1、 项目的基本特征具体地
体现在项目的临时性，产品、服务或结果的独特性以及项目的渐进完善性上。
2、 国外的经验表明，项目
的成败往往决定于两个因素：一是项目自身的技术含量;二是对项目进行管理的能力。 3、 企业战略是把战略的思
想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，为寻求长期的生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
4、 战略管理不是静态的、
一次性的管理，而是一种循环的、重复性的动态管理过程。
5、 战略管理包括的四个层
次：
(1)企业战略或总体战略 (2)业务（事业部）战略 (3)职能战略
(4)经营运作战略。
6、 项目设计是在项目计划
开始前由项目团队以外
的人和项目团队以及相关项目利益相关者共同参与的一个管理流程。
第二章 1、 项目组合管理是指通过
有效地管理一组项目和
项目群及其相关的工作，以满足组织的战略目标。
a) 项目组合过程的
特点是：信息的不
确定性、持续改进性、机会的动态性、多目标的战略
考虑、项目之间的
相互依赖以及决策者和领域的多样性。
2、 项目组合管理应用三个
关键评估标准来衡量项目的组合绩效，即某一项目组合承担的成本、项目组合的风险以及该项目组合潜在的收益。项目决策的建立是基于项目的组合而不是单个项目。
3、通过实施项目组合管理可以实现以下目的： （1）实施战略的一致。 （2）在组织内引进一个连
贯统一的项目评估与选择机制。 （3）对项目进行分组、观
察、分析和管理，以确保在组织资源约束的情况下优化项目成果。 （4）对组织里所有的项目
进行平衡。 （5）实现项目资源的价值
最大化。 （6）可以在企业的资金和
资源能力范围内有效执行项目，并能及时发
现与企业目标有所偏差或超越企业执行和控制能力的项目。 （7）实现对项目实施的有效监控。
4、项目的投资组合分为四大类：基础类项目、交易类项目、信号类项目和战略类项目。
5、在单个项目的维护管理
中，可以把项目的执行
状态设定为绿色、黄色和红色三种等级，标注绿色的项目表示执行
状态良好，标注黄色的项目表示执行状态应该引起注意，标注红色的项目表示执行状态应该马上对其进行采取相应的措施。
6、在项目组合管理中实现
平衡包含两个层面的含义，即项目性质之间的平衡和资源配置之间的平衡。
7、项目选择过程的基本阶段：
（1）项目构思阶段 （2）可行性研究阶段 （3）自我评估阶段 （4）专家评估阶段 （5）排序注册阶段
第三章 1、项目成功是按时在预算
成本内交付所以项目可交付成果并且达到项目客户的质量要求。 2、项目成功的标准： （1）项目目标的实现。 （2）客户的受惠程度 （3）直接的贡献
（4）未来的机会。
此外，不同的产业对不同
成功的标准的偏重和
衡量也可能不同。任何一个项目在定义其成功标准的时候，都应具体地结合该项目所在的组织环境，具体问题具体分析。
3、影响项目成功的因素： （1）项目组织 （2）项目团队 （3）项目管理方法 （4）项目变更管理 4、项目利益相关者分析是
用来确定项目的项目利益相关者，并对他们
的利益关系和对项目的影响力进行评估的一种分析方法。
5、项目利益相关者既可能
是项目的收益者，也可
能是项目的风险承担者，甚至有可能是项目的受害者。
6、项目利益相关者分析的
实施步骤：
（1）第一步：编写项目利
益相关者列表 （2）第二步：编写项目利
益相关者的信息表格 （3）第三步：项目利益相
关者分析 （4）第四步：识别会影响
项目设计和成功的风险和假设。 第四章
1、需求是产生项目最主要的原因和驱动因素。 2、项目中定义客户的需求
就是指通过项目双方在项目的设计阶段进
行沟通，对客户所期望的项目产品希望具备的用途、功能或潜能在需求进行逐渐发掘，将客户心里的模糊需求认识以精确的方式描述并展示出来的过程。 3、马斯洛提出需求的5个
层次：（1）生理需求。
（2）安全需求。（3）社交需求。（4）尊重需求。（5）自我实现的需求。
4、项目客户需求的分析步骤：
（1）第一步：筹备工作 （2）第二步：与客户代表
沟通，采集初步信息 （3）第三步：透过现象分
析潜在的需求，确定客户需求重点，并在此基础上制定客户信息采集大纲
（4）第四步：客户需求信息的核实和深入访谈 （5）第五步：制作客户需求分析报告
5、产品功能可以分为以下
几类：
（1）按重要性分类，分为
基本功能和辅助功能。 （2）按客户需求分类，分
为必要功能和不必要的功能。
（3）按性质分类，分为使用功能和美观功能。 6、质量功能展开（QFD）
是一种以满足客户需
求为目标，并将“软”而“模糊”的客户需求转化成项目设计目标和质量特征，最终使得项目产品的交付符合客户需求的一种管理方法。
7、质量屋（HOQ）是QFD
中最经常用到得一个转换矩阵，是驱动整个QFD过程的核心。 8、对质量屋详细组成图各
要素的详细说明：（1）
A 客户需求（2）B 项目计划矩阵（3）C 项目需求（4）D 技术相关矩阵（5）E 技术矩阵（6）F 相关矩阵 9、价值=需求的满足/利用
的资源 根据公式，
需提高某一项目的价值，必须从以下5个方面着手：
（1）满足的需求不变，对
资源的使用降低；
（2）对资源的使用不变，满足更多的需求； （3）满足更多的需求，对
资源的使用降低； （4）对资源的使用增加，满足更多的需求； （5）满足较少的需求，对资源的使用降低更多。 10、项目的价值是以优化的
资源配置有效地实现所在的组织、项目客户和项目的需求。 11、价值管理的阶段： （1）在项目的设计和计划
阶段对项目价值进行管理所产生的影响是决定性的，基本上决定了项目的整体价值 （2）价值形成阶段 （3）价值实现阶段 （4）价值消失阶段 第五章
1、目标管理是运用预先确
定的目标把传统的管理理念和行为科学方
法结合起来的一种管理方法。
2、在项目管理的过程中，
确定和管理项目目标是项目管理活动中最
重要的管理活动之一。
项目目标是根据项目目的
提出的项目在一定时
期内要达到的预期成果
3、项目目标表达的三个层
次战略性项目目标、策略性目标和具体的项目目标
4、项目目标具有新的特点
主要体现在：（1）目标的层次性（2）目标的多样性（3）目标的
协调性。
5、项目建议书是项目启动
最重要的依据之一。 6、项目建议书的内容：（1）
封面和标题（2）摘要
（3）简介（4）问题/需求/情况描述（5）解决方案（6）成本/收益分析（7）风险分析和机会识别
7、项目章程是一份由项目
团队以外的、对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件。
8、项目章程作为正式的项
目授权文件，不仅给项目树立了合理地
位，提高了项目在组织内部的显著性，而且能起到调配资源、知会项目进度的作用，让项目经理能够有权在项目内部调配资源，以达到项目的预期目的。
9、项目启动会议标志着项
目的正式开始。在项目启动会上，主要由
项目发起人组织项目团队讨论项目使命，对项目的各项工作进行第一次正式按安排，并对项目成功后的愿景进行描述。 10、项目建议书是项目启动
最重要的依据之一
第六章 1、项目范围管理是指为了
成功完成项目，对项
目工作包括什么与不包括什么的定义与控制过程
2、项目范围管理的基本流
程包括：范围管理设计编制和范围定义阶段、工作分解阶段、范围核实阶段和范围变更控制阶段。
3、项目团队主要依据项目
章程来进行项目范围计划。
4.、在实际的项目管理过程
中，项目团队依据项目章程来制定项目范围说明书，再以项目范围说明书为基础开始项目的工作范围定义和分解，然后根据工作分解结构来开始项目的各项计划工作。
5、根据PMI工作分解结构
是一个以项目的可交
付成功为中心的，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解。 6、运用工作分解结构的基
本方法：（1）类比法（2）自上而下法（3）自下而上法
7、按照项目周期的不同阶
段分解项目是目前很多项目团队在使用WBS(工作分解结构)的过程中最常用的方法
8、运用WBS进行工作分解
的步骤（自上而下法）：
（1）了解项目环境，明确项目的目标
（2）明确项目的主要可交
付成果
（3）根据项目的可交付成果选择构建WBS的方法
（4）核实工作分解的充分
性 （5）核实工作分解的正确
性 （6）制定WBS词典，进行
工作单元编码 （7）给相关的项目利益相
关者审阅和评估WBS （8）根据WBS开始项目的各项计划工作
9、项目范围核实是利用规
范化的程序，获得项目客户和相关的项目利益相关者对项目范围和项目可交付成果的正式接受
10、进行项目范围变更控制
的主要依据是项目范
围说明书、工作分解结构、项目范围管理计划、变更请求和提供项目执行状况信息的绩效报告
11、波浪滚动式计划是一种
分阶段的巡回式分解项目的工作方法，通过波浪滚动式计划，项目能够对环境变化和上升中的创新进行“感知和回应”，从而平衡项目目标和项目能力之间的关系 第七章
1、PMBOK中对项目风险的
定义是：项目风险是
一种不确定时间或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生积极或消极影响
2、风险的主要原因是信息的不完备性
3、项目风险识别是指识别
和确定项目究竟存在哪些风险，这些风险
可能影响项目的程度和可能带来的后果的一项项目风险管理工作
4、项目风险识别的重要性： （1）项目风险管理是项目
管理的重要内容 （2）项目风险识别是项目
风险管理的基础 （3）风险识别阶段是应对
风险的核心 5、项目风险识别的方法：
（1）检查表（2）头脑风暴法（3）德尔菲
法（4）层次分析法（5）流程图法（6）情景分析法
6、头脑风暴法是一种运用
创造性思维、发散性思维和专家经验，通
过会议的形式去分析和识别项目风险的方法。
7、德尔菲法是一种反馈匿
名咨询法 8、项目风险识别的关键因
素： （1）与关键标准相关的风
险 （2）与其他标准相关的风
险 （3）与其他W相关的风险 （4）与项目生命周期相关
的风险 9、风险评估是对项目风险
的影响和后果进行综
合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级
排序的过程
10、风险评估有四个方面的
目的：
（1）对项目风险进行比较
和评估，确定他们的先后顺序
（2）通过风险评估，确定
风险事件间存在的内在联系
（3）考虑各种不同风险之
间相互转化的条件，如何才能化威胁为机会
（4）进一步量化已识别风
险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性
11、项目风险造成的损失或
后果需要从三个方面来衡量；一是项目风险损失的性质；二是项目风险损失的大小与影响；三是项目风险损失的时间与分布 12、制定风险应对计划的依
据： （1）项目风险的特征
（2）项目组织抗风险的能
力 （3）可供选择的风险应对
措施 13、项目风险应对计划的步
骤： （1）对项目风险识别和评
估的结果进行整理和
分析
（2）选择合适的项目风险
应对措施 （3）制定风险应对的费用
预算和时间计划 （4）制定风险应急计划 14、项目风险应对策略： （1）风险回避措施。风险
回避是指当项目风险潜在威胁发生可能太大，不利后果也很严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而回避风险的一种策略
（2）风险转移策略。风险
转移策略是将风险转移至参与该项目的其他人或其他组织，所以又叫合伙分担风险 （3）风险化解策略。风险
化解策略，顾名思义，是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险减少的目的
（4）风险容忍策略。风险
容忍策略是指有意识地选择承担风险后果 （5）风险利益策略。风险
利益策略是更高层次的风险应对策略 15、职能型组织结构是一种
典型的层次型结构 16、在矩阵型组织结构中，
同时有两个上级：项目经理和直线经理，因此项目经理与直线经理分享权利 17、创建项目团队的方法： （1）任务等级结构 （2）同型团队结构 （3）专长团队结构
（4）无私团队结构。无私
团队结构最接近于完全扁平的组织结构。团队中没有明显的领导者
（5）外科团队结构
18、项目经理的角色：（1）协调者（2）沟通者（3）
会议召集人和主席 19、项目经理的职责： （1）对母体组织的职责，
包括适当的保护资源，及时、准确地进行项目沟通，对项目实施精心而有效地管理
（2）对项目和客户的职责 （3）对团队成员的职责，
是由项目本身的暂时性和团队的专业性决定的 20、对项目经理的要求：（1）
一般管理能力（2）信
息使用能力（3）知识水平
对项目经理的特殊技能要求：
（1）获取充足资源的能力
（2）人员的配备与激励能力
（3）危机处理能力 （4）项目目标的平衡能力
（5）沟通能力 （6）谈判能力 （7）争取高层支持的能力
21、项目决策中的关键因
素：（1）项目经理（2）
项目信息系统（3）项目团队决策方法 22、决策的基本要素有决策
者、决策对象、决策信息、决策的理论和方法以及决策结果
第九章 1、项目评估是依据一套标
准对项目的目标、运作过程及其结果、影
响等进行系统、客观、公正的评价，以促进项目的改进，为决策者提供项目扩大还是缩小、推广还是放弃的信息建议
2、按照评估在项目执行阶
段的时间顺序可将评估分为前评估、中期评估和后评估 3、项目评估的主要步骤： （1）计划与准备①成立评
估小组②确定项目利益相关者③确定评估问题④形成评估方案 （2）组织与实施①项目利
益相关者参与②收集资料③整理、分析资料④分析资料应注意的问题
（3）评估报告①总结、推广评估得出的经验②形成评估报告 4、项目评估的作用：
（1）评估在问题识别阶段的作用
（2）评估在项目设计阶段的作用
（3）评估在项目实施阶段
的作用 （4）评估在项目最终评估
中的作用 （5）其他作用 第十章
1、SWOT分析法是一种对
组织优势、劣势、机
会和威胁的分析 2、头脑风暴法会议时间一
般以1小时为宜，不
要超过2小时，参加会议的人员一般以5~12人为宜
3、鱼刺图也成为因果分析
图或特性因素图
4、挣值管理的运用时间为项目完成15%~30%时开始使用 补充部分
1、项目目标的确定原则： （1）项目目标应该是具体
地 （2）项目目标因果是可以
考核的 （3）项目目标应该是可达
到的
（4）目标的设定要紧紧围
绕项目的希望达成的结果并且是与项目相关的，以避免出现项目目标实现了，但是项目效果不好的情况发生
（5）项目目标的设定应该具有时间性
2、项目启动的内容： （1）制定项目的目标
（2）项目的合理性说明，
具体解释为什么开展项目是解决问题或是
满足某种需求的最佳方案
（3）项目范围的初步说明 （4）确定项目的可交付成
果 （5）预计项目的持续时间
及所需要的资源 （6）确定高层管理者在项
目中的角色和义务 3、PMO的功能：（1）进行
项目报告（2）进行项
目管理培训（3）制定项目管理方法（4）开发项目管理工具（5）项目的总结和回顾（6）为项目经理的报告工作提供支持（7）其他功能
4、项目外在组织环境：（1）
职能型组织结构（2）项目型组织结构（3）矩阵型组织结构
5、SWOT的含义和步骤：
SWOT分析法是一种
对组织的优势（streng）、劣势（weakness）、机会(opportunity)、和威胁（threat）的分析 步骤：(1)SWOT分析前的准
备工作
（2）自身条件分析 （3）外部条件分析 （4）汇总SWOT分析
信息，并根据该信息
制定一系列的战略
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