解决之道 ＳＯＬＵＴＩＯＮ 定岗定编，你怎样预测人员需求量 网络型企业人员数量预测技术 文／张七一李洪树 金融危机下，如何让企业的生产经营更加高效？其中的一个措施就是在对未来人才需求进 行相对准确预测的基础上，重新审定人员编制。那么，怎样的预测才更科学、更准确呢？ 在为企业提供咨询服务的过程中，我们发现，不同行 务规模、员工人数等方面存在较大差异，有的子公司人员 业、不同性质的企业在处理定岗定编、人员数量预测等方 配置臃肿，而有的子公司因业务发展较快而产生岗位严重 面的问题时，主要通过定性判断或“拍脑袋”的方式来解 缺员的现象。总部对各单位人员配置数量缺乏统一标准，决，缺乏科学且定量化的手段作补充，结果应用往往差强 人力资源管理依据不足，这为公司进一步并购中的风险评 人意。 估带来了很大困难。 Ｂ公司为一家超市连锁企业，公司正处于稳步发展阶 网络型企业的特点及人员需求预测难题 段，下属十余家门店。一直令人力资源总监头痛的问题是： 总部无数次开会讨论提出的门店定岗定编方案，一到执行 Ａ公司为一家民营城市燃气公司，企业处于高速发展阶 就出问题，各门店都会找出很多理由证明自己人员不够用，段，在多个城市收购了子公司。由于历史原因，备子公司业 而总部对门店的实际情况又缺乏了解，对门店提出的理由 ’ ５４ ＨＲ经理人２００９．０５ 图１ 网络型企业人员需求预测模型建立的步骤 无法辨别，从而导致定岗定编方案迟迟不能落实。 于定量分析的劳动效率法是解决人员需求预测的最重要且 Ｃ公司为一家电力行业的大型国企，在全国绝大部分省 也比较可行的方法。 市都设有子公司。总部人力资源部要制订“十二五”人力资 源战略规划，需要对“十二五”期间人员的需求数量进行预 测。公司一直采用１９９０年制定的劳动定员标准来确定各子 公司的人员数量，由于组织变革、技术进步等因素，原先的 标准已不能适用“十二五”期间的人员需求预测，亟需对定 员标准进行修订。 纵观上述三家企业，我们可以发现他们具有以下两大 共同点： 第一，企业类型相似。以上三家企业都存在多个职能 类似，且业务模式可复制的下属组织机构，其工作内容、业 务流程、人员配置等方面的差异不大，我们将这类企业称之 为“网络型企业”。通常，这类企业具有这样四个特点：一 是业务内容基本相同，仅存在地区、规模等方面的差异； 二是业务模式差异不大；三是业务流程差异不大，主要流 程可以标准化；四是人员配置差异不大，对各类人员的数 量、结构和质量要求基本相同。 第二，存在的问题雷同。Ａ公司面临的问题是如何对已 有或准备并购的公司的人员配置状况进行评估，做出合理 的人员配置；Ｂ公司面临的问题是如何拿出让各门店都信服 的定岗定编方案；Ｃ公司面临的问题是如何修订劳动定员 标准，进行科学的人员需求预测。可见，问题的核心都可以 归结为如何通过科学的技术方法，确定各单位、各岗位所需 的合理人数。 一般而言，进行人员预测的方法主要有这样三种：一 是组织分析法，即从整个组织的愿景和使命出发，梳理组 织结构，根据具体的业务流程需要，确定所需岗位设置及 人员配备；二是标杆对照法，即参照本行业典型企业现时的 人员配置进行人员需求预测；三是劳动效率法，狭义上是指 根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗 位人数，广义上是指考虑工作量和工作效率的相关性，来 确定人员需求数量。其实，组织分析法和标杆对照法也都 在一定程度中体现了劳动效率法的思想。 考虑到组织的复杂性以及定性分析的局限性，通常基 劳动效率法，六步预测人员需求量 对于网络型企业而言，最重要的特点在于其下属单位 的可复制性，因此，在对这类企业进行人员需求预测时，通 常是从选择并研究典型单位开始，即通过确定典型单位的 人员需求预测模型，进而依据非典型单位的特点对模型进 行修订，再推广应用。 一般来讲，网络型企业应用劳动效率法进行人员需求 预测可遵循以下六个步骤（见图１）。 典型单位选择 选择典型单位，需要先确定选择标准，而这就要综合 考虑典型单位在典型性和差异性上的双重要求。从典型性 要求来看，是说所选的典型单位一方面要具有代表性，包含 企业的主体核心业务，以保证预测的结果可在其他单位推 广复制；另一方面，在排除干扰性因素后，该单位的业绩水 平、人均效率排名均靠前，否则得出的预测结果将缺乏必要 的前瞻性。从差异性要求来看，是说所选的典型单位在区 域、规模、业务复杂程度等方面存在尽可能大的差异性，如 果差异较大的单位都能适用预测模型，则预测结果就可以 在其他差异较小的单位推广。 当选择标准确定后，就要看采用什么方法来进行选择 了，通常来说有资料分析法、专家会议法及现场调研法等三 种方法可以使用。首先可以采用资料分析法来初步确定备 选单位，就是通过对所有下属单位近三年的经营管理数据 进行收集分析（如果近三年的数据不全，也可选取上一年度 的数据，但要注意数据的增长率及相关影响因素的变化）， 统一数据统计口径，分析并剔除异常数据，然后进行人均效 率的比较排序。其次，结合资料分析法的结果，可以再用专 家会议法进一步确认，即是由企业内部专家进行集中讨论， 确定可能的研究对象。最后，根据以上两种方法确定研究 对象后，还需通过现场调研法最终确认，也就是通过对研 ２００９．Ｏ５ ＨＲ经理人 ５５＿・・ 解决之道*SOLUTION究对象进行现场调研观察该单位的人员配置，、工作流程、驱动因素的选择是建立预测模型过程中要的工作～～项非常重管理方式等最终确定符合标准的典型单位，。，般来讲包括这样几种方法，一：是资料分析法，即通过企业历史资料及外部研究资料选择可能的驱，典型单位人员分类盘点在对典型单位进行研究时首先要考虑工作内容地，、动因素；二是现场观察法，即通过现场实际观察寻找可，，能的驱动因素；三是访谈和问卷调研法员工和发放问卷法，，即通过访谈相关点时间流程等因素的影响对单位人员进行分类在此、、，，获得员工的建议；四是专家会议或访谈，基础上对各类人员分别进行研究。般而言在划分人员，、是由企业内部及外部专家根据各自经验提取相关驱。类别时可以分别按部门，、工作内容工作地点、工作流程、动因素进行划分(如表1)。比如基于表1可对市场部的业务员统，，计员分别建立预测模型其他类别同理表1A公司员工。现场观察获取数据在明确了员工数量与驱动因素之间的关系后需要对典，分类业务员司机型单位员工的实际工作进行观察以收集建立模型所需的，市场部统计员协调员统计员。一综合办经警数据其中最关键的数据为该单位员工工作的饱和度计。，，算公式为“工作饱和度”一某时段员工从事正常工作时间／该调度员营业员运营部巡线员运行工时段时间总长度。工程技术部采购员现场观察最好采取全程跟踪观察的方式，即观察被调研者，一库管员设计员个完整工作日的工作情况，以05／J＼时或1小时为单．户内维修员位分别记录该员工的工作饱和度如果条件不允许也可。，采用每隔0．5／j时或1小时观察次的间隔观察法。基于饱和度的数据便可计算该岗位实际所需人数，选择驱动因素劳动效率法的核心是确定单位时间内量，(见表2)。个员工的工作假设该岗位有三名员工，且工作饱和度均相同，则该即员工的工作效率、。影响工作效率的因素通常包括业务、岗位实际所需人数为850％+10％+10％j／1人，=：3．X(100％+。40％+30％+0％+20％+，组织形式工作流程，、工作内容工作难度、工作条件等。0975．所以理论上该岗位只需配置根据我们的经验在影响的因素素”一个既定组织中对员工效率产生主要“且工作饱和度为975％的情况下便可完成该岗位的所。～般不会超过三个我们称之为驱动因，有工作。般来讲所需员工数量与各类驱动因素可用以下公，。式表达(见图2)Y建立预测模型a]z，j+。a2z；斗+a．z}，，建立预测模型分为以下三个步骤a：其中Y表示所需员工数量Z为各类驱动因素整系数图2。为调第一步：确定驱动因素通过资料分析专家访谈等方。、式初步选择驱动因素后需要对驱动因素进行相关性分析，，员工数量与驱动因素之间的关系确保各驱动因素之间相关性较差即，个因素不能被另个因素替代。驱动因素的相关性分析般是在收集实际数。据的基础上通过常规统计软件来完成的，第二步：建立预测方程定典型单位某在公式，“。通过以上几个步骤，可以确，类人员的需求数量及其相关驱动因素即x，Y=a，z+a，z扣…+a。z=≯中，Y~Tnz均为常数。接，下来通过观察n家典型单位(n驱动因素个数)的数据代入求解方程组得到a的值，、。最后代入各下属单位驱动因。素的具体数值得到各下属单位人员的需求数量，例如Y_，B公司生鲜部某类员工—的人员需求预测方程为4：(26．X103)xzl+(41×]O．)xZ2，其中Z1为商品结***56HR经理人200905．表2C公司某岗位员工工作饱和度统计表时间9：OO10：0010：0011：0011：00—12：0013：OO14：00一14：0015：0015：00—16：0016：0017：0017：0018：00饱和度100％40％30％0％20％50％10％10％构数Z2为日均销售额，“，26．×103”和14：‘．1×10—4”均为因此为了满足日均排队队长小于5的目标，需要开设6，根据方程组计算出的常数该方程表明决定该类员工需求。个售票窗口，。数量的因素为商品结构数和日均销售额而，““26．×103”和另外假设每名售票员的有效工作时间为6小时则，，41x]0．一矿是这两个因素对人员需求数量影响的程度。1，个售票窗口需要配置2人。因此该售票处理论上应总共B公司下属a门店该类人员对应的商品结构数为59，配置12人日均销售额为5522元591+代入模型后得到Y=(2=．6x103)×(4．1x10．—4。)x552238．，即表示该类人员的理论配模型的修订及应用根据典型单位的研究得出各类人员的需求预测模型后收集其他非典型单位的相关数据对人员需求数量进行，，置人数为38人第三步：建立特殊人员的预测模型，。上述预测模型可、、适用于企业中的大部分岗位但对于收银员售票员客服测算并与目前人员配备情况进行对比分析存在差距的原，，电话接线员等岗位，，由于其工作对象的出现存在定的随，因。对于由于企业规模、区域差异等客观因素导致预测数，机性而人员配置的多少直接决定了客户排队等待的时间因此这类岗位的预测模型需要专门研究，。，与现实数存在较大差异的需要确定不同类别企业的修正系数最终形成所有单位的人员需求预测模型，一在此方面我们。主要应用运筹学的研究结论。可以先确定理想情况下排队的队长是多少：。般情况下采用预测模型测算出的结果与企业的现，，对排队的、实情况相比会出现两种情况：队长产生影响的因素通常包括服务人员的工作效率客户到达的频率服务人员的数量、第种情况是目前人员小于或等于预测人数可能的，。。原因包括该组织效率高于标杆企业或者该组织业务量：，、根据排队论的计算公式可知平均队长：。。。下了其中，工作难度等方面与标杆组织存在差异。那么，这时企业就P为劳动强度(工作饱和度)，，p=入／斗，入为平均到达顾，客需要具体分析目前人员的工作饱和度情况调整。，再对结果进行率入=N1／(S，Xtl)(其中N1为t1时间段内的客流量S为服务台数量)斗为平均服务率，斗=N2。t2(其中N2为t2时问／第二种情况是，目前人员大于预测人数。。那么此时企，，段内服务的顾客量)业需要采用多种方式对现有人员进行分流，比如对于人员，般情况下减少排队队长可以增加客户的满意度，，流动性较大的企业，可以通过人员的自然流动消化超编，，因此通过增加开台数S，将平均队长降到客户可接受的范围。人员；对于快速发展的企业可以通过新设组织从超编人内是解决排队问题的核心确定最少服务台数S后就可，。员中选拔所需人员。通过各项制度激励组织减员增效促，确定该类岗位所需的最低人数了，进企业超编人员的快速流动也是，，种方法这，。～方法可与例如某售票处日均客流量为4267人售票处每天工作12J前面两种方法配合使用以求达到最佳效果J＼时，位售票员每小时可服务的客户数量为72人需要，多少个售票员才能满足客户的要求7总体而言利用劳动效率法是解决人员需求预测问题，般来讲，，日均开设窗口的多少决定了客户排队的队，最重要的方法而模型建立过程中的科学性将直接影响到，长因此可以通过现场调查的方式确定客户可接受的最，最终的预测结果，。同时需要对预测结果进行深入分析和，大排队队长这里假设客户最大可接受的排队队长为5人。，，艺术化的应用这样才能顺利达到准确进行人才需求预测则根据公式L。下r_可得如下结果(见表3J。的最终目的。口表3排队队长计算结果作者简介售票窗IZl数量724655张七一北京华夏基石人力资源顾问有限公司高级咨询师排队队长8051李洪树中国银行总行人力资源部200905HR经理人．57s《w
