避免，千万不要触碰法律雷区。
1. 私自延长工作时间，违反法律规定的8 小时工作制
《劳动法》明确规定，劳动者每天工作的时间不得超过8 小时，但是不少企业私自制定工作时间制度，要求员工每天工作的时间超过8 小时，而且超出的部分不算加班，不给报酬。要知道，这种做法是违法的，若不想触犯法律，公司一定要依法执行8 小时工作制。
2. 企业动不动就拿“违约金”为难员工
我们经常看到这类案例，公司与员工签订劳动合同，规定在合同期间，单方面终止合同要支付违约金。这种规定到底合不合法呢？首先，要弄清楚违约金是什么。它是指当事人一方不履行合同，依法律规定或合同约定向对方支付一定数额的金钱。它是指当事人一
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方不履行合同，依法律规定或合同约定向对方支付一定数额的金钱。由此可见，违约金有两种形式：一种是由法律明确规定的，另一种是由合同双方事先约定的。
一般而言，承担违约金责任必须同时满足三个要件：一是当事人存在违约行为；二是当事人对违约行为有过错，但如果因不可抗力或意外事件所致，则应当免除违约责任；三是有当事人支付违约金的法律规定或当事人约定。如果没有这些条件，违约金就无从谈起。所以，如果员工因为不可抗力因素或意外事件导致合同期内终止合同，企业是不能向其索要违约金的。
3. 企业制定的罚款规定既不合法也不合理
上班迟到罚款、未请假不到岗罚款、上班看体育新闻罚款、上班和网友聊天罚款……不少企业推崇罚款制度，动不动就对员工进行罚款。其实，这些制度既不合法也不合理，根本没有法律依据。员工虽然犯了错，但企业不应该用罚款手段进行惩罚，可以用批评教育的方式取而代之。
第四节 制度要抓重点，要明确、简洁名企名事】
德克福图书公司曾制定了一项制度，规定员工上班第一件事必须看报纸，而且还要看45 分钟，看完之后才能继续工作。在这段时间内，员工如果做别的事，将被视为违反制度，轻则受到领导批评，重则会被罚款。
看什么样的报纸呢？公司规定，只要不是娱乐报纸、体育报纸就行，也就是说，要看大型综合性的报纸。公司之所以这么规定，是因为他们是图书公司，通过看报纸，能够了解社会动态、关注民生民情，有助于开拓员工的写作思路、激发员工的创作灵感。
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但是该制度出台后，员工中反对声挺多，大家认为这种了解社会动态的方式太绝对，因为现在是网络时代，上网看新闻比在报纸上看新闻来得更快，了解的信息更多。而且上网看新闻还能省掉订购报纸的费用，一举两得。
再说了，了解社会动态，还有很多种方式，不一定非要看报纸，而且有些员工可能不喜欢看报纸。一份报纸要看45 分钟吗？这恐怕不一定，有些员工阅读速度快，可能10 分钟就看完了，那么剩下的30 多分钟干什么呢？所以，这会造成时快，可能10 分钟就看完了，那么剩下的30 多分钟干什么呢？所以，这会造成时间的浪费。
由于存在不满，制度的落实效果并不好，为此，公司竟然设有专门机构来监督。
【制度真相】
读书看报的好处谁也不能否定，尤其是一些领导干部，要及时掌握社会动态，因此把读报制度化看起来很有必要，但实际上这是舍本逐末的无聊之举。假如你是公司的白领，每天上班后读30 分钟报纸，又读30 分钟的书，虽然老板知道“充电”的好处，但恐怕他会叫你走人。因为充电是自己的事情，公司并不是图书馆。即使是特殊的单位，如报社、出版社等文化单位，每一天、每一个月完成工作目标才是你最需要重视的。拿报社来说，只要你定期拿出选题来，并根据相关信息对选题作出分析和评估就可以了。至于你怎样获得选题和信息，那是你自己的事情，不管你是上网查询，还是实地走访，或者打电话采访，都不应被硬性规定。
道理其实很简单，每个员工都应该有他的工作目标，并由相应的考核制度来考核，只要他能按时完成这些目标，他何时读书、何时读报，又有什么关系呢？再说了，员工职位不同，工作目标不一样，不一定每个人都有必要每天读书30 分钟、了，员工职位不同，
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工作目标不一样，不一定每个人都有必要每天读书30 分钟、读报30 分钟。
因此，上文图书公司制定制度要求职员读书读报，对管理来说是舍本逐末的做法，把原因和结果搞反了，倒不如采取绩效评估制，通过评估员工的业绩来决定员工的去留和升降。这样员工不用你强迫，就会认真地对待工作，把自己的工作做好。
【制度指南】
现实中，公司在制定制度的时候，出现舍本逐末、表述繁冗的现象是非常普遍的。作为管理者，应该避免什么样的情况出现呢？具体应该怎么做呢？
1. 要抓重点，戒舍本逐末有些制度条文中列举了大量无关紧要的内容，削弱了制度重点内容的分量，这是很明显的“喧宾夺主”。再说了，细枝末节多了，既不便于记忆，也不便于执行。员工可能糊里糊涂，不知道公司的葫芦里卖的是什么药，执行起来就很容易走样。
要想避免这种错误，管理者就应该搞清楚制度设立的目标，把最重要的目标提炼出来，然后针对这种目标去拟定条文，与这个目标关系不大的内容，绝不写入制度中去。这样做能够很好地突出制度设计的重点。
2. 要简明扼要，避免咬文嚼字
编写制度条文的目的是让员工执行，如果制度条文冗长，语言生硬，语义含混不清，令人无法理解，那么又谈何执行呢？比如，某公司的《安全守则》中，有这样一条：“公司厂区内不得燃放可燃性或容易导致燃烧的器具。”这句话就显得繁冗生涩，让人不好理解。
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其实，只需要用七个字就能概括其意——厂区内严禁烟火。
在制定制度的时候，管理者一定要明确一点：制度是针对全体人员的，制度本身的语言描述应该简明扼要、通俗易懂，让大家知道制度的具体要求是什么。这样，大家才有可能把制度执行好。
3. 内容要具体, 避免让人产生误解
制度是否明确具体，直接体现管理者的水平。内容具体的制度才不会让人产生错误的理解，才会减少执行过程中的偏差。所谓具体，是指规定允许做的事情和不允许做的事情。一旦违背了规定，就要受到一定的惩罚。一定要在制度中明确体现违背制度所受到的惩罚。违背制度所受到的惩罚。
现实中，很多企业制度在内容限定上很模糊。更严重的是，违背了制度应该承担什么责任，没有事先的约定。比如，我们经常看到草坪上有“请勿践踏草坪”的标语，但在标语旁边，经常也能看到清晰的被人践踏留下的小道。标语本身就相当于一个制度，是禁止人们这样做的，但是为什么还有人明知故犯呢？因为没有约束，没有惩处。踩踏草坪应由谁来承担什么责任没有讲清楚，在这种情况下，制度就不可能得到很好的落实。
因此，管理者一定要问自己一个问题：制度是用来做什么的？制度是规范人们的行为的，让人们按照一定的标准去行事的。如果没做到要承担什么责任？是扣奖金、扣工资、降级，还是直接走人？当然，这只是一个比方，但无论怎么惩处，都应该有明确的条文。
第五节 避免制度过于苛刻，过于精细
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【名企名事佛山当地某名企出台了一项新制度，公司的21 名保安认为制度太严格、近乎苛刻，因此他们拒绝在新出台的管理制度上签字。于是公司一气之下，将这些保安全部辞退，对此，该企业表示，“重罚”只是为了加强管理力度。
该公司的制度苛刻到什么程度呢？有一名保安说：“有一条说的是保安的站姿，站姿不标准，被认为是工作散漫，可能被罚掉一个月的工资。”
被辞退的保安莫先生表示，公司突然推行新制度，之前根本没有与他们讨论，之后不签字就把他们辞退了。据莫先生介绍，新制度中罚款条款有53 条，占所有制度条文的近一半。保安们的月薪只有1200 元，但若旷工一天，最高将被罚1000 元。
对于这么严苛的制度，公司的解释是：“重罚只为加强管理。新制度之所以比较严格，是为了整顿和规范公司的保安队伍。”公司负责人表示，目前保安队伍比较散漫，比如晚上不按时休息，在宿舍里酗酒，甚至有上夜班睡觉的现象，所以采取重罚制度是完全有必要的。
保安们承认个别保安工作不太认真，大多数人也同意公司加强管理力度，但是新制度超过了合理的范围，实在让他们难以接受。新制度超过了合理的范围，实在让他们难以接受。
【制度真相】
公司出台新制度加强管理，规范员工，旨在提高员工的工作效率。这是公司拥有的权力，受法律保护，但是上述案例中的公司在操作上不够规范。首先，在制定管理制度上，根据《劳动法》规定，企业内部制定管理制度，要与全体员工共同协商，但该企业没有让
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员工参与进来。其次，《劳动法》规定，企业在管理过程中，对员工的罚款最高不能超过月收入的20%。
管理者应该明白：企业制度是由企业制定的全体成员共同遵守的办事规则或行动准则，科学合理的企业制度对企业的发展起着重要的作用，而不合理、违背人性的企业制度则会造成管理混乱，直接影响企业的可持续发展。
许多公司为了保证工作效率，通过各种考核制度来约束员工，以达到管理企业的目的，但不合理的制度却限制了企业的发展。制度如果缺少针对性和可行性，在执行的时候经常会遇到两种情况：一种情况是员工钻制度的空子，不认真执行；另一种情况是员工干脆逃避执行制度。下面分别就这两种情况举例。
一、王女士在一家民营企业工作，那里的管理可谓十分严格，但企业制度却不合理。制度规定：员工每天早上8 点上班，迟到15 分钟以内，扣全天工资；迟到超过15 分钟，扣发当月奖金。这个制度对员工来说是极其苛刻的惩罚，虽然单位迟到的现象很少，但是员工打心眼儿里反感这种制度。
有一次，下大雨，一路堵车，王女士赶到单位时已迟到了7 分钟。值班室的保安立刻叫她登记姓名，她知道这一天又要白干了。后来，同事告诉她：“以后只要迟到，就赶紧打电话请假，撒个谎，说有急事不能上班，这样虽然一天工资没了，但是至少不用上班，再说了全月奖金也保住了。”
这家公司的制度看似十分严格，但是显得不近人情、不通人性，而且非常不合理，不适用于管理企业。员工一方面对制度心存不满和怨言，另一方面想办法钻制度的漏洞。这样的制度不仅得不到落实，反而会给企业的发展制造阻碍。
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二、某年“五一”假期之后，昆明某知名幼儿园的全体教师突然罢课。为什么会罢课呢？该幼儿园的园长说，可能是新制度管理太严了，导致老师们商量好了集体罢课。园长说，她是刚调过来的，发现幼儿园的老师比较散漫，特别是在学生安全这一块没有制度约束而不重视。所以，她组织老师们学习。由于四月份的工资在假期之前就发了，因此老师们很可能约好领了工资就一起离开。
制度本身的目的是更好地规范管理，建立有效的管理机制，但如果制度成了不合理的约束，就很容易激起员工的对抗和逆反情绪。这样一来，员工在执行中就会故意拖延、敷衍，不认真把制度落到实处，以一种消极的工作态度与公司制度、管理者对抗，结果必然会造成公司执行力下降，公司的发展就会受到影响。
【制度指南】
制度过于苛刻、过于精细可能会给员工留下不合理的印象，这会导致员工执行力不够，直接影响到企业的兴衰。因此，企业要严格制定制度，但要避免制度过于苛刻、精细。
1. 制度要科学，要实事求是制定制度首先要讲科学，要尊重客观规律，要在理清流程、摸清情况的基础上制定。切不可主观臆断、凭经验或盲目照搬，更不能想当然地制定制度。很多时候，制度得不到落实，并不完全是执行的问题，而是制度本身有缺陷，或者制度不符合公司的实际情况，内容过于空泛或过于严格。本身有缺陷，或者制度不符合公司的实际情况，内容过于空泛或过于严格。
2. 制度要抓大放小，切忌“眉毛、胡子一把抓”
什么都想抓，往往什么都抓不好，平均用力，往往容易忽视重点和关键。这是不少企
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业在制定制度的时候常犯的错误。很多企业往往想把所有问题都管好，制定的制度虽面面俱到，但却使重点制度得不到强调。正确的做法应该是抓大放小，针对关键性的问题制定制度。这样往往有利于制度的执行。
3. 考虑制度的可行性以及执行难度
制度的可行性关乎制度能否解决实际问题，执行难度关乎制度是否能制定到位。如果制度规定太严格，执行的难度太大，那么执行的效果就会打折扣。这种制度即使对解决实际问题很有效，但由于无法执行到位，很难把问题解决好。因此，还不如制定一种比较容易落实的制度，更有利于解决问题。
第六节 制度要严谨，切忌朝令夕改【名企名事】
日本新日奶牛公司运营一段时间后，新上任了一名营销副总。营销副总上任之后，决定建立包含规范的销售政策的公司制度。这没有错，这是企业不断走向正轨的必经之路。可问题是，这位副总喜欢朝令夕改，频繁修改制度，让员工和零售商怨声载道。
鲜奶制品的重要特点之一是保鲜，保质期只有三天，强调时效性。在产品上市初期，依制度公司承诺零售商：如果销售不完可以退货。在产品销售量稳定之后，随着销售员对市场的掌控程度逐渐加深，基本能够了解每个零售商的日销售量，在这种情况下，副总修改了制度，决定取消退货制度。除非奶制品出了问题，否则销售员必须自己承担责任。
为了减轻自己的责任，销售员每天都要频繁地与零售商打交道，了解他们的销售信息，据此预测第二天的销量，然后上报给生产总部，定量生产，减少库存。原本这样做的出发点是好的，但是制度执行了一段时间后，销售员发现了问题：如果预测的销量多了，销售
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不完，自己承担损失；如果预测的销量少了，又会影响销售任务，影响业绩。因此，销售员很难执行这项制度。
紧接着，零售商也有意见，因为销售员预测的销量少了，提供的奶制品少了，导致产品不够卖，影响了收入。有时候销售员预测的销量多了，导致奶制品卖不完，又不能退货。
制度刚刚实行几天，各方面就怨声载道，于是副总取消了这个制度，取消之后，又反复修订了几次，弄得各部门都不满意。营销副总由于在这个问题上没有做好工作，朝令夕改，最后只能黯然离去。
【制度真相】
这位副总裁犯了一个非常大的错误，那就是制定制度后朝令夕改。作为管理者，他也不想朝令夕改，只不过因为发现之前的制度不太合理，所以才会不断修正，但由于在修正的时候没有做到全面考察和集思广益，导致修订的制度也存在很大的缺陷，这样又得再一次修改制度。
通常来说，导致制度朝令夕改的原因在于管理者的主观方面。下面就介绍朝令夕改的几种表现及原因。夕改的几种表现及原因。
表现一：制定的规章制度不合法
规章制度不合法的表现有两种：一种是制度的内容与法律相悖，违反了法律、法规的强制性规定。比如，有些企业在规章制度中规定“如果发生工伤事件，单位一律不承担责任”之类的条款，这是违反法律、法规的，这样的制度不会产生法律效力；另一种是制定
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制度的程序不合法。比如，在制定制度的时候，管理者没有充分征询员工的意见，没有体现员工的意愿，又未公示，就强制推行，其结果是员工不买账，难以执行。于是管理者又改掉制度，重新制定制度。这样就导致了制度的朝令夕改。
表现二：规章制度操作的难度太大有些企业管理者在制定规章制度的时候，没有问政于民，没有对实际工作进行调查，没有充分考虑生产、销售、售后等环节的实际情况，做了闭门造车的蠢事，或把别人的制度生搬硬套过来，结果制度出台之后，才发现制度“水土不服”，可操作性很低。这些情况也会导致制度的朝令夕改。在现代企业管理中，制定规章制度是一项较为复杂的系统工程。但在现实中，不少企业在制定制度的时候，抱着“走一步，算一步”的态度，没有注重制度的前后联系，导致制度与制度之间割裂开来，互相拆台。这样就无法形成一个完整的规章制度体系。比如，有家企业在制定质量考核标准中规定：检查不合格将会扣除部门和个人的绩效分，而在另一个条文中又规定检查不合格处以罚款。
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企业规章制度是企业发展的有力保证，但如果朝令夕改，不但会影响整个团队的凝聚力，还会降低制度的公信力，影响领导的威信。具体来说，制度的朝令夕改
表现三：规章制度不具备系统性和连贯性的凝聚力，还会降低制度的公信力，影响领导的威信。具体来说，制度的朝令夕改会产生以下几种危害。
危害一：动摇制度的稳定性和延续性
朝令夕改会动摇制度的稳定性和延续性，从而降低制度执行的效果。好的制度对企业
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的发展意义巨大，但好的制度要起作用需要一个前提，那就是制度要具有稳定性和延续性。一旦制度失去稳定性，管理者在做决策的时候就有更多的不确定性，这很容易导致制度的朝令夕改。这样会使员工无所适从，也会影响企业的发展。
危害二：损害管理者的威信和影响力
由于制度的朝令夕改，员工会对制度产生困惑，难以准确地理解和把握制度，从而导致在执行制度时出现偏差，导致制度无效甚至起反作用。另外，制度反复调整、修改，会浪费管理者的时间和精力，在增加管理成本的同时，又没有提升管理效果，从而损害管理者的威信和影响力。
【制度指南】朝令夕改是管理者制定制度的大忌，想要避免朝令夕改，管理者可以从下面几个方面努力。
1. 制定政策要慎重一些，强调前瞻性和大局观
很多时候，管理者之所以朝令夕改，是因为制定制度的时候太随意，没有前瞻性和全局性。制定的制度在当时看来可能不错，但由于没有前瞻性，一旦发生变化，制度就失灵了。这时候管理者又要修改制度。要知道，激烈竞争下的企业内外部环境变化很快，管理者如果缺乏应付之策，那势必会造成制度的朝令夕改。
所以，管理者在最初制定制度的时候，就要慎重一些，要考虑制度的前瞻性和全局性，尽可能在多种方案中选择最受欢迎、最能促进企业可持续发展的制度方案，以保证在遇到一些突发事件时，不至于大浮动地调整制度。
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2. 制定制度要结合实际，强调实效性和可行性
制定制度是为了真正能够解决实际工作中的问题，保证各项工作顺利进行，更好地实现企业预定的目标。因此，管理者在制定规章制度的时候，一定要努力做到全面具体，不能空洞无物、过于抽象，让人无所适从。管理者要从实际出发，结合全面具体，不能空洞无物、过于抽象，让人无所适从。管理者要从实际出发，结合具体的企业目标，站在全局的高度，把握制度的严松。制度不仅要让员工明确应该怎样做，明白具体的操作和实施步骤，还应该明确不应该怎样做，做了会有什么样的后果。
3. 制定制度要听政于民，体现公正性和人性化
为什么有些企业花了很长时间制定了厚厚的制度却执行不下去？因为制定的制度缺乏公正性和人性化、导向性，也没有明确的考核标准和奖惩措施。正确的做法是管理者在制定制度前期，多与员工进行交流，听取大家的意见，在制度中明确考核体系和奖惩标准。这样的制度才会兼具约束力和激励性，才容易被员工接受并有效地贯彻执行。第三章 部门职能具体化，制度要管好组织
不同的部门有不同的职能，只有当各部门履行好各自的职能，才能从整体上保证公司各方面正常运营。为此，公司需要建立具体化的部门制度，如企业策划制度、行政办公制度、人力资源管理制度、财务制度、研发制度、保密制度等。这些制度就像一个木桶的木板，少了哪一块都不行，哪块木板过短，都会影响木桶的盛水量。所以，管理者要让部门职能行使好，用具体的制度管理好组织。
第一节 行权靠制度，管理者要用权有度
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【名企名事】
1946 年，45 岁的威廉· 巴雷出任哥伦比亚广播公司的董事长兼首席执行官。当时，公司的年收入不到1 亿美元，经过20 年的努力，公司的年收入接近10 亿美元，成为广播和娱乐界的领军企业。除此之外，被世界公认为最成功的、最受尊重的广播电视网也是巴雷所创造的。他的功劳可谓巨大。的广播电视网也是巴雷所创造的。他的功劳可谓巨大。
虽然公司有强制退休的条例，但是在1966 年，已经65 岁的巴雷仍然眷恋着自己的职位和权力，他仍不想退休。其实，当时有合适的接班人，那是一位受人尊重、非常合格的接班人——58 岁的弗兰克· 史坦顿。他在公司任总裁已超过20 个年头，管理能力有目共睹，但巴雷不但没有将首席执行官的职位让给史坦顿，而且不愿意放权给他。
又过了5 年，巴雷已经70 岁了，他不仅不愿意退休，还找借口把在公司效力了20 多年的老将——约翰· 史奈德辞退了。他的“理由”是：史奈德只有广播方面的知识和专长，无法处理复杂的业务和进行财务决策。
又过了8 年，巴雷78 岁高龄的时候，又出人意料地把约翰· 贝克辞退了。贝克是什么样的人物呢？此人曾率领哥伦比亚广播公司进入了科技飞速发展的广播通信新纪元。
直到80 岁那年，巴雷才在重压之下，不太情愿地退休了……在巴雷晚年，高级管理人才得不到重用或流失，严重影响了哥伦比亚广播公司的管理效率，导致公司的营业效益大幅降低。【制度真相】
很明显，威廉· 巴雷是一个权力迷恋者。虽然他曾为公司作出了巨大的贡献，但晚年的他屡次解聘重量级人物，在一定程度上阻碍了公司的发展。事实上，威廉· 巴雷不过是
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千万个权力迷恋者之一，美国前总统尼克松曾在回忆录中谈到，很多美国议员下台后仍然留恋权力，不愿意离开华盛顿这个权力中心。显然，这是他们迷恋权力的表现。
在那些权力迷恋者身上，往往有一些值得理解的原因，比如，他们对企业投入了大量的感情，对企业有强烈的认同感。如果他们放弃了权力，便会有一种抛弃儿女的痛苦感和失落感。另外，有些管理者是事业心极强的人，他们愿意把一生献给工作，只有工作才能满足他们的需求。这也使他们很难放弃权力。
除了权力迷恋者，管理者不善用权、乱用权的表现还有以下几种情况，了解一下有助于管理者在管理实践中加以避免。
一、耍弄权威权力原本就是一种支配力量，具有一定的强制性和威慑力。在企业中，管理者权力的威慑力是最大的，但是如果没有适当运用，使这种威慑力超出了一定的限制，就造就了权力至上的权威主义者。
泰勒曾把工人视为愚蠢的牛，认为员工须被一个聪明的人来加以训练。为此，他制定了各种严厉的规章制度，要求工人们遵守执行，否则予以严惩。这就是耍弄权威的表现。
作为管理者，一定要明白权力至上的权威主义都是极为错误的。管理者如果坚持权威主义，那么在管理活动中就很容易表现出武断、专权等特点，不利于企业的整体发展。
二、胡乱命令
在管理活动中，向下属发布命令是管理者必须做的，目的是将自己的决策付诸实施。在发布命令时，管理者一定要把自己的意图说清楚，明确地告诉下属执行什么任务。一般
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来说，在发布命令之前，实际情况发生变化是常有的事，但只要不是根本性的情势变化，最好不要轻易更改命令。如果管理者发现情况有变，就马上更改命令，虽然这是慎重的表现，但容易造成下属思想混乱，导致下属不知道到底要改命令，虽然这是慎重的表现，但容易造成下属思想混乱，导致下属不知道到底要执行什么任务。
在下达命令的时候，管理者要做到具体、明确，不宜冗长乏味，以避免把下属弄得稀里糊涂。发布命令之后，管理者最好主动询问下属，看他们是否明确命令，之后就不要再胡乱给下属指示，否则会使命令本身变得不明确，会让下属不知如何是好，这对下属执行任务是不利的。
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