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深入灵魂的变革之路

在历经了改革开放三十年时间的洗礼后,当前我国已经进入了产业结构升级、城市化进程逐步加快、市场竞争日趋激烈的高速发展时期,内部与外部环境都发生了巨大的变化,使得中国现在很多的企业都面临着转型与改革,到了不改不行,不变不成的时刻,然而众所周知的是企业的变革困难重重且风险极大,不仅要应付来自组织架构再造、业务品种创新、人员变动调整等方面的巨大压力,还要兼顾着研究且抓住行业瞬息万变的重要信息,否则一个不小心跌下来,就会错失良机、落人于千里之外了。

想要顺利推进企业变革的进程,理想的办法是我们首先应该了解变革的形式及有利于变革的重要因子。无论是渐进式变革、式变革还是计划式的变革,说到底都无外乎从三个层面去施行企业战略的转变,如图:

第一个层面是产品、服务与技术也就是企业直接的产出品与客户沟通接触的桥梁和媒介,这一层面的变革主要围绕提升表层竞争力来进行的,效果是立竿见影非常迅速的,但是其稳定性与持续性不强,通常是变的容易但是变回来的也容易。同时这一层面的革新多数企业的策略是相似甚至是完全相同的,只要行业中一个企业做的很好,那么其他企业如果变革就会如雨后春笋般纷纷依样画瓢。 第二个层面是战略与组织结构,变革是个整体的项目,或者是个大型的手术,如果第一个层面涉及的只是一些皮外伤,那么战略与组织结构的调整就是伤筋动骨的事情了,战略方向的适时变化与组织结构的重新梳理,由上而下的为产出品的表层竞争提供了良好运作的平台,给予持续性的指导、支持和配合。 然而如果仅仅做到这里就完美结束的话,那么相信中国企业的平均寿命都会再提高几年。据2008年,麦肯锡公司对世界各地3199名企业高管进行的调查发现,他们着手进行的企业变革只有1/3可以成功,其余的统统以失败或者企业

倒闭告终。也就是说历经了前两个阶段都尚未成功,同志还需继续努力。单纯治好了一个人的皮外伤,接好了他的骨与筋,但是不对他进行心理辅导,安慰他的情绪,那么都不算彻底医好了这个人。第三个层面是企业文化,是变革的核心层也是企业的灵魂,包括企业理念、价值观及员工行为方式。企业文化的力量是伟大的,对于员工有着潜移默化的影响和渗透。在这种影响与渗透中,员工按照企业的经营思想、行为规范等逐步形成统一的企业精神。IBM的蓝血人就足以见证这种企业文化力量的伟大。对于企业文化的变革,也就是改变企业员工的思想,并使其在思维模式引导下发生自身行为方式的根本转化,这类的变革是根本性的,且是无法复制和比拟的。

既然企业文化的变革对于推进企业整体转型和改革如此重要,那么为了保证企业变革的顺利实施,如何进行企业文化的变革及重塑呢?笔者认为可以从以下几个方面努力:

一、诊断现有企业文化的缺陷

以企业管理哲学和企业价值观为核心的企业文化是长期发展形成来的,在企业变革的过程中要重塑新型的企业文化就需要先诊断现有文化的不足及缺陷之处,做到有的放矢,去粗取精。通过员工访谈、问卷调研、查阅相关资料等形式,对组织现有文化进行梳理,将原来组织中模糊不清的文化因子提炼出来,归纳整理,清晰明确,将影响组织和谐、不适应组织变革需求的文化因子逐步规划,并及时淘汰。保留过去组织成功经验中的文化基因,精炼升华。掌握的原则是要尊重组织的现实,适应变革的需要。 二、明确企业文化变革的方向

企业文化的变革方向只能是由上而下的,因此必须获得高层领导的支持与认可。既然要树立战略导向型的企业文化,并通过文化为我们将要进行的变革服务,那么高层领导无疑是最了解新型企业文化精髓的,比如说由“以产品为中

心”的企业文化过渡到“以客户为中心”的企业文化,让一位基层员工说出这样做的原因在开始阶段是非常困难的,但是最为企业的领导,的制定者一定会知道为什么要这样做?怎么才能做好?所以在固化企业文化的过程中,他们必须是最先接受新型的企业文化并积极以身作则,通过言行举止传达新的文化。同时富有远见卓识的领导者,充分描述理想文化的前景,激励员工不断希望获得新的文化,而且愿意投身于理想愿景的实现。 三、培养企业文化变革的主客体

员工既是企业文化作用的客体,也是企业文化建设的主体,自己的事情自己办是最好的导入新型文化的方式。很多企业也注意创造具有说服力的故事并传达给员工,但是始终得不到员工的理解和贯彻,长期以来变革中往往宣讲了两类故事:一种是“从卓越到优秀”;一种是“打翻身仗”。但是这两类故事又与一个普通员工有多大的关系呢?许多研究显示,完成了前两步文化导入的企业如果自以为改革就此成功的话,那么很快变陷入另外的深渊,因为变革领导者的关注重点与员工的关注重点并不相同,如一家大型美国服务企业的成本消减计划的变革只传导了与企业竞争地位和未来前景有关的常规框图,结果计划推了三个月,反响极差,后来采取了群策群力重新对企业文化概念进行了描述,概括了与员工自身发展的各种有益链接,才使变革得以顺利实施。又如在构建学习型组织中,很多企业都面临着老员工学习热情不高,抗拒心理严重的情况,究其根本是员工认为无论是业务培训也好还是继续教育也好,都于自身的实际工作及个人情况没有什么直接或必然的联系,因此不为所动的情况也就很正常了。然而创造企业内部浓厚学习气氛无疑对于企业的整体发展是具有较大的推进力的。如何让员工产生学习的激情和动力呢?首先让员工清楚只有不断学习,提高自身的业务技能才是在企业工作并胜任岗位要求的必经之路,然后创建奖勤罚懒,争先创优,公开竞争的制度也是落实鼓励刻苦学习的有效保证,再次,采取双线晋升

或规划职业生涯也都是让员工从“要我学”转变到“我要学”的好方法。由此可见,让员工接受新型的企业文化是整个过程中的重点环节,除了改变人的惯性思维以外,重塑新的信任和信心,与变革愿景接轨是必经之路。 四、使用企业文化变革的凝固剂

勒温曾指出,不管是对个体、群体或组织的变革,都会经历解冻、变革和再冻结三个阶段。所谓的再冻结,也就是制订系列的、制度及行为规范,把逐渐形成的新型文化凝固好。例如,推行了好的日常办公礼仪,做了效果明显的礼仪培训,但是如果不把相关的制度、规范制订出来,过了一段时间就会发现,不良行为习惯又慢慢的出现,再优秀的文化,如果仅仅通过言传身教,没有文字的沉淀累积,那么渐渐与初衷产生出入,发生变形都是在所难免的,所以凝固变革中形成的新的行为习惯、思想意识及价值观念是企业文化得以固化的最终体现。 最后,需要强调的是重塑新型企业文化并非对原有文化的彻底,而更多的是在原有优秀文化传承的基础上,逐步建设与内部员工、与外部环境相互适应的新的组成部分,只有这部分的血脉接通了,灵活了,才使是帮助企业突破改革难关,顺利在市场中抢占先机的金色锁匙。◆