浅谈事业部制架构下的商业银行人力资源管理

浅谈事业部制架构下的商业银行人力资源管理

刘平

摘要：商业银行事业部制的组织架构具有管理链条短、专业专注

经营自主性高等优点。为了配合与支持商业银行的事业部制能力强、

明确职责分工、改革，人力资源管理体系相应需进行调整管理架构、

优化信息系统等改革，通过加强岗位体系、绩效制度、派驻团队、培训机制等方面的管理，为事业部制改革提供坚强的人力资源支撑。

关键词：事业部人力资源商业银行

商业银行事业部制组织架构具有管理链条短、决策效市场反应快、终端控制强的优势。具有企业内部产业率高、

化经营的特点，对分布于各分支机构的专业人员按照业务、行业或产品进行重新整合，突出分工协作，提高了专业专注水平。管理层拥有较大的经营自主权和资源配置权，能充分激发员工的事业心、责任心和创造力，培养素质过硬的员工队伍。但是，只有不断完善垂直管理体制和权责利均衡协调的激励约束机制，才能扬长避短，发挥事业部的优势。

1事业部制组织架构对人力资源管理的挑战

推行事业部制组织架构的目的是通过对生产关系的结构重组来进一步释放经营管理的生产力，提高资源配置的效率。这种结构重组的核心内容概括起来主要包括缩小管理半径、挖掘生产潜能和提高专业化生产水平。理顺事业部内部组织的运行关系是结构重组改革能否取得成功的关键所在。建立科学、流畅、严密、高效的运行关系的前提是组织分工的科学调整、内部利益协调机制的完善、公平合理的资

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中后台强大的功能支撑等。这些关键前提对事源分配机制、

业部制架构下的人力资源管理提出了新的挑战。

事业部制架构要求具备清晰的组织边界，机构间、岗位间职能划分和内部转移定价机制明确合理；具备完善的绩效管理机制，把对员工价值贡献的精确衡量作为资源分配的重要依据；具备集中专业化的支撑保障能力，强大中后台是事业部优势发挥的重要基础；具备专业化的管理和经营团队，基于客户服务和产品创新的人才队伍数量充足、素质过硬、结构合理、成绩卓著。

2适应事业部制组织架构的人力资源管理体系为适应事业部制改革，人力资源管理体系将立足于改

人和革后各层面的职能定位和业务定位，全面分析组织、

岗位之间的辩证关系，通过优化人与组织、人与人、人与岗岗位与岗位的相互匹配，确定最有效的组织形式，促进位、

事业部竞争优势的充分发挥。

2.1人力资源管理架构的调整各事业部的人力资源管理职能不独立设置，二级分行人力资源部成立事业部人

事业部人力资源派驻力资源派驻团队，形成人力资源部、

团队两级人力资源管理体系。人力资源部的直接上级是分行党委，同时也要向省分行人力资源部汇报，在专业上受省分行人力资源部的指导和监督，省分行人力资源部对其有一定的考核权。

能强的复合型人才，这样才能及时为企业反馈各种财务管4.3完善审计相关法律法规

目前我国的《上市企业治理准则》还不够完善，导致内理信息，这是社会发展的必然要求，也只有这样我们的审部审计组织形式缺乏法律、法规的支持。由此可见，在相关计事业才能发挥应有的使命。

4.5全面创新内部审计运作模式法律中，对内部审计设立机构和审计委员会进行强制性规

内部审计应不断创新自身模式。不同的企业应该根据定，对其机构及人员行为责任做强制性规范，有助于加强

首先应坚持发审计委员会制度建设，并使内部审计的作用得以充分有效自己的具体情况制定不通的审计运作模式。

由落后的“揭露型”向“持的发挥；而对于进行内部审计后仍然发现存在重大问题的现并解决问题的内部审计理念，

转变；其次，内部审计策略应该让审计对象参企业，应该追究其企业及其内部审计机构责任人和相关人续改良型”

从以前的“从属型”向“参与型”转变，共同研究问题有员的责任，使内部审计在企业治理的框架中真正发挥其重与，

总之一句话，通过有效的企业治理、规范化和制度助于企业治理的改善；同时审计活动的目的还应转变为组要作用。

“价值实现”，甩掉以前的盲目强调化建设，达到为内部审计营造良好制度环境的目标。织增加价值，积极追求

4.4全面提高内部审计人员的素质“独立性”，只有将企业治理目标与内部审计宗旨统一起专业知识的更新要求内部审计人员必须时刻关注，除来，方能真正为管理层排忧解难；内部审计在开展工作过

不仅要对审程中还要强调以风险为导向，此之外也需要不断的扩展学习相关知识领域。全力排除有违企业价值保存

计、会计、工程建设等相关知识熟悉、通透，还要了解企业的威胁，以便于服务良好企业的治理体系。

参考文献：金融、经济法、计算机、税收等相关专业知识，在实践管理、

[1]傅黎英.企业内部审计与外部审计研究[M].东北财经大学出中职业判断能力要敏锐，同时还要求职业道德水平要高。

审计委员会更要以身作则，在激励内部审计人员的同时，版社2007.

韩佳美.财政部财政科学研究所.浅谈现代风险导向计[2]于波，

将内部审计人员素质与工资福也要督促对其素质的培养。

及其在我国的应用，2010.

利待遇、职务升迁、工作考核等紧密结合。单一的审计专业

[3]中国内部审计协会.上市企业治理准则，2007.

是很难开展工作的，所以企业应定期对内部审计人员进行[4]COSO委员会.内部控制…整合框架[M].东北财经大学出版全面的业务培训和后续教育，及时更换不合格的审计人社，2009.

综合技员。审计的现代化要求绩效审计更需要专业性强、[5]牟丹轲.现代风险导向审计问题及对策.审计研究，2009.

43企业管理

二级分行人力资源部可根据具体工作内容设置内部分工模块，集中承担辖内人力资源管理的各项专业职能，归口管理分别对应省分行人力资源部相关科组。事业部人力资源派驻团队是省分行和二级分行人力资源管理政策的执行

咨询师和落实主体，是事业部具体人力资源业务的联络人、

绩效者，根据工作需要和人员配置可选择设置领导力专员、

招聘专员、薪酬专员、培训专员等或一人身兼多职。派专员、

驻团队向二级分行人力资源部负责，受人力资源部委托与所在事业部平行工作，通过对生产经营的直接参与和客观分析，对事业部管理者和员工提供实时的政策咨询、支持服务和监督制约，接受人力资源部和事业部管理层的共同考

派驻团队建立工作汇报与业务支援制度，就服务需求和核。

工作进展及时向人力资源部汇报备案，遇到无法独立解决的问题随时向人力资源部相关人员寻求专业支持。

2.2人力资源管理职责分工的明确省分行人力资源部定位于如何为全省系统提供更具价值创造力的合格人力资源，主要职责是对全省人力资源条线进行统一的管监督和指导。负责建设统一的管理体系、规章制度、操理、

作流程并监控各级机构贯彻落实；制定全省系统人力资源开发战略和人力资源规划；稳步推进对二级分行及所辖各

用人事业部人力资源的集中统一管理，完善在机构设置、

管理、绩效管理、用工招聘、薪酬福利等方面的集中管理力度，降低交易成本，提升规模效益。

二级分行人力资源部是为所辖各事业部及分支行提供人力资源专业支持的服务保障中心，根据本行的战略规划和经营特色制定人力资源开发策略，在省分行人力资源部

规则、流程和标准，完善的指导下，制定更具针对性的政策、

向事业部提供专业的人激励约束机制，提高资源配置效率。

力资源服务和支持，充当政策咨询及业务顾问，指导开展人力资源业务，通过专业服务和资源调配贯彻本行的战略决策，监督各事业部及分支机构人力资源政策的执行情况。

事业部人力资源派驻团队的主要任务是从传统的人事管理中解放出来，贴近市场，贴近经营，关注市场变化和员工需求，在省分行和二级分行人力资源部的政策指导下开展日常工作，确保人力资源管理各项职能的开展和人力

协助事业部管理层根据条线特点和市场资源战略的落地。

环境等制定并实施相应的招募、聘任、绩效管理、薪酬福利和教育培训等政策与措施，充分体现对员工的开发，综合

市场开拓和运用各种激励手段，促进事业部的业务发展、

管理水平的提高。

2.3人力资源管理信息系统的优化加大对信息技术

流程再造、效率提升的有效手段，的应用是适应组织改革、

信息化的管理手段、集成化的数据库和数量化的研究分析

精细化发展的必然选择。工具是我行人力资源管理专业化、

事业部制的垂直管理和专业经营模式要求对资源配置、业

绩效管理、统计分析等日常工作提供强大的人力资务协同、

源管理信息系统支持。随着人力资源管理信息系统的不断升级与优化，各级人力资源部门通过提高数据准确与完备深化对现有数据的分析研究、对人力资源数据库的信息性、

共享进行合理授权与应用培训来不断完善系统功能，充分

利用试点运行的绩效管理系统配合事业部制改革的绩效管理工作，利用内部人力资源市场进行人才的内部招聘，探索培训平台建设等信息化工具，提高人力资源业务处理效率，规范业务操作流程，提升集中控制风险的能力。

3推进事业部制组织架构下人力资源管理的措施3.1加强岗位管理，建立高效的分工与协调机制加强岗位分析，明确岗位职责，增强员工的劳动契约意识，提高团队协作能力和集体凝聚力；梳理整合相同或相似工作职责的岗位，减少岗位数量，缩短管理跨度，提升工作效率，巩固以岗位为基础的人力资源管理体系；完善岗位管

岗位说明书和岗位绩效管理目标，逐步实现各岗理细则、

位员工的统一考核；合理界定不同岗位职责下的岗位价值体现，使岗位工资更好地体现岗位的差异性；通过职责边界合理确定内部转移定价，降低利益摩擦，减少交易成本，发挥整体效能；明晰履岗要求，强化人岗匹配，增强培训开发的针对性，推动员工横向流动。

3.2加强员工绩效管理，建立科学的资源配置机制建

绩效辅导、绩效谈话和绩效考核为基本内立包含绩效计划、

容的标准绩效管理流程，基于岗位职责，设置合理的评价标准；将事业部战略目标自上而下、层层分解，使每个员工都清晰掌握团队目标和自身目标；通过绩效反馈使员工认识优势和不足并找到合理的改进办法，在完成经营目标的同时，促进个人能力的提升，最终促进自身职业生涯的发展；考核结果准确反映员工工作业绩和主观努力程度，将绩效考核的结

职务晋升和教育培训等，实现多元果应用于调节分配收入、

激励；完善对人力资源信息系统中绩效管理模块的建设，对任务分解、工作进度、调整与改进等进行完整记录。

3.3加强派驻团队管理，建立顺畅的联络协作机制加强对派驻团队人员的选拔任用，严格录用标准，确保把专业技能精湛、业务经历丰富、富有团队精神的合格人员派驻到事业部中去；加强对派驻人员的培训与开发，特别是增加先进的人力资源理念、方法、工具和流程，垂直管理模式，基于

薪酬、人才开发等特色培训项目，增强客户和流程的绩效、

派驻人员的咨询保障能力；指导和促进二级分行人力资源部和派驻团队的有效沟通，工作汇报与业务支援制度持续高效运转，保持全行人力资源配置的通盘协调；加强对派驻团队的绩效管理，制定合理的派驻人员薪酬计划。

3.4加强培训管理，建立合格的经营管理团队近期针对员工行为难以摆脱“总分行”式经营模式的问题，对员工的培训工作主要以转变思维惯性和路径依赖为主，提高执行力和可塑度，引导员工做好职业生涯规划；对管理层的培训以加强对业务条线垂直化管理理论学习、经营理念

长期培训重点加强战略性和整体性的规和领先模式为主。

划，建立系统的分层培养平台和与之配套的能力评估系统，加强需求管理、质量控制和反馈机制建设，切实提高培训工作的水平。

作者简介：

刘平（1989-），女，河北省黄骅市人，毕业于沧州师范学院。

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