直线管理者定义

直线办理者定义

直线应如何应对绩效办理

在绩效办理活动中，直线经理的作用至关重要，绩效办理的所有举措最终都要落实到具体的员工，而直线经理则是最佳的传递者，所以直线经理的执行能力是否足够强，将直接决定企业绩效办理决策的成败。

下面谈谈直线经理如何应对绩效办理。

一、与员工成为绩效合作伙伴

直线经理应转变工作方式，重新定义本身和员工的关系。就绩效办理而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面，员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮忙，经理的业绩也不是凭空得来的，而是员工积极配合，通力合作的成果。

所以，经理和员工之间绝对不是简单的办理与被办理的关系，而是绩效合作伙伴。

对此，经理必需有更加清楚的认识和更加深入的思考，并做出相应的转变，只有先在角色扮演上做到位，员工才会更加合作，更加支持，才会真心与你沟通，积极参与部门的建设和发展，一种基于信任的绩效沟通环境才可以逐步得到建立。

与员工成为绩效合作伙伴看似简单，实则不然。我们的直线经理多年来已经养成了权威的办理习惯，如果马上放下经理姿态，凡事都去和员工沟通，达成一致，恐怕一时很难做到，这需要一个过程。

没有关系，任何事情的成功都需要一个过程，何况对直线经理来说绩效办理又是一个相对陌生的领域。问题的关键在于，直线是否意识到了这个问题，是否认真思考过，权衡过，只要你去想了，去做了，那就一切都好。

二、与员工一起分解并制定绩效目标

以往，那种完成任务式的填表工作通常不需要经理和员工去共同制定目标，目标都是人力资源部制定的，并且大多和员工的具体工作没有太大关系，所以，阿谁时候的绩效考核没有起到什么作用。

现在则不同，直线经理为了做好本部门的绩效办理，为了本身的职业生涯得到更好的发展，为了员工的绩效能力得到更大的提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必需与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业的战略目标，从中获取部门为了完成企业的任务所必需承担的目标任务，进而按照部门的`岗位设置和具体岗位职责，将目标分解到每个员工。

通过这个分解目标、确定目标的过程，让员工更加清楚未来一段时间的努力标的目的，使他们工作起来目标更加明确，职责权限更加清晰。这样，员工不单知道该做哪些工作，并且更知道每项工作做到什么程度才是好的，评判标准更加确定，这就有利于员工在工作傍边不竭获得提高，不竭地补充完成目标所需要的知识、经验和技能，绩效水平获得更大的提升。

同时，因为每个员工的目标已经明确，经理办理起来也就更有的放矢，按照每个员工的目标去指导帮忙他们，经理会在很大程度上得到解放，有更多的时间去帮忙员工获得发展，去做本身该做的事，不消再整天为“救火”而疲于奔命，也不消深入到每个工作的细节去进行过细办理。

三、抽出更多时间对员工进行绩效辅导

目标制定完成之后，经理的职责就基本上已经分解到了每个员工身上，这不是说经理就没事可干了，可休闲度假了，不是，别忘了，经理可是员工的绩效合作伙伴呢！

这个时候，经理的角色就演变成了员工绩效辅导员，在完成绩效目标的过程中对员工进行绩效辅导，及时与员工沟通，经常从员工那里获取他们为员工绩效目标而发生的困难，比如，他们为了完成某项目标，员工需要什么样资源支持，经理应及时了解提供，为了完成目标，员工需要什么样的培训，经理也应按照实际情况进行安排。当员工在完成目标的过程中，有什么样的优秀表示，经理应及时出现在员工面前，对其进行表彰，激励他们不竭保持并发扬优秀的工作作风，获取更大的进步，当员工出了什么差错，经理也应及时予以纠正，让员工在第一时间发现错误并在以后的工作中进行改进。

通过持续不竭的沟通与辅导，员工将不竭受到激励，得到帮忙，更好地完成绩效目标，一种基于绩效的团队文化也将不竭得到建立和发展。

四、为员工建立业绩档案

我们知道，每个员工都一份完善的人事档案，通过查阅档案，我们可以对一个人的生平有比力清楚的了解。同样，绩效办理也需要建立相应的档案，即员工业绩档案。

为什么要建立业绩档案呢？

两个方面的原因：一是，建立员工业绩档案可以帮忙员工不竭取得进步、获得发展，更好地完成绩效目标。二是，建立员工业绩档案可以有效避免在绩效考核反馈面谈的时候经理和员工对考核结果出现不必要的不合。

通过建立员工档案，经理可以帮忙员工回忆他们在执行绩效目标的时候所表示出来的好的和差表示，以便于他们更好地总结提高，别的，绩效考核的一个很重要的原则是“没有不测”，所谓没有不测，就是说在绩效面谈的时候，经理和员工对绩效考核结果不应出现不测的理解，这个问题，很多经理都有切身的体会，每到考核的时候，他们总是和员工就一些问题争论不休，谁也说服不了谁，之所以会出现这种情况，最根本的原因就是当初没有意识到员工业绩档案的重要性，更没有为员工建立业绩档案。

所以，经理应把建立员工业绩档案作为一项重要的工作来抓，逐步建立并完善员工的业绩档案。

五、对员工进行公开、公平、公正的评价。

人们评价以往的绩效考核是暗箱操作，一点没错，阿谁时候的考核员工并清楚本身是怎样被考核的，考核的结果是什么，怎么使用的，经理对本身的哪些表示满意，对哪些表示不满意，员工都一概不知道，考核结束之后也没有反馈，至多也就是找员工签字确认了事。

这显然是行不同的，也显然不能帮忙员工提高绩效水平，所以，经理应对员工进行公开、公平、公正的评价。

要做到这一点，经理有几项工作要做：

1、对照当初制定的绩效目标和标准对员工进行考核，考核的主要依据是员工的业绩档案；

2、考核结束后与员工进行一对一的面谈沟通，并与员工一起对考核过程进行细致的分析，让员工非常清晰地了解本身是怎样被考核的，让员工认识到本身的长处和不足。

3、与员工一起制定绩效改进计划。针对员工在过去一段时间所表示出来的绩效不足，制定建设性的改进计划，为以后的绩效工作扫除障碍。

4、就绩效考核结果的使用对员工有所交代。考核完了之后，绩效的结果是怎么使用的，应该告知员工，以便于他们更加明确本身的奋斗目标。

六、绩效满意度调查

所谓绩效满意度调查，就是经理就过去一段时间所采用的绩效办理体系对员工进行满意度调查，调查的主要目的是为了使绩效办理体系不竭得到完善和提高，比如，员工是否有明确绩效目标、是否有明确的绩效标准、标准的适意程度如何、员工是否得到了经理的辅导、是否得到了必要的培训和资源支持，等等。

通过满意度调查，经理可以准确知道本身在哪些方面做得还不不够，从而加以改进，为以后更好地做好绩效办理奠定基础。

以上六个方面实际上就是一个完善绩效办理体系必备的流程，是直线经理必需做好的工作，只有做到了这六个方面，经理的绩效办理工作才能做得更好！

直线职权定义与理解2015-09-08 17:40 | #2楼

1.定义:

直线职权指上下级之间的指挥、命令关系。这种关系自上而下构成一条完整的“指挥链”；各级主管都拥有直线职权。有时把组织对目标实现负有主要责任的办理者称为直线人员。在这条权力线中，职权的指向由上而下。由于在指挥链中存在着不同办理次的直线职权，故指挥链又叫层次链（scalarchain）。它颇像一座金字塔，通过指挥链的信息传递，由上而下，或由下而上地进行，所以，指挥链既权力线，又是信息通道。在这个指挥链中，职权关系有两条必需遵循的原则。

（一）分级原则。每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决职责和信息沟通。一位厂长在总结经验时曾说过这样一段话：“在我的厂，厂长的职权不容侵犯，令行禁止，不能违抗；厂长的责任也一丝一毫不容卸。副手的权力，我也从不侵犯，该车间主任、科长管的事，我决不预，我不是一个人说了算，而是在各自职权范围内，人人说了算。这样，产才能有秩序地进行。如果大事小事都来找厂长，那就说明下属干部不负任，厂长用人不妥。”这是符合分级原则的。超越层次，越俎代庖，下级员失去积极性、主动性，这是违背分级原则的。

（二）职权等级原则。作为下级来讲，应该“用足”本身的职权，在己职权范围内作出决策，只有当问题的解决超越自身职权边界时，才可提给上级。相反，惧怕担当风险的主管人员，或才能平庸的主管人员，常常把一切问题上交，仅仅起“交换台”的作用。这样，一方面造成上级忙于付具体事务；另一方面，本身则失去指挥功能，徒占其位。

2.直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从

上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设本能机能机构（可设本能机能人员协助主管人工作），一切办理本能机能基本上都由行政主管本身执行。直线制组织结构的优点是：结构比力简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比力复杂、企业规模比力大的情况下，把所有办理本能机能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比力简单的企业，对生产技术和经营办理比力复杂的企业并不适宜。直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；本能机能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。

直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地办理大量投资、劳动分工和本钱主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来办理，这些规则和政策由公司董事会和办理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度办理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。

直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将本身的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级办理层。事实证明这样的办理层数太多了.

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