石油天然气学报（江汉石油学院学报） ２０１０年６月第３２卷第３期（ｃｐ） Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｏｉｌ ａｎｄ Ｇａｓ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ（Ｊ．ＪＰＩ） Ｊｕｎ．２０１０ Ｖｏ１．３２ Ｎｏ．３ 对我国油田企业海外ＥＰＣ 总承包项目管理中 有关问题的分析和思考 欧阳荆 （中石化阿尔及利亚管道项目管理部，江苏扬州２２５００９） ［摘要］以中石化阿尔及利亚管道项目管理部负责的阿尔及利亚沙漠水管线项目为例，对我国油田企业在 海外ＥＰＣ总承包项目管理中遇到的问题进行了分析，提出了解决问题的多项思考与建议。 ［关键词］长输管道；ＥＰＣ（设计、采购与施工（总承包）；项目管理 ［中图分类号］ＴＥ一９２ ［文献标识码］Ａ ［文章编号］１０００—９７５２（２０１０）０３（中）一００７６—０４ 项目基本概况及进展情况 阿尔及利亚因萨拉一塔哈玛拉斯特沙漠供水管道项目，是阿尔及利亚政府为解决该国沙漠地区居民 生活用水的一项“民心工程”。项目管线总长１３５８ｋｍ，共分为３个标段。由中石化阿尔及利亚管道项目 管理部负责ＥＰＣ总承包的ＬＯＴ３—１及ＬＯＴ３—３两个标段，管道总长度为８７４ｋｍ，管径在７００～１４００ｍｍ， 合同工期为３６个月。项目自２００７年１０月１日正式进入全面施工以来，面对施工地形复杂、自然环境 恶劣、工作条件艰苦以及国际金融危机导致海外市场竞争加剧、赢利空间被压缩等不利局面与压力，积 极探索海外项目管理办法，凭借着良好的市场信誉及作业规模化、服务一体化、人才国际化和用工当地 化的一体化管理新模式，将国际金融危机带来的挑战转化为做强海外市场的发展机遇，收到了良好效 益。截止到２００９年１２月１５日，阿尔及利亚沙漠水管线项目ＬＯＴ３—１标段完成管沟开挖２２８ｋｍ，管线 焊接２８９ｋｍ，管线下沟１９５ｋｍ，完成ＥＰＣ总体进度计划的８Ｏ．１ｌ ，比计划工期提前了０．９４％； ＬＯＴ３—３标段完成管沟开挖２０３ｋｍ，管线焊接２９５ｋｍ，管线下沟１４９ｋｍ，完成ＥＰＣ总体进度计划的 ６９．８６ 。实际完成合同额约２．４２亿美元，实际ＥＰＣ总体进度超过计划进度，项目总体运行情况良好。 ２海外ＥＰＣ总承包项目管理中遇到的问题 历经２年多的艰辛努力，中石化阿尔及利亚管道项目管理部员工在克服诸多困难、确保项目健康平 稳运行的过程中也切实体会到，由于ＥＰＣ总承包项目与以往油田分承包及施工总承包工程项目在所运 行的环境、机制等方面有着很大的差异，不可避免地遇到许多新情况和新问题，给ＥＰＣ项目尤其是国 际ＥＰＣ总承包项目管理工作提出更为艰巨的任务和要求。主要表现在以下几个方面： １）由于海外工程无一不涉及到工程所在国的政治、经济、法律、文化、宗教、政策和地理气候等 一系列问题，不确定的因素以及国与国之间的文化差异在很大程度和若干方面导致了各种风险甚至是冲 突的发生，风险管理成为困扰油田海外工程项目的一个难题。以该项目为例，初期因为对当地市场、法 律、法规不够熟悉，阿国的文化观念、风俗习惯、思维方式、生活方式等与国内差异很大，造成很多矛 盾。如中国公司对时间观念要求高，尤其是施工企业，更是分秒必争，而当地政府部门办事效率及时间 概念与我们存在着巨大差距，结果项目初期常常贻误工程，造成施工环节衔接不上。另外，该国法律对 企业员工的工作、生活条件要求比较高，并且非常注重保护职工的权益，稍有不慎，便会陷入法律纠纷 ［收稿日期］２０１０—０３一ｏ４ ［作者简介］欧阳荆（１９７１一），女，１９９３年江汉石油学院毕业，经济师，项目部采办部工程师，现主要从事物资管理工作。 第３２卷第３期（中） 欧阳荆：对我国油田企业海外ＥＰＣ总承包项目管理中有关问题的分析和思考 之中，一度给项目管理工作带来很大困难，给项目经营造成很大影响。此外，政治、经济、外汇、法 律、宗教等不可控风险因素与工期、质量、采购、安全等可控风险因素都决定了海外工程项目比国内项 目要复杂得多。 ２）由于长期以来油田企业实行的设计和施工专业化分离、明确分工的制度，造成设计与施工单位 在理念，尤其是业务发展和基础项目管理能力等方面的不均衡，加之旧有的组织方式和习惯的影响和制 约，使得总承包的优越性难以充分发挥，甚至对实现整个项目的工期目标造成了较大的影响。主要表现 在工程运行过程中内部的设计、采购和施工还不能很好的整合成一个有机整体， 在设计的优化上缺乏条 件和动力，有些设计方案很难体现出其经济性和合理些。在采购上，由于设计深度不够、考虑不足或采 购人员对设计意图不能全面把握而造成采购不及时甚至出错。 ３）由于油田海外项目管理地点大多集中在海外，地域范围距离远、资源组织难度大、项目施工周 期长的特点加大了项目管理尤其是采办管理和成本控制管理工作的难度。目前油田主要的海外市场多数 处于不发达或欠发达地区，当地资源极其匮乏而且储备量也很少。即便是项目常用材料也往往无法满足 需求，材料的定价权完全在卖方手中，项目可比价空间十分狭小。现场项目部多次遇到一些施工常耗品 被买断脱销的情况。不但货源不足，而且垄断现象严重，供货商没有货比三家的概念，是一个典型的卖 方市场。因此出于成本的考虑，大量的采购往往是从项目所在国以外或从国内来进行，但物理距离决定 了长距离的管理，由于国际工程的采办程序和手续复杂，信息沟通困难，加上运输、人员流动性、资源 方面的预见性和计划性等因素的影响，项目对采购成本控制、工程进度协调及质量等管理工作的协调难 度直接加大，目标成本管理很难完全落到实处。 ４）既懂专业又会外语的人才比较缺乏，人员的综合素质有待提高。由于受语言限制，技术管理人 员不能与业主或监理直接沟通和交流，在一定程度上影响到工作的正常开展。此外，国际工程项目采 办、财务等人力资源方面存在不足，有经验的老同志因语言障碍无法参与国际工程项目的采购，而多数 新毕业或工作的大学生，项目管理及采购经验还不足，中间断层局面严重。 ３解决问题的思考 ３．１理顺沟通渠道，保障项目稳定、顺利运营 油田企业在海外这个特定、复杂的环境里，要实现其经营目标＿１］，不仅需要产权关联，还需要建立 精神、道德等方面的纽带。因为只有形成共同的价值观、企业精神和行为规范，才能把项目内外部的力 量凝聚起来，齐心协力进行项目运营和生产施工。因此非常有必要建立并加强与工程所在国政府部门及 驻外机构、当地企业及其他中资企业的沟通合作关系，从而保障项目的稳定、顺利运营。 ３．２建立战略联盟。实现优势互补 随着国际工程的多元化和复杂化，任何一个建筑施工企业都很难在各个类型的工程方面同时具有管 理、资金、市场、人才、专业技术等方面的优势和经验，因此，对油田企业而言，通过与国内、国际在 专业领域有实力的设计单位、重点设备材料供应商、分包商等建立多领域、多专业、多方式的联合，可 以充分利用各自的优势和强项，组成一个新的竞争实体以增强在市场上的竞争力，实现合作共赢并创造 更高的利润。 ３．３发挥一体化优势。充分实现设计的主导作用 与传统施工总承包模式不同，ＥＰＣ总承包项目承担了工程的前期可行性研究及设计工作 ］，设计 所引起的风险由业主方转移到了总承包商一方。因此，ＥＰＣ总承包工程要充分发挥设计一采购一施工一 体化特点的优势，首先就必须要真正发挥设计在ＥＰＣ总承包工程项目管理过程中的决定性作用，在设 计方案过程中要充分借鉴施工经验，将采购纳入设计程序，降低设计风险系数，提高采购、施工的效率 和效益，从而合理控制项目成本。设计能力是工程总承包企业特别是总承包ＥＰＣ项目必不可少的核心 能力，但在现有条件下，要在短期内培育油田施工企业自身的这种能力是不现实的，可充分依托成熟的 专业设计单位，形成双方利益共享、风险共担的分配机制以增强自身的竞争力。 ‘ ・ ７８・ 石油天然气学报（江汉石油学院学报） ２０１０年６月 ３．４提高国际工程项目的采办管理水平，切实增强油田企业的国际竞争力 对于任何一个海外项目来说，采购上的任何节约都是在确实保证实实在在的项目成本控制效果和项 目利润目标的实现，因此加强国际工程项目的采办管理水平是海外项目成本管理中必须重视和认真考虑 的一个问题。由于国际工程项目的采购管理工作既是一项复杂的技术工作，同时又是敏感的商务经济工 作。管理的范畴除了一般意义上的询价、订货、接货、运输和仓储以外，还包括集港、海运、保险、报 关、清关等，艰巨性、复杂性和重要性的特点决定了其管理工作的难度，所以，国际工程项目的采购管 理工作需要管理者具备一定的专业知识，更要掌握海关海运、物资进出口等方面的知识，以确保采购工 作的顺利进行并能从源头上避免失误并且堵住漏洞。另外，需要逐步建立和完善材料价格体系，在做好 材料采购市场的有关价格信息收集和整理的基础上，与实际采购价格进行比较和分析，建立自己的价格 信息库。 ３．５强化供应商网络及评价、监督机制，建立适应国际工程承包项目供应链 由于国际承包工程项目的特殊性，往往会因为物资短缺而导致工程进度受阻，而若要各种物资保持 充沛的库存，则必然影响到经济效益。因此，鉴于国际承包工程项目这种复杂性和特有的时问进度要 求，必须要保持良好的供应链。建议合理选择让具有长期合作或具有战略关系的供应商参与前期工程项 目的投标工作，以借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。同时要加强对材料设备和潜在供应商 必要的考察、分析和筛选工作，以增加对产品的性能、质量、综合实力等方面的了解，从而在采购工作 中占据主动，在一定程度上规避采购风险。 ３．６加强人才培养，建立稳定的人才队伍 人才是企业发展壮大的根本。尤其是目前各海外单位都已经意识到了多元化的管理人才，尤其是精 通国际工程运作规则、管理知识、商务知识、技术知识、金融知识、法律知识、外文知识的复合型人才 和雄厚的资金保障是做好工程总承包最核心的两个因素。出于对海外工作最基本的艰苦性特点考虑，加 强人才培养首先要改变并防范现有的海外管理人员流失的局面，并从两方面着手引进人才，一是在国内 引进富有经验的国际工程项目经理和通晓国际工程法律、项目风险评估、工程合同管理、国际工程融资 以及国际工程造价的各类专门人才；二是实施人才本土化策略，即在当地聘用有能力有经验的项目管理 人才和各类专门人才，由此避免因文化差异而造成的隔阂和损失，并保证项目管理人员的相对稳定。其 次，可以采取选派技术和管理骨干到相关高校参加培训、请专家讲课等多种方式，进行项目管理培训， 系统学习项目管理理论、经验和做法，来提高现有人员的经营素质和管理水平。此外，可采取重点培养 岗位成才的方式，给年轻人压担子并创造锻炼的机会。 ３．７ 建立风险识别、评价和应对机制，做到未雨绸缪。临危不乱 任何项目都有风险，海外项目因其涉及面更广、风险因素更复杂更具不确定性的特点决定了海外项 目必须要在充分了解项目所在国的实际情况及国际通用标准的基础上，制定详细周密的风险控制计 划ｌ３Ｊ。如何规避项目风险、实现项目目标是每一个总包方不容忽视且必须考虑的问题。在国际工程承包 中，除了事故风险以外，按照国际惯例还有政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险和治 安风险等。因风险造成损失的频率和概率较国内要高得多。加上我们国际承包经验不足，甚至会遇到业 主或监理故意刁难的情况。面对种种困难，要想在国际工程承包中求生存、求发展，必须按照国际惯例 来解决各种风险和问题，因此，通过建立风险识别、评价和应对机制，把可能遭受的损失降到最低限度 是提高效益的重要措施。 ３．８必须加快与国际项目管理模式的接轨 长期以来的计划经济运行模式造成国内勘察设计、施工安装等企业本身与国际惯例存在着相当大的 差距＿４］，加上油田海外ＥＰＣ项目刚刚起步，管理基础还比较薄弱，在管理的过程中与国际惯例不可避 免的存在着制度和技术等方面的差异。但企业要走出国门、参与国际竞争、开拓国际市场就必须与国际 惯例全面接轨，因为面对变幻莫测的国际市场，我们只有真正吃透国际惯例、标准和法规等，才可能顺 利进入国际市场，同时受到国际法律的保护。 第３２卷第３期（ｃｐ） 欧阳荆：对我国油田企业海外ＥＰＣ总承包项目管理中有关问题的分析和思考 ４结 语 国际工程承包市场的总体发展趋势是日趋大型化和复杂化，我国油田企业“走出去”参与海外工程 市场的竞争不仅是国内经济市场化和全球经济一体化进一步推进的客观要求，更是国内施工企业面临国 内建筑市场异常激烈的竞争所做出的必然选择。油田施工企业要在激烈的竞争中继续生存和获得长久竞 争优势，必须把打造工程总承包核心能力提升到战略发展高度，把国内成熟的项目管理模式和理念带出 国门，并应用到国际工程项目管理上。因此，提高海外项目管理水平，是每一个管理人员都应积极思考 和努力尝试的一件非常有意义事情。 ［参考文献］ ［１］徐莉．跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略ＥＪ］．南京财经大学学报，２００６，（６）：６８－－７１ ［２］樊飞军．ＥＰＣ工程总承包管理在项目中的应用与探讨［Ｊ］．建筑经济，２００６，（９）：４９～５１． Ｅ３］赵曙明，杨忠．国际企业风险管理［Ｍ］．南京：南京大学出版社，１９９８． ［４］王伍仁．ＥＰＣ工程总承包管理ＥＭ］．北京：中国建筑工业出版社，２００８， ［编辑］ 萧雨 （上接第７５页） 如总承包商对于沙漠地区发生的暴雨等不利自然条件事故造成损失时，根据主合同和工程保险合 同，首先判断能不能索赔；其次是向谁索赔，是向业主索赔还是向保险公司索赔；再次是能索赔什么， 是工期索赔还是费用索赔等。 一方面，根据项目工程保险合同的规定，暴雨事故属于工程一切险的保险范围，索赔部门及时在保 险合同规定的时间内向保险公司申报保险事故并保护好现场，要求保险公司进行查勘，同时积极准备相 关索赔资料，如现场事故照片或者事故现场录像资料，施工日志，工程损失概算表及详细测算依据，即 完整的一套保险索赔的支持文件包括合同单价、图纸等，保证索赔事实清楚、真实，证据充足、有效。 工程损失概算表中的计算要精确，索赔值不能离谱，以诚实取得对方信任。 另一方面，根据主合同中不可抗力的条款，在不可抗力索赔事件发生后的１０天内，必须提出索赔 意向通知。因此，在暴雨事故发生后，也要及时地向业主发出书面信函，做好相应的合同和证据准备， 寻找向业主索赔的机会和空间，如工期索赔。在索赔谈判中，注重索赔的技巧性。总承包商应避免和业 主发生冲突，善于整合双方的差异，寻找付出较小代价就能给业主带来很大利益的条款。让步也是解决 争议的常用技巧。在具体操作中，承包商提出较高的索赔期望，经双方谈判，在业主感兴趣或利益所在 之处做出让步，如缩短工期、提高工程质量等，同时争取业主做出相应的让步，从而实现索赔目标。索 赔事件发生后要及时办理有关签证，要趁热打铁，以单项索赔为主导，避免多项积累到一起集中办理， 那样会因索赔数额巨大使业主代表或监理工程师怕担责任而不敢签证。 ４结 语 合同是项目宪法，是项目管理的圣经。如果做好合同管理工作，不仅能保证项目顺利运行，取得良 好的社会效益和经济效益，树立大公司良好的国际形象，而且也可以为后续项目的承揽打下坚实的基 础，为今后项目的合同管理积累丰富的经验。 ［编辑］ 萧雨