维普资讯 http://www.cqvip.com 翟 文／王朔 质量管理。这些工具都很难达到实现供应 大化中所扮演的角色。 链价值最大化和提高价值链水平的目的。 供应链对一家企业所产生的作用是巨 的产品、服务和顾客的整个供应链的过程 过去，企业通过控制他们的各个作业 也就是说，以成本为中心的供应链管理已 大的、不可替代的。在完成连接企业、企业 部门的成本来实现供应链的增值。虽然他 经落后了。 们所采取的方法不同，但是一个共同点就 竞争优势、电子商务、产品多样化、供 中，即一个需求的“产生一满足”周期，供应 在企业的经营战略中，供应链的主体 是仍然停留在传统的成本控制模式和运作 应资源的多样化和日益提高的客户要求对 链成本可能占到企业收入的一半或更多。 管理的层面。８０年代至９０年代，供应链管 现存的供应链模式提出更严酷的挑战。首 理工具主要包括物料资源计划、准时制生 先，企业必须认清怎样发掘供应链潜在的 作用不仅仅只是满足客户的需求这么简 产、看板管理、持续改进、快速响应和全面 战略价值，继而确定供应链在企业价值最 单。以战略价值的实现水平为标准，供应链 ５２ ＣＨＵＡＮＧＸＩＮＫＥＪＩ ２００６．１ １ 维普资讯 http://www.cqvip.com ｌ创新法典 的角色可以划分为五个阶段（五种状态）， 供应链看作是一个成本中心。尽管供应链 在供应链流程整合方面，有效的主动 最低水平的供应链仅仅停留在运作管理层 可能会努力控制成本，通常这些努力是失厂商与有效被动厂商区别不大。然而，供应 面——成本控制。在最高的层面，要求一家 败的或者达不到既定的目标。各功能部门链以主动带动需求为目标，通过产品设计 企业的价值链必须能够最大限度的实现战 独立控制并且经常寻求他们自身效率的最或者服务改善来更进一步地提高供应链效 略性的价值，包括作业成本的控制，有效的 大化，而以损害整个供应链系统为代价。管率。此外，供应链各个环节了解自己对上游 资本运筹，风险管理并且实现收益。虽然每 理趋向于把Ｔ人看作是“可代替的资产”， 和下游环节的影响，也明白带动需求的决 一个角色都有截然不同的特征和内涵，但 用很少的金钱和时间投入就能够进一步地策对整个供应链活动的影响。 各个角色不是相互排斥的。 提高作业工人的技能。很少把注意力放在 有效的主动厂商适当地投资于新的技 策略之一 获取竞争的技术、资产投入，或者更改现存术——集成的信息系统。允许诸如销售、采 的技术来支持最新的销售和市场需求。 购、生产和物流不同的部门分享相同的信 稳定厂商阶段 策略之三 息并且同时共享建议和思想。 策略之五 稳定厂商是供应链上最低的战略价值 主动厂商阶段 贡献水平。在这个低水平的价值实现阶段， 收入边际利润驱动的厂商阶段 就像它和其它企业之间的供应链合作伙伴 南稳定厂商过渡到被动厂商，供应链 一样，外部环境对企业的影响不大。稳定厂 仍然没有被提升到竞争的战略角度，或者 收入、边际利润驱动的厂商进一步促 商的角色存在于发展成熟的、变化慢的行 说，仅仅意识到它的战略意义。供应链仍然 进供应链的变革。在满足需求和需求带动 业。例如精制食盐制造行业，供应和需求都 是一个满足需求的角色，而不是带动需求。 方面完成企业问的整合，实现了真正的供 是均衡的。由于供应和需求是确定的，就大 然而，作为一个有效的、集成的整体，现代 应链整合。在供应链的发展中，供应链真正 大减少了对预测的需要。由于整个供应链 供应链在满足需求的同时，也是一个低成 被定位为企业间的合作战略。高层的战略 是确定的，如每一个阶段要生产多少的产 本、提供优质客户服务的整合体，且不能各 方针包括对供应链的积极预测。例如个人 品是固定的，这种可预测性使得供应链对 自为营。 电脑行业，按订单生产（ｂｕｉｌｄ—ｔｏ—ｏｒｄｅｒ）的 需求的变动反应不大。 内部实现集成的供应链流程寻求的是 供应链模式是边际利润驱动厂商的最好例 流程规则、员工技能和技术重点都是 降低最终产品的总交付成本，而不是制造 子。 为企业的长期运行而设计的，变化很少。以 部门为提高自己的效率而牺牲物流或采购 新的供应链战略建立在它与外部组织 生产流程为例，由于规模生产，保持低成本 部门的效率。生产线经理、管理员等等都具 的交互作用的基础之上。企业资源规划系 并不需要进行有规律的过程重组，可预测 有并且理解绩效标准，这些标准明确了他 统达到与顾客和供应商以及其他结盟伙伴 性的需求使得对管理决策的要求也不高。 们的行为怎么影响上游和下游的流程。他 的双向的、即时的数据连接。真正的“拉动 同样，资产投资方向也非常具体明确。企业 们的活动都以减少最终产品的总交付成本 式”需求信息在组织间无缝地传递，让供 的管理费用和管理活动都可以减少到最低 为准则。 应合作伙伴达成一个共同的利润目标，并 限度，需要对市场风险作出战略性转变的 很多企业把视线移向改进作业效率，而 且完全实现预测、计划和补货程序的整合， 要求也不高。 不注意资产成本方面的管理。技术的角色也 达到提高库存透明度、连续补货、甚至共同 策略之二 发生变化。在他们降低总交付成本的努力 产品设计和分享技术知识的目的。此外，收 中，很多企业把技术的获得看作是供应链的 入、成本、资产回报和收益性等方面的绩效 被动厂商角色 首要任务。企业抱着降低劳动成本和改进生 评估也被提升到供应链层面。 产能力和生产量的目的，不断地在新设备和 技术的重点将放在信息系统的发展方 自动化系统方面进行无谓的投资。 面。和顾客、供应商和结盟伙伴实现即时的 作为一个被动商，供应链角色在整个 企业战略中的作用仍然很小。供应链通常 策略之四 信息通讯，无论是直接的，或者是由第三方 提供的形式，它都将带来巨大的回报。 通过对企业的销售和市场战略做出响应并 对于很多企业来说，供应链价值能够 支持，来满足需求。被动厂商的状态是非常 有效的主动厂商阶段 通过提升供应链的战略重要性来实现最大 不稳定的，若要保证高水平的服务，则需要 化。供应链必须实现从成本向价值目标观 不计成本的投入。除非一家企业在其它功 从被动厂商向有效的主动厂商的转变 念的转变。企业领导者必须清楚这种转变 能领域（例如，需求产生、生产创新等等）或 才是一场真正的变革。制造和销售、市场部 的必要性。然而，仅仅是思想观念的转变是 者其它的价值活动（如产品领导能力和客 门的关系从结构上发生了根本的变化。供 不够的，只有采取行动才能实现真正的供 户亲密程度）等方面明显地优于别人，否 应链完全了解它所需要努力的方向，并且 应链变革。组织结构、基础设施、作业流程、 则，作为一个响应型的供应商，企业要想长 销售和市场功能被供应链视作一个组成部 和管理系统不仅仅局限于企业内部的供应 期生存是极其困难的。 分。供应链必须能够循序渐进、按照既定目 链，而必须与客户、供应商和结盟伙伴进行 其它的功能部门包括供应链本身都把 标自我完善，从而不断提高供应链的效率。 整合。 ＣＨＵＡＮＧＸＩＮＫＥＪＩ ２００６．１ １ ５３