经营管理 鏖ｌ Ｉ置葡 酒店员工职业生涯管理现状及问题研究 王文慧 （中国劳动关系学院，北京１ ０００４８） 摘要：本文从当前中国酒店的人才竞争与流动及人力资源管理现状处入手，引出职业生涯管理这一主题，并根据调查结 果得出结论：我国酒店的职业生涯管理工作不科学、不完善，降低了酒店行业对于优秀人才的吸引力。在此基础上，文章 指明我国酒店职业生涯管理现状中存在的问题，针对这些问题，提出了酒店组织实施职业生涯管理工作的指导思想，以及 建立以职业生涯管理为导向的人力资源体系的具体措施与方案。本文的写作旨在帮助我国酒店树立正确的观念与意识，促 使酒店重视并推进员工的职业生涯管理工作．使员工发展与企业发展实现有机地结合，以解决当前酒店人力资源不断流失 的问题。 关键词：人才竞争；人力资源管理；职业生涯管理 一、酒店人才流失原因分析 社会抛出橄榄枝诚邀英才加盟时，这些员工会毅然决然离开原 进入２１世纪，随着社会经济的不断进步，我国酒店业取得 酒店转投他处，从而导致整个酒店业界人才流动率远远超出其 了长足发展，酒店数量在数年间呈现出飞速增长的局面，与之 他行业，这在某种程度上进一步推动了酒店人才捉襟见肘局面 相伴，酒店业行业内的人才竞争也日趋激烈。２００１—２００６年， 的形成。 我国星级饭店总量从７５３８家增加到１２７５１家，增长速度高达 由此我们得出结论：单纯依靠招聘工作无法从根本上解决酒 ６９．１％，客房数量从８１．６３万间，发展到１４５．９８万问，增幅为 店业人才匮乏的局面，培育员工的忠诚感，确保员工从情感方面 ７８．８％。与此相对应，２００１—２００６年，我国饭店从业人员从 忠于酒店，降低员工流动率应当是在招聘之外解决酒店人才紧缺 １０５．２１万人增加到１５８万人，增长速度为５０％。由此数据可以 的辅助途径之一。为了留住人才，酒店不仅要提高薪资待遇、增 看出，我国酒店行业人才总量的增长速度不及饭店数量的扩张 强员工心理安全感、令工作内容丰富化，还应当帮助员工从根本 速度。在这种形势下，许多酒店力图通过招聘工作克服人才匮 上认可自身的工作，树立起长远的发展目标，令其从内心渴望与 乏这一制约酒店发展的瓶颈，但由于酒店行业扩张速度太快，导 酒店共同成长，即帮助员工进行职业生涯规划。可以说，职业生 致许多酒店费尽心力招聘并培养出的人才很快从行业或酒店中 涯管理工作是酒店人力资源开发的重要组成部分，也是酒店留住 流失出去，酒店身不由己地陷入一种聘——再流失”的怪圈之中。 “招聘——流失——再招 人才的重要手段。 二、酒店职业生涯管理现状及问题 通过调查，我们发现，日前我国酒店业中员工职业生涯管 ２００８年６、７月份，笔者对北京的１０家三、四、五星级酒店 的在职员工进行了人力资源管理方面的调查。本次调查共发放问 理的意识还相当薄弱，许多酒店包括外资酒店在内，都未对职 卷１００份，收回８４份，回收率８４％，最终用于数据分析的有效问 业生涯管理工作引起高度重视，员工职业生涯管理只是一个口 卷为８２份，有效率为９８％。此次调查的对象主要集中于实涉酒店 号，酒店在对员工职业生涯进行管理时，没有做到员工需求与 行业不足五年的普通员工，因此调查结果在很大程度上代表了基 企业需求的有机结合。更有甚者，有些中小酒店的经营管理人 础人力资源的意愿。 员对职业生涯管理这一概念茫然无知。员工职业生涯管理与人 通过对调查结果及统计数据的认真分析，笔者认为，目前酒 力资源管理其它工作的脱节，严重影响了员工对于酒店及该行 店业难以留住优秀人才的根本原因不仅仅在于酒店行业扩张太 业的忠诚度。１．职业生涯管理工作未能将企业发展与员工发展融为一体 快、酒店行业工作辛苦、薪资待遇较低，还有以下两方面的原因： 第一，由于长期从事单调的技能性体力劳动，一些员工对自 在酒店经营的过程中，许多酒店一再向员工强调企业发展的 身从事的工作逐渐失去兴趣，且对于自己未来的发展前景感到迷 重要性，但却忽视了员工发展对于员工个人的重要性。在被调查 茫，在这种情况下，部分优秀人才转离酒店行业。 第二，有些员工在原单位晋升无望，出于自身发展的需要， 的酒店中，有一些酒店单纯以企业为工作主体，未与员工进行沟 通，自行简单地制定了员工的职业发展方向，不能真正体现员工 当国际酒店大举进军中国市场，投资新建酒店遍地开花、并向 作为个体的职业发展要求。另外一些酒店的观点则正好相反，他 ● 作者简介：王文慧（１ ９７６－－），女，汉，河南鹤壁，中国劳动关系学院，硕士，讲师，主要研究方向：酒店管理。 ｕｓ ｅ 中国经贸●。＿・ ’２１・ 经营管理 Ｉ亘ｌ Ｉ重ｌ 们认为员工个人有必要进行自我职业生涯管理，但对组织在职业 通过调查可以发现，员工离职的原因有很多，其中有相当一 生涯管理中应当起到的作用却避而不谈。据调查显示，仅有５０％ 部分员工会从个人职业发展空间和远景角度考虑，甚至不顾薪酬 的员工有明确的职业目标，而在这些有职业目标的员工中，９０％ 待遇的降低毅然流动到新的工作环境里，但许多酒店即便在员工 的员工目前不清楚自身与实现目标所需能力的差距何在，酒店更 离店期间也未能对这一问题引起高度关注。由于进入酒店行业的 未在这些方面给予员工相应的帮助。上述种种数据及现象表明： 门槛相对较低，招聘员工相对比较容易，因此当员工提出离职时， 许多酒店将企业发展与员工发展割裂开来，没有将员工个人规划 许多酒店的人力资源管理人员不会尽力挽留，离职面谈简单无 与企业规划实现有机的融合，从而影响了员工职业生涯管理本质 效，仅是走走过场，也不会认真分析员工流动的内在原因，总是 目标的实现。 想当然地认为员工离职的主要原因不外乎以下几个方面，薪酬 低、工作辛苦以及工作氛围不舒心等。这种做法最终只能导致酒 ２．职业生涯管理工作未能有效融入人力资源管理体系 通过调查可以发现，多数酒店未将员工职业生涯规划工作与 人力资源管理工作的其他环节紧密结合起来，职业生涯管理工作 的缺位现象导致人力资源管理体系不完善、不科学。 （１）职业生涯管理未从招聘源头把握方向 人职匹配是员工在岗位上安心工作的重要保障，也是确保职 业生涯管理成功实施的前提条件，如果员工自身的目标志向、性 格特点、素质潜能与所从事的工作行业、岗位要求不相符，那么 将为职业生涯管理乃至员工稳定带来一定的隐患。但１７１前大多酒 店在招聘的过程中未按人职匹配的原则招聘员工，过分强调身 高、相貌、学历、经验、户口所在地等，几乎不考虑员工的价值 观和职业能力倾向，特别是对于相貌因素的过于看重，已经到了 一种走火入魔的地步。许多酒店的招聘程序过于简单，忽略了对 员工性格特征、耐力特点、表现、志趣和能力的测试；缺乏结合 酒店的总体战略和市场情况的人才引进计划。诸多问题导致员工 在进入酒店行业时，就缺乏工作热情，职业目标不明确。根据调 查结果显示，５０％左右的员工仅将在酒店工作当作跳板，期望自 己在酒店行业工作得到锻炼并为进入其他行业打下基础。招聘工 作的不完善使得日后的一系列职业生涯管理工作乃至人力资源管 理工作陷入困境。 （２）缺少提升员工职业生涯能力的培训 调查显示，８０％的员工表示自己所在酒店非常重视培训，也 认为酒店为自己提供了较多的培训机会，但在这些注重培训的酒 店中，７０％的员工认为酒店实施的培训效果不佳，酒店提供的培 训与自身的需要具有一定的差距，不能为自己的职业发展奠定基 础。酒店提供的培训仅使员工获得现职岗位所需要的技能，未能 激发挖掘员工的潜能，没有实现员工知识视野的拓展以及管理或 其他能力的提升，不能促进员工日后的职业发展，最终导致他们 寻求外部更好的发展空间和机会。 （３）绩效考核机制与晋升机制不科学、不健全，阻碍了员工在 酒店内部寻求职业发展的愿望 当前，许多酒店年底进行的绩效考核仅是一种形式，由于考 核指标体系设计不合理，考核结果难以准确衡量员工工作绩效， 导致对员工的奖惩以及晋升、岗位调动缺乏合理的依据，如此的 考核机制决定了酒店论资排辈、任人唯亲、层级升迁的晋升制度， 故此，一些员工在工作的过程中无法通过晋升充分发挥自己的特 长和才智，只是日复一日完成一些基础性的劳务工作，久而久之， 员工的意志被削弱，希望破灭，最终只有两种选择，一是选择离 职跳槽，以流动来谋求职业发展与晋升的机会；二是得过且过， 就此消沉。 （４）员工离职管理与职业生涯管理之间未能有机结合，离职面 谈不能有效发现员工职业发展愿望 ・２２・ｌ Ｃｈｉ国ｎａ经ｂ贸ｕｓ ｎｅｓｓ ｕｐｄａｔｅ 店步入“招聘——流失——再招聘——再流失”的恶性循环。由 此可以看出，职业生涯管理与员工离职管理之间的脱节也是酒店 人才匮乏的助推力之一。 总体而言，酒店未能完全开展科学而系统的职业生涯管理 工作，少数外资酒店在这方面推行的零星活动无法改变这样 一个事实：酒店组织的职业生涯管理落后于其他人力资源管 理工作。 三 改变酒店员工职业生涯管理现状的对策 针对上述问题，酒店必须做出改变，在组织中推行实施完善 的职业生涯管理工作，以帮助自身走出日益恶化的人才匮乏困 境。为了达到这一目标，酒店需要从以下几个方面人手展开工作： １．确定酒店职业生涯管理的双重主体 现代酒店职业生涯管理的主体应当是双重的，即酒店和员工 都应参与到职业生涯规划的管理工作中来。如果酒店没有对员工 职业生涯的管理，则员工不可能保持对企业的忠诚感，降低员工 流动率的目标也将成为空谈；如果个人没有参与至自身的职业生 涯规划中，则职业生涯管理工作将失去针对性，该项工作仍不可 能成功实施。 ２．确保酒店职业生涯管理的目标对接 酒店在推行职业生涯管理工作时，应当注意将职业生涯规 划的组织目标与个人目标有机地融为一体，使二者实现较好的 对接。 （１）酒店职业生涯管理的员工个人目标 随着酒店行业的迅速发展，竞争日益加剧，酒店组织的不稳 定性使得员工认识到应对职业不稳定的最好方式就是不断地变革 自己，使自己拥有较强的能力及受雇佣能力，这样员工可以对社 会及外部环境保持较高的适应性，并在职业竞技场中始终保持竞 争优势同，而员工能力的提升也确保了企业竞争力的提升。为此， 在职业生涯管理过程中，无论是酒店，还是员工个人，都应以提 高员工个人的技能和心理成就感，以及增强员工的受雇佣能力为 职业生涯管理的员工个人目标。 （２）酒店职业生涯管理的组织目标 在对员工职业生涯规划加以管理时，酒店需要在员工个人 目标的基础上，根据员工年龄、性别、学历、个性特征和能力 为之提供不同的发展方向和途径，帮助员工成长。通过上述工 作，酒店的最终目标是要建设组织与员工之间的心理契约，更 有效地激励员工，培养其对酒店的忠诚感和归属感，增强员工 队伍的稳定性，降低人才流失率，从而为酒店的发展积蓄人才 力量。 ． 无论是组织目标还是员工的个人目标，归根结底都是要寻 求发展，酒店实施职业生涯管理工作时应当将员工的个人发展 如何具有影响力：影响策略的使用 罗程文 刘佳 （吉林大学，吉林 长春１ ３００ １ ２） 摘要：领导对下属影响能力的高低对工作成功与否有着极其重要的作用，国内外学者对此做了很多研究。文章主要介 绍了影响策略中的下行影响的国外最新研究成果。 关键词：影响策略；领导；下属；影响力；下行影响 如何影响他人是组织中每个人都必须面对的问题。要 改变下属心理和行为的能力。领导者能否有效地发挥自己对 得到他人的信任与支持、获取必要的资源和帮助等，都需 下属的影响力，是决定工作成功与否的一个重要因素。领导 要通过影响他人来实现。刘玉瑛认为：所谓影响力，就是由 者的影响力包括权力性、非权力性影响力两大类。二者的作 个人的综合素质而形成的对他人的思想或行为起到吸引、 用机制和效果是不同的，在权力性影响力的作用下，被领导 改变作用的能力。按影响他人的方向，组织中的影响行为 者的心理与行为主要表现为畏服，作用有限。在非权力性影 可以分为三类：上级对下属的影响称下行影响；同事对同 响力的作用下，被领导者的心理与行为主要表现为悦服，作 事的影响为平行影响；下属对上司的影响是上行影响。在 用较持久。 这篇文章中，我们将关注下行影响，也就是领导对下属的 影响力。 影响策略的使用对影响的有效性也起到很大的作用。所谓 影响策略，是使用权力一方的边界人员试图改变渠道成员行为 领导影响力是指领导者以其身份和个性特征有效地影响与 的沟通方式，Ｆｒａｚｉｅｒ和Ｓｕｍｍｅｒｓ根据权力的来源提出了如下 与企业发展结合起来，在个人发展的基础上，实现企业发展的 推行，其实施效果才更为明显，酒店留才、用才并借此为企业 目标。 发展积蓄人才的目的才能实现。 ３．实现职业生涯管理与人力资源管理工作体系的融合 酒店的职业生涯管理工作必须融人人力资源管理体系，与人 四 结语 人力资源开发是企业的生命线，而职业生涯管理是酒店人力 力资源规划、职务分析、招聘、培训、人才的使用以及绩效考核、 资源开发的重要组成部分。为了改善人才匮乏、员工流失频繁的 离店面谈等诸多工作密切结合起来：借助职务分析工作，按照人 现状，酒店必须在人力资源管理体系各个环节引入职业生涯管理 职匹配的原则，从招聘源头保证热爱酒店行业工作、符合酒店长 的指导思想，通过帮助员工的职业发展，将员工的职业发展目标 远发展目标的人才的引进；在培训阶段，注重提高员工个人潜 与酒店的发展目标实现有机地结合，提高员工认同度，培育员工 能、对员工未来发展有帮助的培训，同时强化企业目标、价值 忠诚感。只有这样，酒店走出人才“招聘——流失——再招聘一 再流失”的怪圈，在优秀人力资源的保障下，步入健康、良性 观念的培训，将员工个人发展目标与企业发展目标相结合；完 一 善考核机制，将考核结果严格应用于员工的职业升迁过程中，将 的发展轨道。不同的员工纳入不同的职业生涯发展轨道，对于具有管理发展 潜力的员工，通过提升帮助其进入管理通道，而对于一些管理 能力欠缺，但技术水平较高、能够协助领导人员创造一种和谐 参考文献： 工作氛围的老员工而言，通过确立其技术专家的地位使其进入 ［１】 （美）耶胡迪・巴鲁著，陈涛等译： 职业生涯管理教程 ，经 技术型的职业通道，这样不仅能帮助员工提高薪酬待遇，同时 济管理出版社，２００５－１—１． 也能激发员工的工作积极性，令员工在长期的发展过程中实现 ［２】张广科： 员工职业发展模式创新 ，经济管理，２００８，（５）． ３】 江历明王操红： 基于主动离职理论的酒店员工流失对策研 与酒店的共同成长；最后，酒店应当充分利用离职管理工作了 ［解审视自身在员工职业生涯管理方面所做出的努力是否得到了 助员工明确职业目标、做好职业生涯规划与设计，挽留住于酒 究 ，漳州师范学院学报，２００８，（１） 对外经贸，２００８，（５）． 力资源研究，２００８，（６）． ４】黄琴超： 饭店知识型员工职业生涯管理方法探讨》，黑龙江 回报，并借助于离职面谈，了解申请离职员工的真实想法，帮 ［店发展有益、能够为酒店继续做出贡献的优秀人才。只有这样， ［５】麦清：（（变流才为留才——酒店如何有效控制员工流动 ，人 酒店的人力资源管理体系才完整，职业生涯管理工作才能顺利 ａ乩ｓ ｅ草 中国经贸＿。●・ 。２３・
