青年与社会２０１４年９月下 ．ｇ２７期总第５７３期 浅析动机理论的在员工绩效管理中的应用性 伍纯 ２０１２０３） （ＴＣＬ通讯上海产品创新中心，上海【摘要】企业员工个人的绩效管理是企业战略目标达成的重要途径，是组织能力提高的根本驱动因素，传统的绩效 考核，由于只侧重于对员工业绩和结果的评价，容易造成僵硬的组织文化，影响企业的创新发展，破坏信任文化。因此越来 越多的企业，已经在绩效考核的基础上，将绩效管理的内容进行了完善，采用从目标设定到绩效改进的全过程来提高员工绩 效。绩效管理的核心是绩效改进，绩效改进是通过绩效诊断寻找差距，通过干预对差距进行改进，从而达到提高绩效和帮助 员工能力提高的目标。传统做法上，对于因为态度／价值观的原因造成的员工绩效差距，通常采用绩效面谈和辅导方式，以沟 通为主的策略去解决，这样的办法存在一定局限性，员工的３－．作态度，是其价值观的反应，最根本性的影响在于其需求和动 机与实际工作回报的匹配度。在绩效诊断的基础上，管理者如能增加对员工需求和工作动机的深刻分析，将绩效改进与综合 的管理策略联系起来，能更好从根本上解决影响绩效的长期问题，也能做好相应的人力资源管理应对策略。 【关键词】绩效管理需求分析；绩效改进 一、现行企业员工绩效差距的分析和改进模式 （一）企业绩效管理的目的是进行绩效的改进，达到辅 助企业战略目标达成和组织能力提高的核心目的。对绩效差 距的寻找和改进是其中核心的环节，通过分析个体和客体的 哪些方面存在缺失，合理化判断改进的方法和途径，并在实 际工作中进行改进，从而提高绩效产出，提高员工能力。 企业因为类型的不一样，员工绩效差距原因及改进办法 有差别。归结起来主要有以下几个： 表１员工个人绩效差距的几种常见类型及改进办法 序号 差距 常用改进办法 １ ２ ３ 缺乏知识 缺乏技能 态度不佳 培训、自学等 培训、自学、技能操作训练等 绩效辅导 ４ ５ 缺少足够的工具支持 缺乏流程或流程的执行 提供必要的支持工具等 流程改进等 （二）增加需求分析的必要性。目前人力资源绩效管理 领域对绩效改进的研究侧重在两个方面，一是个体原因造成 的绩效缺陷，二是组织环境造成的绩效缺陷。表１中１、２、 ３可以视作个体原因为主；４、５是组织环境为主。 分析员工个体绩效差距产生的原因，其实可以回溯到员 工靠什么产生高绩效。大卫卡普兰的能力素质模型，刚好揭 示了排除其他因素后单就个体而言，高绩效形成原因。冰山 的模型不仅仅在能力素质建模时候可以应用，反过来也可以 作用到员工个人绩效改进的过程。从下图中我们可以看到， 知识和技能是胜任岗位必须的基础，符合公司需要的文化价 值已经在冰山下层，意味着改变起来比较困难。因而我们把 这部分的测评放到了人员初次选拔的环节。 通常意义上，我们认为人员选拔的时候要尽量选拔与特 定岗位能力素质模型匹配的人员，这样容易产生高绩效。 在实际的人力资源管理工作中，我们发现由于社会变化 发展加快，员工心理认知，生活环境，竞争压力等变化迅速， 因而需求变化速度加快，职业倦怠期出现越来越短。选拔中 得分高的员工，到了实际工作岗位一定时间后，绩效开始持 续下滑。这种情况下，光靠绩效面谈辅导，和员工沟通提升 技能、知识的重要性和方法或进行单一地以文化价值为导向 的心态的辅导解决不了根本的绩效问题。在一些个人案例上 完全没有效果，甚至还出现了反作用。越来越多的员工，尤 其是有特长的关键性员工愿意把选择自己舒心和满意的工作 作为第一考虑，涉及到价值观等方面的沟通，员工接受起来 困难，甚至到了主动离职来结束束缚。 因此，绩效管理作为企业基础管理的一个环节，分析员 工绩效差距和分析员工阶段性的个性化需求同等重要，把推 －动变为拉动。通过干预和分析，找出哪些是在现行岗位上可 以改进的，哪些是要用其他管理策略的。避免因为某些员工 个人需求得不到满足，出现消极情绪，影响团队整体的绩效。 二、浅析企业人力资源管理如何做 （一）各级管理者在绩效记录单元做好人员各项情况的 记录。传统绩效记录要求管理人员对员工出现的绩效结果， 目标，实例进行记录，目的在于针对工作结果找差距。加强 个人需求分析，意味着管理人员要增加工作之外影响员工个 人需求动机维度的记录，包括思想，生活变化等。员工的需 求因其个性特质，生活阶段，职业成熟度和实际生活面临的 问题等而千差万别。在获取这些需求信息的时候，除了正式 的沟通机制外，非正式的沟通是获得真实信息的有效来源， 管理者可以从员工个人、其合作伙伴及上下游，通过日常吃 饭，聊天等工作外语言收集相关信息，做好过滤和记录。 （二）团队要结合绩效，定期组织人员进行盘点。半年 和年度考核结束后，直线经理人应该组织部门内部关键管理 者一起对绩效下滑人员进行详细分析，总结真正的绩效差距 和原因，以及其中有哪些案例是态度占主导。对这部分案例 中员工的共性需求进行讨论，评估出具统一的改进办法的必 要性；对重要的个性化需求给予单点的改善办法。 （三）加强中基层管理人员的心理学动机理论的培训， 帮助他们更好把握、分析员工心态变化。同时，帮助管理者 掌握基础的工作设计和职业生涯规划技巧。让管理者在有效 分析员工需求的基础上，对因如工作内容单一，成长得不到 满足等情况造成的绩效下降的例子，可以通过对工作宽度和 深度的灵活设计，在绩效目标设定阶段进行调整，提高员工 的工作积极性。 （四）营造好的绩效文化。在强调绩效的同时，建立信 任文化，从而帮助员工和企业及管理者建立起沟通的隐性桥 梁，员工遇到问题或者有需求，能开放式和及时地进行沟通 和倾诉，管理者能平和智慧处理其中信息，让员工与企业连 接得更紧密。 参考文献 【１］杨百寅等．战略人力资源管理【Ｍ】．北京：清华大学出版 社．２０１２． 【２】达纳・盖恩斯・罗宾逊，詹姆斯・ｃ．罗宾逊著绩效咨 询【Ｍ］．北京：清华大学出版社，２０１１． ［３］彭聃龄．普通心理学［Ｍ】．北京：北京师范大学出版 社．２０１２． 【４］Ｋｉｎ也．Ｒｕｙ１ｅ．胜任力模型构建【Ａ］．人才管理【Ｍ］．北京： 中国经济出版社，２０１２． ２９４・２０１４．Ｖ０Ｌ．５７３．Ｎ０．２７
