2014-6-19 一、 名词解释
权利 是指一种作出决策、指导他人工作以及发布命令的权力。在管理学中，通常把直线权力与职能权力区分开来。
直线权力 赋予管理者向其他管理人员或员工发布命令的权利，它建立了一种上下级之间的关系。
职能权力 赋予管理者向其他管理人员或员工提供建议的权利，它所建立的是一种咨询的关系。 直线管理人员 拥有直线权力
职能管理人员 拥有职能权力，通常不能通过命令链自上而下地直接发布命令（除非是在他们自己的部门中）
战略性人力资源管理 制定和实施有助于组织获得为实现其战略目标所需的员工胜任素质和行为的一系列人力资源政策和措施。 人力资源管理战略 支持组织战略目标的特定人力资源管理政策和实践的统称。
高绩效工作系统 是指能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践。
职位分析 一个确定职位所需承担的工作职责以及职位需要具有哪些特征的人职责来承担的过程。
职位描述 一份关于职位所需承担的工作内容的清单。 任职资格说明书 应该雇佣哪一类人来承担某个职位。
趋势分析 研究公司在过去的几年中的雇佣水平变化情况（员工总数，各类员工数等，对未来做一个初步估计）。
比率分析 这种预测方法基于两种因素之间的历史比率来进行人员预测：原因性因素（如销售额）和所需要的员工数量（如销售人员数量）。 散点分析 以图形的方式生动地展现了两个变量之间的相关性（如销售额与销售人员数量），如果是相关的，那么如果能预测出公司的业务活动水平，就能估计出公司的人员需求水平。
运用计算机来支持人员需求预测 通过利用计算机化的预测工具，把更多的变量纳入人员需求预测过程中。
信度 是一项测试的首要要求，它指的是测试的一致性。
效度 一项测试正在衡量的是否就是你认为它应该衡量的。（实际与目的的匹配）
效标关联效度 效标关联效度反应了预测因子和效标建立起联系的关系。要证明一项测试的效标关联效度，就需要证明那些在测试中表现好的人在工作中也会表现良好，而那些测试中表现不好的人在工作中也会表现不好，如此就能说明这种测试在一定程度上是有效度的。（现实与测量的一致、统一）
内容效度 要证明一项测试的内容效度，就需要表现这项测试是能够相当准确地反映工作内容的一个样本。需要注意：测试中的任务应该是在实际工作中需要完成的工作任务的一个全面的、随机的样本；测试环境与实际工作环境相似。
非结构化（非指导性）面试 管理人员没有一个固定的面试格式要遵
守，很少有正式的面试指南或者对答案的正误赋分的标准。这种面试像是一种泛泛的谈话。
结构化（指导性）面试 有需要提问的问题清单，甚至列出了可能恰当的答案以及相应的分数。这种面试是基于仔细选择的，与职位有关的问题及标准答案实施的面试。
案例研究法 为受训者提供一份关于组织中存在的问题的书面描述，然后让这位受训者分析案例、诊断问题、再与其他受训者一起讨论自己得出的研究结果以及解决问题的方案
图评价尺度法 一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法。图评价尺度法列举了一些特征要素，同时还分别为每一个特征要素列举了绩效的取值范围。主管人员找出其中哪一个分数最能反映下属员工在某一项特征要素上的实际表现，然后选择这个分数，最后将员工在所有要素上的得分进行加总。
行为锚定等级评价法 使用一些特定的代表优良绩效和不良绩效的具体事例，对一个量化的评价尺度加以解释或进行锚定。（这种方法能进行更好、更公平的评价。包括五个步骤：编写关键事件，开发绩效维度，重新分配关键事件，对关键事件进行等级评价，建立最终的绩效评价工具）
360°绩效反馈 自下而上的反馈和同事反馈。评价信息的来源是围绕在一位员工周围的方方面面的人，其中包括他的上级、下级、同事、以及内部或外部客户。企业通常将这种反馈信息用于员工开发方面，而不是加薪方面。
新员工入职引导 主要是向新员工提供着手工作所需要的一些信息（比如公司计算机的密码以及各项规章制度等）更为理想的新员工入职引导还应该能够帮助新员工与公司建立情感上的联系。
职位评价 为了确定一个职位相对于其他职位的价值而对职位进行正式的、系统性的相互比较的过程。其目的在于确定一种职位的相对价值。
薪酬宽带 将薪酬等级合并为数量更少但是浮动范围更大的薪酬等级或薪酬宽带，在每一个宽带中都包括一些变动范围相对较大的职位和薪酬水平。
道德 指规范个人或群体行为的若干准则，具体来说，就是决定应该采取什么行为作为参照的标准。
工作倦怠 一种与工作压力紧密相关的现象。由于过分努力地追求不现实的工作目标而导致的体力和脑力资源全面耗竭。它是一个慢慢积累的过程，通过一系列的症状表现出来，包括易怒、沮丧、情绪低落、愤世嫉俗、欺骗和怨恨。
二、 简答题
1、 人力资源管理的服务方式：
1） 交易型人力资源管理服务：工作重点是借助集中化的呼叫中心
以及外部供应商之间形成的外包安排，在一些日常性、事务性人力资源管理活动（如更改福利计划和提供更新的评估表格）方面为公司员工提供专业支持。
2） 公司型人力资源管理服务：工作重点是在制定公司长期战略规
划等“高层”问题上，为公司的高层管理团队提供帮助。 3） 嵌入型人力资源管理服务：将人力资源管理的多面手（也称“关
系经理”者、“人力资源业务伙伴”）安排到诸如销售生产等部门中，从而为这些部门提供它们需要的同时也是与部门的实际紧密结合的人力资源管理支持。
4） 专家中心：就像是企业内部的一个专业化的人力资源管理咨询
公司——例如在组织变革等领域为组织提供一些专业化支持。
2、 循证人力资源管理
循证人力资源管理的核心所在，即运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价以及准确的评价性研究或案例研究，为自己提出的人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持。简单地说，循证人力资源管理就是审慎地将可以得到的最好证据运用于与某种人力资源管理实践有关的决策过程之中。（核心思想：预警）
3、 为什么人力资源管理在兼并和收购中有不可或缺的作用？ 当兼并和收购计划失败时，其中的原因往往不在于财物或技术方面的问题，而是在于与人有关的因素。比如员工抵制、高质量员工离职、员工士气和生产率下降等。兼并和收购的失败往往是因为“缺少足够的人事方面的准备”，没有提供有助于培养个人意识、文化敏感性以及合作精神的培训。这就说明，为了解决这些与人有关的问题，人力
资源管理的作用显得十分重要。
4、 成就测试是什么？
成就测试测量的是一个人学到了哪些东西。在学校，大多数测试属于成就测试，来检测你在某个领域所掌握的知识水平；在工作中，通过让员工回答相关的问题来测试员工所掌握的工作知识。除了工作知识，成就测试还可以测量被试的各种能力，如打字测试。
5、 管理评价中心是什么？
管理评价中心是一种为期2~3天的模拟活动，在这一过程中，有10~12名候选人要在专家的观察之下完成一系列的管理任务（如发表演说等），这些专家会对每一位候选人的领导潜质做出评价。典型的模拟任务包括：文件筐练习（文件处理能力），无领导小组讨论（人际关系技巧、群体接受度、领导能力、个人影响力），管理游戏（模拟公司经营，决策、解决问题能力），个人演说（沟通能力和说服能力），客观测试（人格测试，智力测试，兴趣测试，成就测试），面试（对参加者的兴趣、过去的工作绩效以及动机做出评价）
6、 组织发展是什么？特点是什么？有什么应用技术？
组织发展利用奖惩措施、解释变革、与员工商讨、发表鼓舞人心的演讲等方式来实施变革，减少组织变革过程中存在的阻力、帮助员工适应组织变革。
组织发展是一个变革的过程，它具有以下几个特点：组织发展通常包括行动调查，即收集各种信息数据并将这些信息反馈给员工，使他们在分析完信息后知道整个组织存在的问题是什么；组织发展运用行为科学的知识来改善组织的有效性；行为发展朝着一个特定的方向来改变组织——强调授权、改善问题的解决、快速反应、工作质量及有效性等方面来实施变革。
组织发展应用技术：人际过程型、技术结构型、人力资源管理型、战略型。
7、 培训效果如何衡量？
1） 反应：评价受训者对培训项目的反应。他们是否喜欢？是否认
为有价值？（问卷调查）
2） 学习：对受训者进行测试，以确定他们是否学会了要求他们掌
握的原理、技能和事实。
3） 行为：受训者的工作行为是否因为培训而发生了变化。 4） 结果：根据预先设定的培训目标来衡量，培训项目取得了哪些
最终成果？一般是可衡量的结果。
8、 如何确定薪酬水平？
在确保内部公平性、外部公平性和（一定程度的）程序公平性的情况下，确定薪酬水平的过程一般分为五个部分：
（1）实施一次薪酬调查，了解其他企业为具有可比性的职位支付的
薪酬水平（以确保外部公平）
（2）通过职位评价确定组织中的每个职位的相对价值（以确保内部公平）
（3）把相似的职位归类划分到不同的薪酬等级中 （4）通过运用薪酬政策曲线为每个薪酬等级定价 （5）对薪酬水平进行微调
9、 公平与公正的惩戒程序有哪些基本构成要素？
（1） 明确的规章制度：什么能做什么不能做，书面形式告知（员工
手册）
（2） 渐进式的惩罚系统：口头警告，书面警告，停职，解雇 （3） 正式的惩戒申诉程序
10、 小企业的人力资源管理有何不同？
小企业人力资源管理的特殊性主要源于四个方面的原因：企业规模、工作重心、非正式性和创业者特质。
（1） 企业规模：小企业基本不雇佣专职的人力资源管理人员，但是
小企业需要处理各种人力资源事物，只是这些事物通常由企业主及其助理来完成。
（2） 工作重心：小企业的经营者把更多的时间放在人力资源管理之
外的问题上。小企业面临的财务、生产和市场影响压力大于人力资源管理的压力。
（3） 非正式性：人力资源管理活动在销规模企业中区域更不正规。
如培训以非正式的方式完成。
（4） 创业者特质：小企业的相对非正式性在一定程度上是由于创业
者的独特个性造成的。创业者的较强的控制欲和自己的个性、管理风格会对企业的各种内部事务产生影响。
三、 案例/论述题
1、 人力资源管理经理主要履行以下三种不同的职能：
1） 直线职能（下命令）。人力资源管理经理需要直接指挥本部门员
工以及其他一些相关领域的员工的工作活动。
2） 协调职能（职能权力）。人力资源管理经理需要对各种人力资源
管理活动进行协调以确保直线管理人员能够执行企业的人力资源管理的政策和实务。
3） 人事（协助与建议）职能。其核心在于协助直线管理人员开展
工作并向他们提供建议（建议者）；为直线管理人员提供关于各种发展趋势的最新信息，以及有助于更好发挥员工（或人力资源）作用的最新方法方面的信息（创新者）；人力资源管理经理和人力资源管理部门还是员工利益的维护者，他们要在自己承担的主要职责框架范围内，在高层管理者面前代表员工的利益。虽然人力资源管理经理通常无法在部门外行使直线权力，但却拥有一种隐形权力。
人力资源部门的规模一般反映了公司的规模。通常情况下，公司中每
100员工一般会设置大概1名人力资源管理人员。人力资源管理领域的一些专业职位有：招募专员，公平就业机会协调员，职位分析专员，薪酬经理，培训专员，劳资关系专员。
2、 人力资源管理在离岸经营中的决策作用？
离岸经营就是指将发达国家的工作岗位转移到那些劳动力或者其他成本相对较低的国家。
人力资源管理在离岸经营决策的每一个阶段都扮演着重要的角色：（1）在最初的信息收集阶段，人力资源管理团队需要帮助公司收集准备实施离岸经营的那些目标国家中的劳动者教育水平以及薪酬水平等方面的信息；（2）在公司决定采取离岸经营之后的阶段，人力资源管理团队需要制定一些政策来指导公司如何遵守伦理道德安全、工作标准以及薪酬管理等方面的问题。（3）人力资源管理团队在母公司的战略参与中显得更为重要，这是因为在当前情况下，母公司员工及其所属工会可能会抵制公司将工作机会转移出去的做法。在这种情况下，维持员工对组织的承诺以及与他们进行开放的沟通就显得十分重要。
3、 什么是基于胜任素质的职位分析？
基于胜任素质的职位分析不同于基于岗位的职位分析，它是以员工为中心而不是以岗位为中心的。基于胜任素质的职位分析就是基于承担某一职位的员工为了把工作做好所必须表现出来的那些可衡量、可观察、行为化的胜任素质（比如知识，技能，工作行为）来对职位进行
描述。这种以员工为中心的分析方法，将分析重点从“这个职位的工作职责是什么”转移到“为了完成这项工作，员工必须具备做哪些事情的能力？”
4、 填补职位空缺时，内部候选人的优缺是什么？
优点：相处时间长，对候选人的优缺点有比较全面的了解；员工的忠诚度更高；如果员工将晋升视为组织对忠诚度和能力的一种报酬就会提升员工士气；对上岗引导的需求更少；对培训的需求可能也会更少。 缺点：申请却未得到批准的员工可能会不满（要告诉他们为什么没被批准，同时告诉他们应该怎么做）；内部招募实际上是一种时间浪费，管理人员往往事先已经有合适的人选，却还是要走一遍张贴招募公告、候选人面试的流程；“近亲繁殖”问题，当管理者都是内部提升上来时，在需要确定一个新的发展方向的时候，他们可能会倾向于维持现状。
5、 哪些错误会影响面试作用的发挥？（至少举出三个） 1） 第一印象（匆忙判断）：这种根据求职者申请表、测试成绩以及
个人外表所形成的第一印象可能会使面试考官对求职者的最终评价产生偏见。当求职者的历史信息是负面的时候，第一印象相应会带来更大的损害。与对于求职者有利信息相比，考官更容易受到不利信息的影响；考官对求职者的印象由好变坏容易，由坏变好困难。
2） 不能准确把握职位要求：考官不能准确把握职位的工作内容以
及需要什么样的求职者，以致考官会依据错误的印象或是刻板印象来做出最终决定。更多的工作信息有利于更好的面试，有助于考官对于求职者的潜能达成一致意见，将求职者区分开来。 3） 求职者面试顺序（对比）误差和雇佣压力：求职者面试顺序（对
比）误差：求职者参加面试的顺序会影响面试考官对他们做出的评价。比如跟在面试表现不理想的求职者之后的实际水平很一般的求职者，其面试成绩可能就比正常情况下的要高。雇佣压力：招募定额没有完成时，面试标准会比较低；招募定额超额完成时，面试标准会比较高。
4） 非语言行为和印象管理：非语言行为：求职者的非语言行为会
影响面试成绩。更多的与考官的眼神接触和交流、更有活力的肢体、合适的音量语速等表现会增加面试成功的可能。面试考官会根据求知者在面试中的行为方式来推断其人格特点。印象管理：通过逢迎来博得面试考官的青睐。例如赞美、赞同、表现出相同的信仰、观点等考官意识到自己和求职者之间的相似性，最终影响评分。求职者甚至可以强调甚至编造这种相似性。除此之外，自我推销技能和能力、夸大自己等也是印象管理的表现。
5） 个人特征的影响：吸引力、性别和种族：面试官更喜欢具有吸
引力的、有魅力的男性求职者，认为这样的人会有更好的人格特征。种族歧视、残障歧视也会影响到面试结果，是这些人在
同等能力的情况下遇到不公正的待遇。
6） 面试考官的行为：面试考官会不经意间泄露自己期望的答案，
比如微笑点头；有些考官说太多以致求职者没有时间回答问题；有些考官让求职者主导了面试过程以致不能完成所有题目等都会影响面试结果。
6、 请评价图评价尺度法和行为锚定等级评价法这两种绩效评价
工具的优缺点。 （1）图评价尺度法：
优点：使用简便，能为每一位员工提供一种量化的评价结果。 缺点：评价标准可能会比较模糊；晕轮效应、居中趋势、宽大或严格倾向、个人偏见等都可能会成为问题。 （2）行为锚定等级评价法
优点：能够为评价者提供一种“行为锚”，这种方法可能会非常精确。 缺点：开发设计难度较大。
7、 360°绩效反馈存在争议，请你谈谈你的观点。
我认为360°绩效评价反馈的实用性和有效性是值得质疑的。使用这种评价方式可能会出现一些问题，如（1）由于是匿名方式提供反馈，别有用心的人可能为了自己的利益滥用这一系统，如刻意贬低他人；（2）文字处理工作太过繁杂等；而且研究发现，这种多来源的反馈对于在后续评价中能都发现的绩效改善的影响通常比较小。并且由于
这种方法对于员工自觉性、素质等的要求比较高，对企业信息处理分析的技术要求比较高，所以很多公司都放弃了这种方法。
8、 请评价排序法和计点法这两种职位评价方法的优缺点。 （1） （工作）排序法：优点：这是一种最为简单的，同时也是最容
易解释的职位评价方法。缺点：更多地来自它的使用方式，而不是这种方法本身。比如排序法通常都没有使用明确的报酬要素，也没有能够对于一种职位相对于其他职位的价值提供一种量化的衡量尺度。因此排序法往往比较适用于那些没有太多的时间和费用来开发更为精细的职位评价系统的小企业。 （2） （因素）计点法：一种量化的职位评价方法。优点：量化的评
价技术，容易对员工进行解释和使用，因此这种方法得到了广泛应用。缺点：设计一套方案比较困难，所以很多企业选择使用现成的方案。（大量现成的方案也促进了要素几点发在职位评价中的广泛应用）
9、 基于岗位的薪酬体系和基于胜任素质的薪酬体系有什么区
别？
（1） 传统的以职位评价为基础的薪酬计划在职位描述的基础上，将
员工的薪酬同职位的价值联系起来，这种薪酬是以职位为导向的。
（2） 胜任素质薪酬体系则是将员工的薪酬同员工的胜任素质联系起
来，因此薪酬更多的是以人为导向的。在这种情况下，员工凭借他们拥有的知识和做事的能力得到薪酬——即使当他们不是必须要去做这些事。
10、 如何设计有效奖励计划来评价我们课堂上的演讲？
（1） 制定全面、清晰的评价标准：对演讲内容（内容难度、内容与
题目的匹配程度、内容框架、内容的完整度等）、演讲的展示（ppt的清晰程度、ppt与内容的匹配程度、演讲者的熟练度、时间把握等）以及分工的合理程度（每个人的工作是否有意义等）做出一份量化的评价表（每一项1-5分），并在演讲前就把这张评价表发给同学以让同学知晓评价标准。
（2） 有激励性的计划：让同学们知道评价表的分数与最终的小组成
绩直接挂钩，并且小组得分即个人得分，同一组内的成员分数相同。演讲得分在本课程的最终成绩中占有一定的比重，作为一种激励和奖励。
（3） 小组成员必须分工明确，这要求小组成员的分工必须要在演讲
时被提到，并且这样的分工是需要被打分的（如（1）中提到的那样）
（4） 及时的反馈评价让同学知道什么样的演讲是好的以及自己怎么
做能够更好。
11、 管理者如何运用人事方法提高道德水平和强化公平对待？ （1） 甄选：在招募材料中提到道德伦理问题，运用诚实性测试和背
景调查以雇佣更符合道德要求的员工。确保甄选过程的公平性：在甄选过程中测试与职位有关的标准以及为求职者提供展示个人工作能力的机会、对求职者给予尊重、对求职者或员工在甄选过程中的表现提供反馈。
（2） 道德培训：道德培训应该是强制性的。道德培训向员工说明了
如何识别道德困境，如何运用道德框架来解决问题，以及如何以符合伦理道德的方式来开展各种人力资源活动。高层管理人员的参与会强化这些承诺。道德培训常常通过网络进行。 （3） 绩效评价：明确绩效评价标准，使员工理解组织对他们进行评
价的依据，而且绩效评价本身应该是客观的。
（4） 报酬和惩戒制度：对道德行为提供报酬，惩罚不道德行为。 （5） 道德规则的遵守：企业必须承担遵守相关伦理道德规则的义务。 （6） 确保公正对待的人事管理办法： 保证程序公正和分配公正；让
员工参与对他们有切实影响的各种决策制定的过程，讯为他们的意见并允许他们反驳别人的观点和假设；确保与决策相关的每个人都能理解决策的原因和其背后的理论基础；确保每个人都能提前知道你的评价依据；提供双向沟通的机会并注意沟通技巧
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