定位对于一个企业及其产品来说是至关重要的环节

非常可乐于可口可乐营销定位的比较

定位对于一个企业及其产品来说是至关重要的环节，它是指企业站在竞争的高度，清晰定位有利于企业的人群，市场区域，新产品类别，认知差异和品牌主线，从而在消费者心中清晰的划出接受该企业同时规避其他对手的区域。对于一个企业来说，制定定位战略应反映到以下内容：划分出目标市场、体现本企业产品及其关键效用、相对于对手的竞争优势。一个企业营销定位的准确与否直接关系到该企业发展的方向甚至成败。

下面通过可口可乐和非常可乐两个企业比较一下他们的营销定位。

对于可口可乐来说，它的定位和战略随着社会的发展发生着细微的变化。但是他始终是在一条较为明确的目标线上不断发展、探索。二战结束后是美国经济高速发展的时期，也是可口可乐的快速成长期，美国在世界各地推行其民主思想和生活方式的同时，可口可乐和麦当劳等则成为美国文化的重要组成部分。“我拥有的可乐世界”是这个时期的经典广告语。

改革开放初期，可口可乐进入中国市场，许多中国人还不习惯这种有“中药味道”的饮料，并且价格偏高。此时可口可面临着它在中国市场第一次重要营销定位方向，这决定着它是否能在中国市场上站稳脚跟。可口可乐把市场的重点放在了几个主要城市，利用中国本土饮料渠道的优势，在夯实各项基础工作的同时，带来了全新的营销理念，由此，可口可乐也以“贵族”的身份受到部分人的青睐。“挡不住的感觉”是当时最为流行的广告语，也表达了可口可乐要带给人们的一种精神层面的东西，实际上也代表着人们对西方文化的好奇和向往。

可口可乐在主要城市通过大量使用电视媒介、户外广告、冷饮设备等宣传手段，推动

可口可乐在中国市场的高速发展。90年代中期，可口可乐已初步完成主要城市的布点工作，同时，各地的国内传统饮料受到沉重打击。

“尽情尽畅，永远是可口可乐”既表达了酣畅淋漓的感觉，又体现了可口可乐的自信和大气。此时，可口可乐的定位已逐渐确定于城市中充满激情与活力的年轻人群体中。

进入二十一世纪，可口可乐开始感觉到前所未有的竞争压力。首先是总部对中国市场寄予厚望，督促加快发展的步伐，但随着国内饮料行业的逐步成熟，以非常可乐、旭日升、健力宝等为代表的国产饮料占据了许多二三级市场；百事可乐从“新一代的选择”到“畅想无极限”分瓜了许多青少年消费对象；消费者消费多样性，使得可口可乐不得不改变市场策略。

基于当时是市场环境，可口可乐制定了新的营销策略，营销定位方面也有了新的发展。“每刻尽可口可乐”——“刻”体现在时间上，表达可口可乐紧跟时代步伐，以谢霆锋、张柏芝等当红歌星为代言，目标锁定在青少年一代，以此达到抗衡百事可乐的目的。说明无论过去、现在和未来，永远是可口可乐。“尽”体现在空间上，一方面公司从碳酸饮料向全饮料公司转移，全方位的开发茶、果汁、水等产品。另一方面开发二三级城市，并开始拓展农村市场，价位越发趋于大众化、平民化。

最近几年，可口可乐更是与时俱进，不时时机地寻找市场机会。同时根据一些事件非常及时的推出了迎合大家口味的广告语，例如“抓住这感觉”；“可口可乐：节日‘倍’添欢乐”；“看足球，齐加油，喝可口可乐”；这些广告语都没有脱离他对于激情与活力的年青一代群体的定位路线。

在营销定位的在“变”与“不变”的问题上，可口可乐是成功的。 “不变”很容易使

品牌老化；“变”则很容易产生未知风险。而可口可乐的成功来源于长期明确的市场定位，通过产品系列开发、包装的变换、新渠道的建立、营销手段的不断更新，特别是广告内容和形式的创新，赋予这个品牌新的生命和活力。

再来看哇哈哈非常可乐的定位策略:\"中国人自己的可乐\" 、\"有喜事自然非常可乐”。娃哈哈切入可乐市场是公司既定的政策,竞争环境非常严峻,所设定的目标市场、品牌个性必然有所不同,定位自然必须有别于可口与百事,否则正面与这两大巨头在相同市场区块里正面对阵,无异于以卵击石,自讨没趣。

事实上,相对于可口可乐来说，娃哈哈最突出的竞争优势是其销售渠道网络的深度与广度,这让非常可乐从一开始就明确了自己的定位，顺利地渗透二、三线城市和农村市场。由此，产品价格低,是攻取农村市场必备的条件。

娃哈哈的非常可乐是属于市场跟随者,产品本身并不具独特差异性,也看不出任何有利的条件,可以跟百事可乐一样正面紧咬着可口可乐不放。因此，娃哈哈以其目前身为中国饮料业龙头的实力和它先天的品牌亲和力,以低价切入市场,并成为低价区块的领导者，事实上这要求哇哈哈必须具备相当的实力来持续执行这样的策略,同时得防备两大巨头的抵制与反击行动。故其定位战略显得格外重要。

娃哈哈非常可乐以\"中国人自己的可乐\"、\"有喜事自然非常可乐\"为定位,显然不是冲着新世代年轻族群而来,更多意义上是针对较年长一代(或家庭)民族意识的味道,或者是非一线城市追求实惠、在口感并无较大差异情况下支持民族品牌的人群。

整体而言,可乐的定位主要元素包括:市场区隔、目标市场和差异性优势,非常可乐最具竞争力的差异性在于价格,目前的目标市场非年轻人,而是较年长、民族意识较强烈的族群或

家庭,非常可乐目标市场设定为二、三线城市,营销上采用低价进攻,这样的策略依目前的竞争环境来看,算得上是营销上的成功。

首先,它避开了在一级城市与可口、百事的正面冲突。其次,它以低价策略很快就在全国的二、三线城市攻下了约10%的占有率。但就长远的策略观来看,可乐毕竟是年轻一代的象征,较年长族群的市场还是有限的,未来如要扩展一级城市的年轻人市场,目前的定位策略是行不通的。再往深一层探讨,非常可乐目前的目标市场将来都要慢慢的老化,新一代的年轻人不断地上来,换言之,它的市场规模到了世代交替的年代,将愈缩愈小。

另外,非常可乐锁定在家庭的定位,仍隐藏着极大的危机,如果家庭购买决策者将产品买回家,年轻一代的小孩不喝,一次、两次之后,下次购买的可能就不是非常可乐,而是年轻小孩偏爱的可口或百事了。因此,趁早规划扩张年轻人市场才是非常可乐未来的百年大计,也是未来必须面对的最大挑战。

因此非常可乐今后的营销定位应是以现有的市场优势深耕二、三线城市,再扩大这块市场的渗透率。年龄稍长的人群和家庭终将离开这个市场,不断起来的是新世代年轻人,无论是一线城市,或是二、三线城市,年轻一代的族群都将是可乐产品的消费主流。

由此看来，故非常可乐的定位相对于百事可乐和可口可乐来说还是缺乏了一些长远的眼光，亟待进一步完善和规划。