民企营销的三大缺陷

民企营销的三大缺陷

[引子]

本文为一大型快消品民企营销副总于2002年第一季度营销总结大会上的工作报告，出自时任该副总助理的笔者之手。四年后的今天，笔者再次回头对此报告做深度剖析，来尝试折射中国民企营销的现状。

[报告正文]

总裁、各位同事：

大伙儿上午好！

下面，我代表集团营销总部，分四个部分向大会做第一季度工作报告，请予审议。

第一部分：销售业绩分析

今年第一季度我集团总体销售收入首次单季突破N亿元大关，完成全年任务比例的XX%，与上年同期相比增长YY%。

下面就几个关键指标的完成情形做分析通报。

一、 第一季度各大区累计任务完成比及排名

略。〈柱状图分析〉

二、 第一季度亿元省累计任务完成比及排名

略。〈注：该公司内部称年任务额高于一亿元的省份为亿元省〉

三、 第一季度任务完成比前十名的销售公司通报 略。

四、 第一季度实际销售额前十名的销售公司通报 略。

五、 与去年同期相比进步较快的销售公司通报

略。〈柱状对比图〉

六、 第一季度任务未达成的销售公司通报

略。

七、 第一季度各主销单品销售量排名及与去年同期的对比

略。〈饼状和柱状图分析〉

第二部分：成功体会总结

各位，去年的年终表彰会，大伙儿怀揣欢乐而来，又肩扛重任而归。还未充分分享上年度任务达成的欢乐，就又开始了冲刺新年度任务的征程。

然而令我们倍受鼓舞的是，今年的第一季度我们又实现了开门红！销售收入超过预期打算！在集团公司的正确领导下，又一次检阅了我们这支渐趋成熟的营销队伍。我们用实际的行动和业绩，制造了公司进展史上算不上神话的又一个神话！进一步表现了营销战线不畏艰巨、勇挑重担的开拓精神。通过分析，我们认为骄人业绩的取得源于如下四个方面。

一、长期以品牌建设为核心的系统营销，是保证我们企业进展的基石。

在高度同质化的饮料市场，随着竞品的纷纷显现，不管是谁，都专门难只凭借产品本身的卓然不群而赢得消费者。以品牌建设为核心的系统营销成了决定每个公司成败的关键。

从五年前开始，集团公司就从战略的高度，对品牌建设给予了高度的重视。通过多年不遗余力的媒体宣传和推广，使我司的品牌主张深入人心，在情感和功能层面都形成了核心的品牌内涵。

春节是我国的传统节日，假日消费达到了全年的高峰。今年我们正是通过对春节的全方位运做，制造了销售连攀高峰，捷报不断频传的喜人局面。具体表达在如下五点：

1．精心策划的节日促销广告，有效拉动了销售。

春节前夕，营销总部市场部精心酝酿，推出了“红火过大年，我爱喝H”的主题促销活动。在促销广告片中，烘托春节氛围的广告语和富有民族特色的画面交相辉映，一改传统促销广告单调又底蕴不足的缺陷。既表达了公司品牌的文化底蕴，又反映了行业领头人与国人欢度春节的吉祥氛围。

2．丰富的节日促销活动，成功实现了终端热销。

为配合“红火过大年，我爱喝H”公关活动，我们组织各销售公司在卖场展开了规模浩大的“陈设竞赛”活动。通过大部分销售公司的积极配合，实现了空中广告、地面宣传、终端促销等几个有利因素的同时发生，产生了远远超过预期的促销合力。节日期间，许多地点频传断货急助，制造了又一个营销高峰。

在“陈设竞赛”终止后，我们评出了三个奖励等级。他们分别是：一等奖获得者东莞销售区长安新世界娱康购物广场；二等奖获得者大连公司大商新码特超市、大庆公司大商新码特超市；三等奖获得者哈尔滨公司远大购物中心。

3．总部销售政策的灵活调整，确保了一线工作的顺利开展。

春节期间，针对各市场的不同状况，我们和各工厂紧密配合，推出了多种通路支持政策。包括1000ml100%果汁搭赠330ml真果饮活动；屋顶包捆绑高纤维活动；250ml便装5%搭赠活动；250ml酸奶价格下调政策等等。通过这一系列预备工作，确保了终端促销的成功开展，最终实现了第一季度的热销。

这些政策部分目前还在连续，部分已依照形势做了调整。在活动过程中，我们对每项政策的执行情形都进行了跟踪评估，确保了政策的执行成效。

4．各销售公司自发新颖的终端促销，也有效提升了销量。

春节期间，在保证总部各项活动和政策有效执行的同时，各大区和销售公司又结合辖区市场状况，开展了形式多样、丰富多彩的终端促销。

华东区的集点抽奖；华中区的专架特陈；华北区的终端买赠；东北区别开生面的终端订货会，都既渲染了氛围，又有效促进了销售。

上海公司的“H情，‘中国节’”活动，在各大卖场推出2000ml100%果汁捆

绑“中国结”，配备礼品袋特价销售，在终端连续掀起了销售高潮；成都公司升华了总部的促销方案，推出“过新年，喝H，健康礼品送不停”活动，并在四川十频道、四川新闻综合频道连续播放贺岁广告，在《天府早报》等多家媒体刊登促销广告，取得了专门好的成效。

二、各销售区通路治理的渐趋成熟，是制造良好业绩的保证。

通路是决定一个生产型企业成败的重要指标之一。然而，面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出并变得不易和谐，互联网、新兴商业资本等新兴力量又增加了其间的变数。市场环境的变化对通路模式和治理方式提出了新的要求。

通过长久的实践，我们形成了专门的“直营+分销”通路体系。然而随着公司战略方向和产品结构的调整，直面终端成了无形的要求。去年年终表彰会后，各销售公司依照新年度的任务及自身渠道网络现状，结合Pet饮料上市的要求，在集团公司“放权、让利、增人”方针的指引下，纷纷做了“深度分销”的预备工作。要紧表达为如下六点：

1． 增人增效，加强培训，提升服务。

为进一步开发空白，扫除盲点，服务终端，各销售公司积极补充和储备了人员，并加强对各级人员的业务技能培训。各大区也加强了对辖区销售公司的管控。

通过努力，使一些原先基础薄弱的县级市场，实现了销量的大幅提升。如宜

昌公司所辖的建始市场，虽交通极为不便，在今年春节竞突破了20万元的销量，整个施恩地区春节总销量达到80万元。

2． 细分渠道，重点终端重点爱护。

按照渠道特点，合理调整现代通路和传统通路的人员结构。在保证大型量贩专人负责的基础上，又加强了对小零售店的治理爱护。

北京销售公司领先将原先的商超部裂变为K/A部和商超部，并将业务员的考核制度做出对应的调整。K/A部要紧负责如家乐福、沃尔马等现代零售卖场，商超部的业务要紧针对双安、华普等A、B类及中小型超市。如此不仅对重点终端做到了重点爱护，而且在内部加大了竞争机制，规避了业务员往常“重大轻小”的行为。

3．拓展通路，加大特供渠道开发力度。

北京销售公司将原有的特供部沿阜石路南北划界，分为两个销售部，进一步细致开发专门终端。将大型写字楼、大中专院校配餐果汁做为开发重点；同时加强对医疗、娱乐、休闲场所等的推广，结合新颖别致的促销活动，取得了好的成效。

4．加强渠道治理，开展“深度分销”。

为迎接Pet产品上市，按照快消饮品与高果汁不同的特点，各销售公司纷纷展开“深度分销”。如郑州公司在较成熟的县级市场增派了助代，辅助各级分销客户开发终端网络。在Pet未上市前，他们用250ml利乐包果汁小试牛刀，取得了2月份250ml销售70000余箱，酸奶、纯奶销售达20000箱的良好业绩。

5．雷厉风行、切实有效的人员调整，为销售提供了团队保证。

针对原西南区治理松懈所产生的遗留问题，新华南区接收后从全然上入手，对一些缺乏责任心、见空就钻的不称职经理进行了调整。短期内使团队面貌发生了显著转变，销量提升专门快。赣州公司在免去原经理并划归工厂统一治理后，销量比去年同期增长70多倍。

6．总结体会，充足备货，充分保证了节期货源。

各销售公司都深刻总结了以往备货不足的阻碍，今年春节均提早备货，保证了任务的顺利达成。这点尤以安徽公司和湖北公司与专业仓储公司合作的体会值得鉴借。

三、“勤奋、务实”的企业文化是我们团队强大凝聚力的根源。

“勤奋、务实”精神是我们的发家宝。春节前一天晚上，营销总部安排专人向各销售公司 拜年，顺便了解值班和销售状况。结果专门令我们感动，春节期间所有的直营公司和省级公司都24小时有人值班，部分销售公司为备战春节，

甚至取消了一、二月份的周末，全力以赴于春节旺销，不给竞品留下任何余地。华东、华南、华北、东北、华中各大区的销售公司，春节期间几乎所有一把手都上岗值班，还有许多同事的家属亲自到一线加油助阵。真是领导以身作则，群众无怨无悔！团队的合力保证了春节的热销！

四、生产和运输系统的全力支持，保证了春节的产品供应。

春节期间，生产和运输系统的职员都舍弃了与家人的团圆，在各自的岗位上保证了24小时的生产运输作业，受到各销售公司的一致好评。

春节期间正是发货的高峰期，集团总部各成品库前的运输车每日都车水马龙，各仓库的装卸工常常一班就达到20个小时，但他们都用超人的毅力坚持了下来，用自己的实际行动证实了作为一名公司职员的奉献精神。在郑州公司和沈阳公司的季度报告中，都用专门大的篇幅叙述了一线装卸工的先进事迹，因为后勤人员也是支撑我们销售体系顺利运转的一支重要生力军！

第三部分：存在的问题分析

一、 总部后勤支持、调整销售策略和安排大型活动时，对一线市场的保证不充分。

部分工厂和销售公司库存不足，显现断货阻碍了销售，给竞品提供了可乘之机。同时总部和销售公司运输力量储备不足，阻碍了物流运转，且发运途中显现

了较多冻坏产品。

市场部对礼品盒的需求估量不足，造成礼品盒数量不够，补订时刻仓促。且礼品盒设计不新颖，规格不合理，价格无梯次，未能按不同的消费群体推出差异化的产品。对节日期间消费者对礼品盒便携、洁净的消费需求欠缺考虑。

二、部分销售公司执行力不够，对总部的促销方案认识不深刻，对节日期间的“陈设竞赛”活动应对差使，在活动期间缺乏主动跟踪和过程监控，活动后无成效分析总结，造成时刻和资源的白费。

三、K/A店陈设专业性不够，终端氛围与公司促销力度不匹配，造成资源白费。

四、各销售公司分销网络的广度和深度不够，直营公司资金压力大，不足以支撑整个市场体系，以后在发挥直营优势的同时，还应加大对经销商资源的利用力度。

第四部分：工作改进方向与保证措施

一个公司的进展，最大的阻力和竞争来自于内部。现在，随着各销售公司规模的扩大、销售额的增加和市场占有率的提高，许多同事由小兵变成大将，新手变成行家，因此感受创业的困难时期已过，感受大事已成，不思进取、甚至得过且过。

为防患于未然，我们要深入、切实的将绩效考核纳入到对销售公司的治理中。将终端开发数量、递增数量、应收账款数量、资金周转率等指标列入到考核内容中〈本次会议中将有专门针对新绩效考核体系的培训〉。同时要求各销售公司对业务人员进一步充实每一天具体的工作内容，使业绩考核与目标责任有机融合，减少人员流失，重新焕发团队热情，使企业进展的目标自觉融入到全员的日常工作中。

基于此，从四月份起，我们将着重围绕下列五方面来开展工作：

一、 进一步完善大区治理平台，强抓治理，提高销售经理的经营意识。

提高各级人职员作的打算性，完善市场活动的申报和审批制度，明确经营和治理费用的比例，注重考核与过程检核，提倡以市场养市场的观念，使销售公司在保证完成任务的前提下，同时能表达经营成果。

二、加强对销售公司库存周转时刻的掌控，提高物流效率，降低不良库存缺失。

三、降低销售公司应收帐款，规避销售风险。四月份后，要求各销售公司的应收帐款以30%为限。对各销售公司财务分析报告及损益表的审查和监督，将于四月份起开始实施。

四、建立大区营销月报制度。此项工作目前东北区做得较好，以后要求各大区从销量、市场开发状况、财务分析、渠道治理、团队建设、费用审核等方面做

全面的营销月报，按时提报营销总部。

五、做好Pet饮料上市的基础工作，建立广泛的销售网络。

Pet饮料是典型的快速消费品，需要专门高的市场占有率，“深度分销”的推进迫在眉睫。而“深度分销”的核心内容是对小型零售终端及相关层面的量化治理，是一项系统化、专业化的工作。

为实现公司的进展蓝图，我们必须确保市场占有率的连续提高和网络的连续细化，我们打算今年底全集团终端售点达到100万个，明年底达到150万个，后年底达到200万个，并不断提高终端网点的质量。“深度分销”的具体推进方案会后将有专门的培训。

通过各种努力，于今年底实现在去年基础上销量翻番的目标。因此，要建立如此庞大的网络体系，单靠现有的70个销售公司还远远不够。借助社会力量和丰富渠道建设是的必由之路。如此不但能降低直营公司的资金压力，还能提高产品的分销幅度。各直营公司在餐饮和批市等渠道均需引进经销商共同经营。各销售公司要以抓大放小的策略，解放思想，敢于实践，与经销商共同运营、互相借力，使经销商通过经营我司产品生财，而我们通过利用经销商的渠道建网，真正实现厂商的“双赢”。

六、加大对窜货乱价行为的打击力度，爱护良好的市场秩序。

七、落实高水平、专业性的培训工作，进一步提高业务人员素养和执行力。加强对各销售公司物流、人力资源、财务操纵、渠道开发与爱护、团队建设等方面的培训。

各位同事，新世纪的号角差不多响过，新世纪的H公司在辞别了昨天的辉煌之后，又踏上了新的征程。市场不相信历史，更不迷信历史。让我们在成功的同时，保持平复的头脑，以集团的战略目标作为行动的指南，连续发扬“勤奋、务实”的企业精神，充分抓住加入世贸所带来的进展机遇，去面对更广泛的业务，更宏大的目标，更强有力的挑战！让我们以二次创业的精神，以更加饱满的热情，以更加辉煌的销售业绩，向集团公司创业十周年献礼！！

感谢大伙儿！

H集团营销副总裁ZZZ

2002年03月08日

[解析]

市场经济的浪潮埋住了一大批国企，民企群体正在成为中国企业团队中的生力军。体制优势是民营企业最终从市场竞争中胜出的要紧缘故。

几年前，自从WTO成为一个时髦字眼后，国内的企业就间接走上了国际

竞争的大舞台。与民企同台竞技的要紧对手已悄然换将，“洋”字姓取代了“国”字姓。外资企业带来的不然而雄厚的资本、完善的体制，更重要的是系统的治理和营运模式。所有内资企业一夜醒来后的共识是，“狼来了！”

国内的民营企业差不多都在我国市场经济化的进程中产生，立足生存和谋求进展是所有民企必须同时面对的课题。因此在民企的时期性经营规划中差不多看不到“先亏损若干年后再求赢利”的“远见卓识”。甚至在许多民营企业中，被外资企业运用的滚瓜烂熟的战略规划、年度规划等差不多都配不上用场。因为民企营销走得更多的是短、平、快的路子。缘故专门简单，“假如当生存都受到威逼时，空谈进展无异于空谈误国！”在许多民企的进展过程中，差不多都无太强大的资金后盾，保证现金流无疑是营销工作的第一使命！假如将外资企业看作是具有丰厚储备的骆驼，民企充其量只能确实是一只体态灵活的兔子，因此有人提出来，在中国的市场环境中开展营销工作，我们不能用外资企业那种成熟的治理模式来治理民企这只需要跳跃式生存的兔子。因此大多数民企由于受资源、环境等客观因素的限制，导致整体人员素养偏下也是一种普遍存在的现象。

总体来说，民企营销有其固有的因素和动身点，表现出来的缺限也繁多，我们在那个地点概述性的解析民企营销的三大关键缺陷，实无意于指责蓬勃进展中的中国民企，只期望能够抛砖引玉，使我们的宽敞民营企业家在在决策和把舵时能有所借鉴。

下面是我们对民企营销三大关键缺陷的解析：

民企营销关键缺陷一：贫瘠的企业文化所导致的人力资源匮乏。

[导引]：笔者执笔的上述报告，在报告终止后做报告的副总〈当时该企业的营销掌舵人〉得到了企业总裁的大力褒奖，称该副总不愦为在企业奋斗了十多年，思想认识之深远值得所有营销系统的人员学习！随着即在企业内部掀起了一股对这篇报告的学习风。由此可管窥一个民企的人力资源状况和老总对人才求贤若渴的心情！

[解析]：文化是一个企业的精神粪坑。在企业中，一些约定俗成的东西通过长时刻的磨合确立下来就会成为制度，制度通过时刻的沉淀就会形成一种文化。因此文化有理性的东西，也有感性的东西，甚至也有制度性的刚性约束。在民营企业中，企业文化更多的反映为一种老总的文化，在民企的企业文化中甚至都刻有老总喜好的烙印。由于我国现在的民营企业差不多都产生于上世纪末，企业的进展历程普遍较短，大部分企业的领航人依旧企业的第一代创始人，企业中形成成熟、优秀的核心治理层的现象还普遍较少。在这种情形下，受第一代企业家个人文化、素养、心胸、眼界、学识等多方面因素的阻碍，使许多企业的所谓文化只能是一些低层次的适应累加。这些适应中有一些甚至是早应该被剔除的恶习！比如大部分民企职员由于受工作能力和学习能力等因素的限制，导致工作不能按时完成常常加班，还美其名曰“敬业”的现象，确实是一种彻头彻尾的恶习！

在民企中，由于企业文化土壤的贫瘠，导致高素养的新人去了无法适应企业沉闷、低效的工作环境，新、旧群体矛盾冲突不断是常见的现象，最后的结果只能是新人被扫地出门！长期留在企业中的只能依旧那些有着这些约定俗成适应的

老手。公司在关键的用人时刻，由于无合适的人选，只能是“坨子里面拔将军”，用三流人才做一流的事业，大部分人员都偏高使用，严峻阻碍到企业进展的步伐！

因此，民企中人员虽多，但管用的人不多；领导虽多，但主事的并不多。在上述笔者曾经服务的企业中，在企业进展的不同时期，类似情形也时有显现，但好在随着企业的进展和最高层的高度关注，近年来越来越走向了好的方向。

民企营销关键缺陷二：营销体系不健全。

[导引]：上述报告是一国内大型快消品民企的时期性工作总结。该企业在国内同行业中处于领头羊的位置。但确实是在如此的一个重量级企业中，系统的营销也只能是一个落不到实处的话题。象报告中反映到的关于春节促销安排欠周密等问题是企业中老生常谈，但一直得不到解决问题。企业营销工作的随意性远远大于打算性，甚至形成了一种适应固化到了各级人员的脑海中。

[解析]：营销是一项系统的工程。大企业有大企业的系统，小企业也应该有小企业的系统。企业的营销不仅仅表达在产品上，品牌营销是所有谋求长远进展的企业都要走的必由之路。然而，好多中小型民营企业连最差不多的产品营销工作都做不行。拿一个快消品企业的产品结构来说，就既要有跑量的产品，又要有赢利的产品，还要有护翼型的产品。用一个简单的比喻，确实是一架能直冲云霄的飞机既要有机头保证起飞，又要有翅膀保证平稳，更要有关键部位机舱用来载人，这才能达到制造飞机的目的。用营销理论来分析，确实是在产品线中要有金牛、问题儿童、瘦狗、明日之星的产品区分。

所有问题的答案确实是民企的营销还没有形成一项系统的工程。市场营销学是一门软性科学，因此有专门多人对她的科学性和系统性不屑一顾，然而，问题的本质是，软性科学也来源于实践，而且是高于前人实践的系统总结。当所有大的竞争对手都用前人的体会缩短自己的差距时，你不用这种体会就只能意味着落后！

当所有的外资企业在品牌营销上都走到前列时，我们单纯的产品营销的市场将越来越窄！因此并非所有民企的营销都一塌糊涂，当可口可乐公司所有产品的上市都通过前期调研、产品设计、产品试销、产品上市或剔除流程时，可能娃哈哈的新品在市场上差不多销售的热火朝天了！优秀的民企营销并非没有章法，只是她们在实践中也走出了一条适合于目前市场和自身状况的路子，同时逐步经完善形成了自身独具特色的系统。

营销系统不用照搬，但一定要注意总结提炼。我们不能用治理骆驼的方法来治理兔子，但治理兔子也一定有对应的方法！可令人担忧的是，我们的许多民营企业还没有在这方面下足功课，因此还老是重犯着在同一个地点摔倒的错误。在笔者近年来亲身经历的一个民营企业中，每年都在经历着营销队伍从上到下洗牌换人的错误，到后来导致市场日益萎缩，甚至几乎退回到了创业时的原点上！

系统营销不是一句口号，也并非高不可攀的珠峰，能够发觉其真谛的必将是那些既在埋头拉车，又在抬头看路的企业家们！

民企营销关键缺陷三： 战略与战术不对位。

[导引]：一些民企由于片面的追求战略或战术，而使许多打算成为了空中楼阁。在本报告所反映的这家企业中，老总为了凸显战略，于2001年赫然提出了所谓的“三年规划、六年打算、九年展望”的进展纲领。要求“前三年，三大步，销售额每年在上年基础上翻一翻；中三年，三中步，销售额每年在上年基础上增长 50%；后三年，三小步，销售额每年在上年基础上增长30%”。然而用什么要的资源来支持如此的增长速度这一关键问题，却并未进入老总的视野。在如此所谓的“战略”指导下的结果是，企业资源被大量的白费，销售人员叫苦连天，所有工作在徘徊了一年多后又回到了原点！

[解析]：在民企的营销中，战略是个相对模糊的概念。你纵然空有十年进入世界五百强的宏伟目标，但当资源不对位时，也只能是一个空泛的口号！因为所有成长中的民企必须先关注生存，其次才能关注进展的问题。因此成功的民企营销中，战术推动战略的意义更应该大于战略指导战术的意义。只有在猛烈的市场竞争中通过合理有效的营销战术取得市场中的胜利，才能为企业以后的战略得出结论。常见到有部分民营企业家心比天高，在制定了宏伟的战略，并大力投资基础设施建设，预备整装待发时，却被贫乏的企业资源拖了后退，到后来一切都需要重头再来！落了个命比纸薄的后果！

因为没有现金流，任何一个企业都只有死亡这一条路子可走！

因此，关于大部分处于进展期的民企来讲，营销应该先讲究适合于自身资

源和市场环境的战术，求得生存的条件；在资源逐步丰厚后，再制定时期性的进展战略，方为明智之举！因为即使是游击战的胜利，也并不阻碍解放全中国这一宏伟目标的最终实现！然而游击战却是红军在坚苦卓绝的斗争环境中总结出的先保全自己、再谋求进展、最后壮大到统一祖国的优秀体会！

[终止语]

任何一个企业都有问题，并非只有民企才问题成堆！但不同的企业由于进展历程的差异，显现的问题也会迥然不同。我们在那个地点剖析民企营销的关键问题，望能引起各位民营企业家的重视，为蓬勃进展的中国民企在前进道路上助一臂之力！