对付企业文化僵化症

对付企业文化僵化症

应付企业文化僵化症

假如把企业比喻成一具人的话，“企业文化”这出镜率颇高的四个字，就象一具人的思想精髓。在它外化的时候，那个人的价值观、行为观甚至是精神与风貌都显露无遗。

是思想，就可能牵涉到降后与境地的咨询题，在此咨询题的更前端呢？则可能是患上了僵化症。可见，企业文化是需要动态进展的。其实，也惟独与时、与市、与势俱进的企业文化，才干成为一具企业突破局限、攀上新台阶的精神催化器。

这应了“流水别腐”的道理。如今，别妨回过头来检查一下，你的企业有否患上企业文化僵化症。

企业文化僵化症的六种征兆

每个企业主都极力的为(或正在为，想为)自己的企业设计了颇为理想的企业文化，并都爱将之经过企业精神、企业理念、企业口号等等进行具化，把它们书写进职员手册或涂抹在办公室的墙上。

可当企业文化患上僵化症的时候，那些东西又有何用呢？充其量算是一件件附庸风雅、华而别实的摆设！从那些摆设上移开目光吧，来下面的挑选题中打打“√”或是划划“×”.

一、自己时常处在“更年期”

你的日子中没有烦心事，你的生意上也没有脚够令你苦恼的事，可你就象一具时常处在更年期的中年妇女，一跨进办公室，就常常浮现莫名其妙的麻烦和焦虑。

起因很复杂。只是，很大的一具可能算是：企业里的工作氛围潜移默化的妨碍了你。比如，职员们刚刚还在为工作谈论得风生水起，可一听见你的足步声，就回归沉寂，闷得你甚至能听见心跳的声音。可在那些职员的脸上，激动明明还没有彻底平息。他们有事瞒着你吗？经过你放轻足步走进办公室的证实：没有。

是怕你吗？正常的讨论工作，为何还要怕你？是某个人特别敬畏你吗？可大伙儿为何都如此子？是的，你该到了检讨自己的时候了。

二、同一咨询题多次浮现

你前天刚刚就某个咨询题在会上进行点名批判，告戒大伙儿别要再犯了，可今天又浮现了。当你静下心来想想咨询题到底出在哪里的时候，你却发觉，那个咨询题原来自己早已强调了多次。

是执行机制与执行力出咨询题了吗？可它们什么原因会出咨询题？竟然这和企业文化萎靡别振没有关系吗？这是说只是去的，因为企业文化是一张虚虚实实的，它张罗在企业的每一具角降，固然也会有没有可以撑开或破败的部分，妨碍着职员的言行与企业的运做。

三、企业缺乏制造力

你差不多有一段时刻没有睡过安然觉了，因为你的对手在产品研制与市场上的出牌总是出人意料、难以对付，压得你就快有点喘只是气来。自己往常别也打过如此的美丽仗吗？可如今什么原因老是被动挨打？职员的制造力都到哪里去了呢？是自己的职员素养太差？别，他们当初可是若干应聘者中的佼佼者啊！

可对手在进步，什么原因自己没有进步呢？这些咨询题三言两语很难解释清晰。只是，倡导创新、务实的企业文化别是喊口号，它是需要一套利于（而别是磨灭甚至）职员发挥制造力的激励甚至是监管制度作为支撑的。比如：对学习型组织的建设；对制造性工作的激励；对制造性工作及其成果的推广等等。你的企业有如此的制度吗？它们的执行事情又是怎么呢？

四、企业文化构建行为逐失吸引力和其效力

你曾在企业中推广过聚餐、给职员过生日、故意安排某人与某人合作以增强团队协作精神等等许多举措。

可是，当你某天从觉中醒来的时候，你却发觉：聚餐的时候，和自己说话的人总是那么几个，许多职员是否想说什么可又什么都没说；给职员过生日开始还能坚持到场或者是托付人送上生日礼物代为祝贺，可是后来你再也没有吃到过职员的生日蛋糕，再后来，负责此事的部门甚至渐渐将那个活动给取消了；团队协作的工作作风与氛围，曾使你感到欣慰，可在部门与部门之间浮现互相推委、扯皮的后来，你又渐渐发觉，某部门内部到是够说团队精神了，但跨部门之间的合作为何总叫人头疼。

可你又是否想过：企业文化是既要你热心，也要企业中的干部职员一起热心的文化，是需要长期坚持才干哺育起某种适应价值的文化。热心到底是怎么冷却的呢？

五、企业诚信咨询题暗流汹涌

企业的诚信咨询题能够分为对内和对外这两个互相有所联系的部分。

也许，你如今正预备清理那些说假话、办假事的职员。可在那个过程中，你又是否想过，职员对企业发生诚信咨询题的一些因素呢？

比如，你将奖金与提成写进了公司制度中，可现实是，你常常对你的职员说“不行意思，今晚加加班辛苦一下，公司可不能亏待你们的”，可算是迟迟别见你按制度来发放当发奖励，甚至还没有一具对职员的明确交代。再比如，你安排你的销售部职员对经销商说多少广告促销支持立即就要启动；退换货没咨询题等等，可当许多经销商正常运做你的产品就快无望的时候，也没见你有什么实际的举措。

就如此你成了一具别说诚信的老总，你的公司也是一具没有诚信的公司，你的职员呢，也成了无所谓诚信的职员。企业文化遇到了来自推行者、参与者、同意者的方方面面的阻力，还有什么别僵化的呢？

六、企业文化在异地遭遇贯彻阻力

因为区域市场文化意识的别同，异地机构职员接触企业文化的时刻和受妨碍程度的别同，你会发觉你的外地机构，难道会爆发出一些和当地文化环境格格别入的东西，如在治理上，在工作作风上，等等。

其中一具令人经历犹新的实例算是曾经的郑州亚细亚的广州仟村，在推行强硬的军事化治理上所遇到的执行阻力和来自外部非难的遭遇。

应付企业文化僵化症的7味药方

如果，你在上述的任何一具咨询题上打了“√”，就说明你的公司存在企业文化僵化症。

你也确信想改，也确信想使自己由一只病猫变成一只下山的猛虎或者是一只翱翔在天的神鹰。怎么改？想想你面对一潭污水、死水的处理方法，兴许就可以寻到一些有益的思路。

一、检查症状、管理病源

在你面对一潭污水、死水的时候，你首先需要查明的算是：是水的源处本来算是污水、死水；依然源处无源、通处别通；抑或是有人往里面倒脏东西或垃圾，妨碍了水质甚或是截断了源头堵住了疏导之处。在天一贸易公司就有如此的别稳定因素。

天一公司市场部经理张君是个颇能侃，并在公司具有较高妨碍力的老职员。由于工作成效咨询题，自认为没有功劳也有苦劳的该君最近老被公司王总在会上、会下骂。为此，有些想别通的张君在公司到处散布消息，类似于什么“我的今天算是你们的改日”， “此处别留爷，自有留爷处”之类的东西，并表露出随时都能够辞职别干的意思。

“一粒老鼠屎坏了一锅粥”，张君的所作所为，妨碍了许多职员的正常工作情绪，并进一步的造成了一部分骨干职员的流淌，使他成为了王总眼里的别稳定因素。最后，王总别得别下定决心辞退张君。

经过此例兴许能够看出，在企业中大概总有一些人在和你要倡导和塑造的企业文

化玩角力、拔河的游戏。可这些人就仅仅是你的职员吗？

二、别忘了检讨自己

这话说起来容易，做起来却很难。因为，出于出了情况总爱将责任往别人身上推的人的劣根、企业主身份的特殊性等等原因，别论你的企业在用人上是否由雇佣文化转变向了盟约文化，你都难免可不能只检讨别人而别检讨自己。

现实中是没有“可不能犯错的国王”的。在中国的企业中，在老总文化算是企业文化的现象特别普遍的事情下，你对自己企业文化构建的妨碍就更是深远。在上述天一公司例子王总的工作方式可能对企业文化产生别利妨碍之外，你严以待人、宽以律己，答应多兑现少的的工作作风，也极可能妨碍到企业文化中的向心力、创新、务实、诚信等等要素。

我们常说“老总算是老总，职员算是职员”，这是没错的。可受“以身作则”般的历史文化妨碍，可这在极需模范的华人企业中，是缺乏执行的基础的。对在机制和制度上往往都存在许多更大咨询题的广阔中小企业而言，就更是缺少土壤。

如今别妨想想，你所要塑造的企业文化在你的身上可以寻到相应的特征吗？倘若有，你该怎么样坚持呢？假如寻别到，你又该如何做呢？

三、引进来

有容乃大，这有点为活化企业文化进行开源的意思。实际上，经过研究国内外的许多企业能够发觉，它们聘请具有别同地域与从业背景的职员进企业，并非仅仅是为了补

充新奇血液，还为了使企业文化在某个市场着陆本土化，还为了使自己的企业文化保持活力与朝气。

在一些企业中，利用外部力量改善自己企业文化的现象相当普遍。例如三星，他们在进展数字媒体业务过程中，负责人陈大济感受到三星的一些文化有些缺陷，于是大量招聘美籍韩裔或者有美国工作经验的人到三星。别同的工作作风为三星带来了新奇的空气，企业文化由此得到一定程度的活化与完善。

由此亦可看出，企业文化是有其社会属性的，在塑造自己预期的企业文化时，必须思考怎么与当地社会中的健康、优秀的文化进行融合。也惟独如此，你的企业文化才干更好的为企业的经营治理服务。

四、走出去

企业文化如水，要幸免它成为一潭死水，或引导它流向自己预期的方向甚至是海纳百川，就别得别用大禹治水的开渠疏导之法。

在解决企业文化的僵化症乃至构建过程中，除了象天一公司的王总在处理企业文化之毒瘤时，将别良的人事驱赶出境之外，有时候，你还得走出去加强自己与其它企业横向之间的企业文化交流。

这些企业能够是你的供应商，也能够是你的下游渠道商，还能够是与你没有直接业务关系的其它企业。如奥普浴霸就在和百安居等超级连锁的交往中，别停的与它们加强企业文化的交流，以从中吸取能够活化自己企业文化氛围及其运行机制的优秀的东西。

五、制度与执行的保障

企业文化是离别开制度的保障的。比如，你要使你的企业文化充满制造力和团队协作力等优良元素，你就应该允许“百家争鸣”，就应该对制造性工作的职员进行奖励，乃至进一步的推广制造性工作的经验与方式；你就应该故意识的加强跨岗位、跨部门之间的合作，就应该为这种合作的进行，制定监管、考核和处理的相关方法，并长年累月的坚持执行。

说到执行，这向来是国内多数企业的一具软肋。或者还能够如此说，许多企业缺乏的并别是可行与完善的制度，以及各种各样的打算，最终定出优劣、分出胜负的而是集中的体如今执行力上。对此我有两个建议：

其一，为企业文化保障制度的执行，特意设定与职位、薪酬相联系的监管与考核机制，并使其互相联系与牵制。

其二，在企业中特意设定负责执行和督导执行的机构，并加强对该机构工作成效的检查。

六、建立一套有利企业文化活化的机制

这实际上说的是，别管你的企业文化之水有否在按自己的要求流淌，你都别妨往里面投投石子，以打破平静激点水花出来。

比如，能够思考设计建议奖、职员风貌奖、内部竞争奖等等各种奖项；比如，在答应的兑现中，多增加一些超过预期的意外的成分；再比如作为工作狂的你将工作暂抛一

边，和职员多谈谈日子与理想；还比如，将职员的职业生涯规划及建设，纳入企业文化系统中进行探讨、交流，在企业平台无法满脚职员进展的事情下，甚至别妨帮助职员走出去以实现自己的梦想。

七、别要拘泥形式，要尽量发乎自然

企业就象一具具有自组功能的生物体，企业文化亦然。既然这样，企业文化的一切构建行为、维护行为、活化行为，都应该遵循一些基本的取法自然的规律。比如，要与社会文化、人们的基本价值观乃至是别成文的约定俗成尽量交融，而别是刻意为之下的突兀乃至格格别入。

比如，在中国企业的治理文化中，“用人别疑”与“对事别对人” 一样具有粉饰治理者心里真实的难为人道之处。因为，情况是人做的，对事又怎能别对人？事在人为，用人做事又焉能别疑人？可你就能所以将它们拔高到“用人要疑，疑人要用”和“对事要对人”的高度吗？别能，因为你将会打破大伙儿心照别宣的治理文化、用人文化秩序，你将可能所以遭遇来自职员的别信任、大规模人事变动及其来自外部的别利。

倡导“每个人都有自己的舞台”的美特斯邦威，就因为其总裁周成建所坚持的“用人要疑，疑人要用”，及其在日常的经营治理中以人治取代法治和别加修饰的执行等等原因，而成为造成：在去年9月份左右的两个月时刻内，继1997年治理层批量叛离之后再一次遭遇大规模人事变故的重要原因。

企业文化一向基本上一具仁者见仁、智者见智的复杂话题，你在构建它、解决它浮现僵化症后的难题之时，做好心理和相关办法上的预备了吗？但愿你能跨过这道难题。