管理学各章的知识点及复习题范文

2010-12-13

第一章 绪论

知识点：

1、国外学者对于管理学的概念界定； 2、明茨伯格的管理角色研究；

3、管理的基本职能计划、组织、领导、控制及其内容简述； 4、管理学的特点：科学性、艺术性；综合性学科 一、简答题

1．结合所学知识，谈谈你对“管理”概念的理解？ 2、列举西方5位管理学家对于管理概念的界定？ 3、什么是计划、组织、领导和控制？

第二章 管理学的形成与发展

知识点:

1、《孙子兵法》对现代管理的启示。

2、掌握泰罗的“科学管理理论”、法约尔的“一般管理理论”的主要内容。 3、掌握霍桑试验与人际关系学说要点。 一、简答题

1、简述孙子兵法的战略管理思想?

2、简述泰罗的科学管理理论的主要内容？ 3、法约尔的一般管理理论的主要内容？ 4、简述梅约人际关系学说的要点。 5、简述韦伯的行政管理理论的要点。 二、案例分析题

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

试分析该案例主要体现了泰罗科学管理的哪些理论要点？

第四章 计划

知识点：

1、计划的首位性；计划的程序；滚动计划法、网络计划技术法。 2、决策的类型、程序；

3、决策的软技术（德尔菲法、头脑风暴法）；决策的硬技术（盈亏平衡分析、决策树法）。 一、简答题：

1.什么是计划职能？为什么说计划是管理的首要职能？ 2.简述计划的基本程序。

3.什么是决策？决策的基本程序是什么？

4.什么是决策的德尔菲法？德尔菲法的基本步骤是什么？ 二、计算题：

（一）某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求： 1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2．产量是多少时能实现60000元利润？ 3．盈亏平衡点销售额是多少？

4．销售额为多少时可实现利润80000元？

（二）某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4。有如下两种方案可供企业选择，试绘制决策树，并分析哪种方案最好？

方案1，新建大厂，需投资20万元。据初步估计，销路好时，每年可获利10万元；销路差时，每年亏损5万元。服务期为10年。

方案2，新建小厂，需投资10万元。销路好时，每年可获利5万元；销路

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差时，每年仍可获利3万元。服务期为10年。

第五章 组 织

知识点

1、理解组织的概念，了解组织的功能和类型； 2、掌握组织结构设计的原则 4、掌握组织结构的基本形式 5、理解人员配备的概念和基本原则 一、简答题

1、影响管理幅度的因素有哪些？管理幅度与管理层次的关系。 2、组织结构设计的原则。

3、职能部门化原则与顾客部门化的优缺点是什么？

4、直线职能制组织结构的优缺点是什么？直线部门与参谋部门的关系？ 5、矩阵制组织结构的优点是什么？ 6、人员考评的主要要求是什么？

7、简述外部招聘和内部提升这两种不同人员招聘途径的优缺点。 二、案例分析

孙勇是MLY纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理李刚抱怨道：“采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。我特别叮嘱过他，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。” 孙勇问：“那你为什么不来告诉我?”

李刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了，再说印染车间主任给那家供货商打过电话，叫他们以后别再运这种货来了。”

孙勇说：“是吗?我们和那家厂已订了采购合向，他们对此会特别敏感的，你这样做让我们处境难堪。以后让采购部经理来决定买哪家的，给供应商直接打电话是采购部经理的责任。”

李刚说：“那个电话不是我订的，是印染车间主任打的。”

问题：该公司主要存在什么问题? 试运用职能部门化原则和流程部门化有关知识，谈谈如何改进才能改善采购工作？

第六章 领导

知识点

1．领导和管理的区别。

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2．几种典型的领导理论的基本观点。

3．“需求层次理论”和“双因素理论”、“期望理论”、“公平理论”、“强化理论”主要观点及应用。 4、激励的主要方法。 一、简答题

1、“需求层次理论”的主要观点是什么？有何启发意义？ 2、“双因素理论”的主要观点是什么？有何启发意义？ 3、期望理论、公平理论、强化理论有什么实践指导意义？ 二、论述题

1、试述领导与管理的区别。 2、试述激励的意义及主要方法。

三、案例题

某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免案。总经理提议免去公司所属的、有2000名职工的主力厂—炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂林征为炼钢一厂厂长。姚、林二人都是公司的老同志了，从年轻时就在厂里工作，大家对他们的情况可以说是了如指掌。

姚成，男，48岁，，高级工程师。60年代从南方某冶金学院毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，勤于钻研，曾参与主持了几项较大的节能技术改造，成绩卓著，在公司内引起较大震动。1983年他晋升为工程师，先被任命为一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今，去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。他工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人在工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。 但群众普遍反映，姚厂长一贯不苟言笑，没听姚厂长和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下几位很能干的“大将”却都没有发挥多大的作用。据他们私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说是“缺少人情味。”久而久之，姚厂长手下的骨干都没有什么积极性了，只是推推动动，维持现有局面而已。

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林征：男，50岁，，高中毕业。在基层工作多年，前几天才转为正式干部，任车间党支部。该同志脑子灵活，点子，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任．钢二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年炼钢二厂离休，林征又回炼钢二厂任。林征长于做人的工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对下属非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快地给予解。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人（用他周围同志的说法是“会笼络人”），工作力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称（有人说他是“万金油”），对工程技术理论知之不多，也没有指挥生产的经历。

姚、林二人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起司领导们的关注？公司领导们心里在反复掂量，考虑着对炼钢厂厂长这一重大人事变动提议应如何表态。问：

1、根据姚成的性格特点和技术专长，对他这次任免是否合适？

2、对厂长的领导素质、领导风格应有什么要求？林征会成为一名合格的厂长吗？

第7章 控制 复习要点

（1）控制概述，有效控制的基础与前提； （2）控制过程，提高控制效率的措施； （3）控制的方法。 一、简答题

1、简述有效控制的基础与前提。 2、简述控制过程。

3、简述提高控制效率的措施。

二、案例题

某企业生产车间大门有专门值班人员负责上班开门、下班关门。有一天值班人员因醉酒未醒，没有来上班开门，班组长甲和班组长乙各带班组成员来到门前，却进不了车间。按企业规章，不完成当天生产任务就要扣奖金。班组长甲见大门紧闭，值班人员没有踪影，觉得不是自己没来上班，而是门进不去，就让班组成员解散回家休息。班组长乙觉得不完成当日任务万一受罚就吃亏，于是让班组成员砸了铁锁，大家破门而入，完成了当日生产任务。假如你是该企业总经理，你将如何对处置这件事情，以控制类似事件再次发生？

第8章 协调 复习要点

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（1）协调概述，协调的作用； （2）协调的内容和方法；

（3）沟通与冲突管理，沟通的含义及其过程，托马斯的人际冲突处理模式； （4）团队建设，非正式团体的优缺点； （5）人际关系。 一、简答题

1、简述协调的作用。 2、简述沟通的含义及其过程。 3、简述托马斯的人际冲突处理模式。 4、简述非正式团体的优缺点。

二、案例题

效益好的甲企业并购了效益差的乙企业，为了扭亏为盈，甲企业新任命了乙企业的总经理和领导班子，同时采取了两项重大改革举措：一是针对管理过程，甲企业把自己严格的管理制度移植到乙企业；二是针对管理结果，对乙企业的年营业额做了调整，要求乙企业的年营业额翻番。

这两项措施在甲企业看来非常正常，因为从管理过程来看，员工遵守企业的管理制度是理所当然的；从管理结果来看，乙企业人力资源、厂房设备等实力足以实现年营业额翻番，只是并购前没有品牌，企业资源得不到充分发挥而已。没料到乙企业员工长期纪律涣散，普遍上班随意迟到早退或出工不出力，新移植的规章制度形同虚设。同时，从副经理到部门经理和一线员工，普遍觉得年营业额翻番无法做到，不愿接受年营业额翻番的担子。

假如你是乙企业的总经理，为了落实两项改革举措，你在首次全体职工动员大会上，严肃宣布即日起违纪者一律扣发当月工资的30%。没想到第二天95%以上的员工照样违纪，如果不处罚员工，势必增加以后管理的难度；如果处罚员工，又打击面太大，也会增加以后管理的难度。同时，由于员工思惟定势，不断有干部、职工向你反应年营业额翻番无法做到，应降低要求。

面对管理过程中法不责众（普遍违纪）和思惟定势影响管理结果（普遍认为年营业额翻番无法做到）的管理困境，你有何协调对策？

第九章系统原理

知识要点:

1．系统思维的特点?

2．整分合原则在管理中的应用步骤。 3．如何实现封闭式管理？ 4．有效反馈的基本要求。

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第十章人本原理

知识要点:

1．能级原则在管理中应用的基本要求。 2．动力原则在管理中应用的基本要求。 3．行为原则在管理中应用的基本要求。

第十一章权变原理

知识要点:

1．简述权变管理原理的基本思想。 2．增强管理弹性的途径与方法。 3．创新原则的基本内容。

第12章 管理方式

知识点

1．管理方式的划分（专门、通用和定性、定量等） 2．目标管理方式的主要内容、优缺点及典型步骤 3．人性假设的主要内容以及对应的管理方式要点 一、简答题

什么是目标管理？目标管理的基本过程？ 二、论述题

试述四种基本的人性假设的主要内容以及对应的管理方式要点。 三、案例分析：无法激励工程师

假设你是一家生产工业设备的大型企业（8千员工，年销售额达2亿美元）的机械工程部经理的顾问。该经理任职6个月了，是从一家同行业但规模甚小的公司的类似职位上转聘到这家公司的。

经理：我似乎就是无法使这些人好好干。虽然他们都非常能干，但他们似乎就是不愿付出努力，而这种努力是我们所期望的，并且也是使公司继续成功所必要的。

顾问：他们做些什么工作？

经理：主要对既有设备系列做些小修设计，以保持产品的竞争力和满足客户需要。

顾问：你如何考核他们的业绩?

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经理：主要根据他们是否在项目计划的最后期限前完成任务来作出考核。工作质量很难考核，因为大多数工作都是相当常规性的，而且他们的设计经常被生产工程师为适应生产过程的需要进行修改调整。

顾问：你给他们提供金钱奖励吗？

经理：他们都有很高的报酬——是我所见过的机械工程师所能得到的最高薪水了。基本工资主要依据其资历。除此之外，还有公司的利润分享计划：每年年终，公司拔出10%的税后利润奖励员工。每个人所得是与其基本薪水成正比的。我以前工作过的公司都采用这种分配方案。在原先公司，这种方法似乎对员工有很高的激励性。在这儿，他们还有带薪假期、保险计划及其他常规的福利待遇。据我所知，他们对此并无怨言。

顾问：他们有晋升的可能性吗？

经理：这个么，我所知道的是我是从公司外面引进的。

顾问：如果他们工作时都是无精打采的，你是否考虑过辞退一些呢？ 经理：你是在开玩笑吧？我们非常需要他们。要替换他们非常困难，代价也不菲。如果我只是因他们工作不卖力而威胁要解雇任何一人，老板就会给我施加压力。我们因此把工作拖延下来，无法改变现状，而且，我也不敢肯定所有这一

切是否都是他们的过错。 问题：

1、工程师为何没有被激励起来努力工作？ 2、要改变现状，管理层应做些什么？

管理学2010级各班考试参考题型

一、单选题（每小题1分，共20分） 二、多选题（每小题2分，共20分） 三、简答题（每小题5分，共30分）

四、论述与案例分析（每小题10分，共30分）

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