一、 概况
神州摩托车自行车专营商店， 是一家批发和零售各种型号摩托车、 自行车及其零配件的 商店，每年销售各种类型摩托车约 7000辆，自行车 30000 辆，年销售额近 5000 万元。过去 几年产品畅销， 商店效益好，但是管理比较粗放， 主要靠经验管理。由于商店所在地离生产 厂家距离较远，前几年铁路运输比较紧张，为避免缺货，神州商店经常保持较高的库存量。 近两年来，经营同类业务的商店增加，市场十分激烈。
神州商店摩托车经销部新聘任徐先生担任主管， 徐先生具有大学本科管理专业学历， 又 有几年在百货商店实际工作的经验。 他上任以后， 就着手了解情况， 寻求提高经济效益的途 径。
摩托车自行车采购的具体方式是， 参加生产厂家每年一次的定货会议， 签订下年度的定 货合同，然后按期到生产厂办理提货手续，组织进货。
徐先生认为摩托车经营部应当按照库存控制理论， 在保证市场供应的前提下， 尽量降低 库存，是提高经济效益的主要途径。
二、 经济订购批量的计算
神州商店销售不同型号的摩托车， 徐先生首先选择 XH 公司生产的产品为例， 计算其经 济订购批量。 （一）已知条件
徐先生计算 XH 公司供应的摩托车的经济批量，他收集了如下数据：
1．每年对 XH 公司生产的摩托车需用量为 3000 辆，平均每辆价格为 4000 元。 2．采购成本。主要包括采购人员处理一笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费用。以 往采购人员到 XH 公司出差，乘飞机住宾馆、坐出租车，一次采购平均用 16至 24天，采购 员各项支出每人平均为 6700元，每次定货去两名采购员，采购成本为 次）
3．每辆摩托车的年保存费用。
（ 1 ）所占用资金的机会成本。每辆摩托车平均价格为 4000 元，银行贷款利率年息为 6%。
所占用资金的机会成本 =4000 X 6%=240（元/辆、年）
（ 2）房屋成本（仓库房租及折旧、库房维修、库房房屋保险费用等平均每辆摩托车 分担的成
本） 。商店租用一仓库，年租金 52000 元。仓库最高库存量为 700 辆， 最低时不足 100 辆，平均约为 400 辆，因此，每辆车年房屋成本可取为 130 元/ 辆、年。 （3） 仓库设施折旧费和操作费。吊车、卡车折旧和操作费平均 （4） 存货的损坏、丢失、保险费用平均
20元/辆、年。
10元/辆、年。 6700X 2=13400 （元/
以上各项合计年保存费用为： 240+130+10+20=400 （元 /辆、年） （二）经济订购批量的计算 徐先生将以上数据代入经济订购批量计算公式。计算出经济订购批量，以及订购间隔、 订购点库存、年库存成本等。
1.经济订购批量
2 3000
400
13400
448 （辆）
2.每年订购次数
3000 448
7 （次）
7天，除春节放假5天外，其它节假日都不停业。年
3•订购间隔。神州商店每周营业
营业日为360日，订购间隔可用下面公式算出： 订购间隔=360
7
52 （天）
52天，即每隔52天订购一次。
若采用定期订购方式，订购间隔为
4.订购点量。若采用定量订购方式，则要计算出订购点量。
徐先生为计算订购点量，需要订购提前期的有关数据，他了解到订购提前期由 表1所示的几个部分组成。
表1订购提前期的组成
采购准备时间
与供应商谈判时间 4 供应商提前期 15 到货验收 2 4 其中采购准备工作时间，包括了解采购需求，采购员旅途时间。供应商提前期 指与供应商谈判结束到摩托车到商店仓库所需的时间。由表 为25天。
若安全库存为40辆，可用下式算出订购点量。 订购点量=（25
3000
1可算出，订购提前期
） 40 250 （辆）
360
5.年库存成本。年库存成本等于年订购成本与年保存费用之和，即：
448
年库存成本=7 13400
40 2
400
=93800+105600 =199400 （元 / 年）
经过上面的数据收集、 分析与计算，徐先生对库存各种费用的大体情况， 面可以采取措施，降低费用，有了一个初步的认识。
以及在哪些方
时变需求下的库存控制
徐先生在仔细调查了商店 XH摩托车的销售数据后发现，摩托车的销售量在一年之中并 不是均衡的，它与季节有一定的关系。根据前两年销售数据，各月销售量如表
表2 摩托车销售月分布情况（单位：辆）
2所示。
月份 1 650 650 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月需求量 累计需求量 120 200 220 240 360 180 180 250 200 200 200 770 970 1190 1430 1790 1970 2150 2400 2600 2800 3000 一月份即新年到春节之间，
许多单位发年终奖
由表2可见，摩托车一月份销售量较大，
或双工资，在春节前形成一购买高峰，在高峰过后，销量骤减。其余各月销售量有波动，但 不是很大。
徐先生根据销售量的分布，重新安排了订购时间及订购量。新安排的全年订购计划及库 存成本如表3所示。 由于全年订购次数为 6=80400 （元）。
每辆摩托车年保存成本为
400元，每月的保存成本应为
400/12。即33.3元，期末库存
总计为1580辆，总保存成本应为 1580X 33.3=52614 （元）。
总库存成本为 80400+52614=133014 （元）。 表3
订购计划及库存成本 月份 期初存货（辆） 订购量（辆） 需求量（辆） 期末库存（辆） 总订购成本（元） 总保存成本（兀）
6次，每次订购成本为 13400元，全年总订购成本为 13400 X
1 0 2 0 3 0 4 0 0 5 0 600 360 6 360 0 0 7 0 360 180 8 180 0 0 9 0 450 200 10 200 0 0 11 0 400 200 12 200 0 0 总计 3000 1580 80400 52614 133014 420 220 650 540 650 120 200 220 240 360 180 180 250 200 200 200 3000 0 420 220 总库存成本（兀） 这种算法忽略了订购提前期及安全库存。
徐先生认为可按订购提前期为一个月考虑安排
25天，现增加至一个
订购，即按表3中订购量一栏提前一个月安排订购。订购提前期原为 月，增加的5天可视为安全库存。
四、 降低库存成本的建议
为进一步降低库存费用，徐先生提出以下改进措施： （一）
降低订购费用
XH公司，承包开支为：
实行订购费用承包，每次出差去 旅费 1200元
住勤费 120 （元/天）X 20 （天）=2400元 电话费 10 （元/天） X 20 （天）=200元 合计 3800 （元/人）X 2 （人）=7600元
并考虑是否可将每次由两名采购员去订购，改为每次一人。 （二）
降低保存费用
没有降低的余地。仓库设
丢失、保险费用等在保存费用中所占比例很少，压缩这
保存费用中资金的机会成本由摩托车价格和银行利息所决定， 施的折旧费和操作费，存货的损坏、
些费用可节省的开支十分有限。徐先生将降低保存费用主要目标集中在降低仓库租金方面。
现在商店租用的仓库， 最多可存放700辆摩托车，由表2可看到，全年只有一个月摩托 车的销售量达到650辆，其余月份最高销售量为 360辆。若按表3订购，徐先生提出两种设 想：
1．上半年租用原有仓库面积，下半年按
450 辆摩托车需用面积租仓库，大约可节省 1
万元。
2．将 5月份订购 600辆，改为 5月订购 240 辆，6 月订购 360 辆。这样，除一、二月 份要租用较大仓库
外， 其余 10 个月可按 450 辆存放面积租仓库。 这样仓库租用费大 约可节省 1.6 万元。
徐先生作了初步估算， 如果上述两项建议能实现， 在表 3 优化订购的基础上， 每年大约 可再节约 6.8 万元库存费用。
[思考题 ]
1．表 3 中计算出的保存费用，明显低于用经济订购批量模型计算出的保存费，为什么？ 2．徐先生的计算有什么不符合实际的地方，他建议的改进措施是否可行，为什么？
品质部部长碰了“软钉子”
1997 年入厦以来，大连北兴电束线有限公司的产品索赔率已经连续两个月居高不下， 每个月都有 7 次索赔案件发生。为此，公司于 8 月开展了“查问题原因，补管理漏洞，全面 提高质量意识” 的质量月活动。 品质保证部一时成为全公司最忙的部门， 品质保证部部长叶 军则成为全公司最忙的人，整天忙着组织调查原因、寻找对策、进行质量教育……
大连北兴电束线有限公司是一家日本独资以外销为主的生产电束线的专业工厂。
目前拥
有员工 350多人， 各种先进精密仪器 100 余台套， 建筑面积 10000平米， 可根据用户要求生 产加工各种专用电束线，产品规格已达 150余种。自 1995 年初投产以来，以其先进的工艺 技术和可靠的产品质量，赢得了国内外客户的广泛赞誉，需求量直线上升。因此，公司在 1995 年末和 1996 年末两次扩大生产规模。但是，随着产品规格的不断增多、生产规模的迅 速扩大，质量波动也随之而来，用户索赔案件开始逐渐增多……
根据质量月中各部门自查、互查中发现出的问题，叶部长将其归纳为以下几类：
（1） 新员工素质较差 （ 90％为初中生），教育不够， 质量意识淡薄，对产品质量认识比 较模糊，不能严
格按照操作规程操作。
（2） 技术文件不规范， 个别工序有随意更改、 涂写图纸和按领导口头指示作业的现象。 这造成过程参数值
和质量特性值不清晰、不准确，导致过批量性的加工错误。
（3） 工序间的质量控制力度不够，产品质量仅靠最终检查保证。只重视事后处理，缺 乏事前预防控制措
施，直接导致不合格品失控。
（4） 缺乏完善的质量保证体系，对不合格品的产生原因及对策，缺乏深层次的探讨， 因而，导致同类质量
问题多次重复出现。
为了解决目前出现的各种质量问题、 提高公司经营管理水平、 为公司的进一步发展奠定 坚实的基础，经公司董事会研究决定准备根据 ISO9000 系列标准建立高水平的质量管理和 质量保证体系，同时授权品质保证部组织实施，要求尽快通过认证审核，并取得认证证书。
但是各部门经理参加的认证准备会上， 这个决定却并未得到积极响应。 原因很简单： 一 是认为造成近期质量问题的主要原因是新员工较多，操作不熟练、
要加强教育、监督、指导，完全可以减少和避免类似事故。二是大家对 概括性太强，理解起来很困难，执行中易于流于形式，成为空架子，不如原有的 长碰了一个“软钉子” 。
会后，叶部长又重新研究了有关 ISO9000 系列标准的资料，并将之与 TQC 作了仔细比 较，分析了各自对企业发展的意义，又重新树立起推行
ISO9000 系列标准的信心。为了便
IS09000系列标准的
是否按规章
于大家的理解和接受，叶部长根据自己多年质量管理工作的经验，将 和工作基准可以遵守；
教育不够、 监督不利， 只
ISO9000 系列标准
TQC 质量
体系来得实在。因而，大家未能就进行 ISO9000 系列标准认证活动取得共识。一些人开玩 笑地说品质保证部叶部
内容高度概括为十二个字：“有章可循，有章可依，有据可查”。即：与标准要素要求相关的 业务都要有规章制度
有了规章制度和作业标准必须遵循；
制度和作业标准办事要有证据可以查验。看着自己的“杰作”
兴奋之余，叶部长又组织召开了
仍有一些人坚持认为现有的质量管理体系和质量保证的方式（ 已适应了它的要求， 人强调说现在生产太忙，
扫而光，不觉又陷入迷茫之中…… 教学用途
本案例适用于“生产与作业管理”课程中的质量管理教学内容 讨论参考题
1公司一直实行全面质量管理，为什么还会出现这么多的质量问题？
，他不禁生出几分得意…… TQC完全可以满足需要，搞
甚至还有
ISO9000系列标准学习会，但与会者的反应仍很冷淡。
什么ISO9000系列标准认证纯属多此一举；还有人说现有的质量管理和质量保证体系已运行 四年了，公司上下都
如果再适应新的体系弄不好会引起混乱；
再搞什么认证，恐怕没有时间……。 叶部长听了之后，得意之情一
2 •全面质量管理与ISO9000系列标准之间是一种什么关系？是否相互对立、排斥？ 3. 对在实际中推广ISO9000系列标准时出现的阻力应如何克服？ 4•如果您是叶部长，您将采取什么措施以保证
ISO9000系列标准的顺利实施。
供应科长的难题
1998年4月，蓝色梦幻食品公司物资供应一科刘科长正为如何控制物料库存量发愁。 刘科长是北方人，中等身材，
1984年毕业于某师范大学哲学系，在武汉某大学教了几年政
后在一家饮料公司从事生产管理工
这种用
治经济学之后下海，先在一家农产品公司从事销售工作， 管理工作的重任。
作；1995年应聘到蓝色梦幻食品公司工作，因其为人正直、工作认真负责、善于学习新知 识，而被委以负责物资
蓝色梦幻食品公司的主导产品是保健饼干，
生物工程技术制成的饼干对头晕头疼、食欲不振、失眠、消化不良、腹泻、肝功能不正常等 多种疾病有明显的疗效和保健作用。该产品生产工艺独特，基本流程大致如下：
菌种制作一一母液形成一一配料一一上流水线加工 一一内封装盒一一装箱 虽然该产品才推出几年，但销售额却增长迅速（如下表所示） 市场上甚至出现了产品供不应求的状况。于是
销售额在1998年要达到6千万元，力争达到1个亿。
，特别是1997年下半年,
1998年公司制定了“保 6争1”的目标，即
蓝色梦幻食品公司销售额
年份 销售额
1994 60 一 1995 600 900 1996 2000 233 1997 4500 125 增长率（％） 供应一科是专门负责公司包装物资采购的部门， 包装物资主要是包装箱、包装盒内垫片 及塑料纸，其中包装盒的外层贴纸是从韩国进口的。刘科长在
量（EOQ）模型来控制库存量。 EOQ的基本公式是：
1997年曾试图用经济订货批
|2NC Q ■—— \\ H
其中 N 为年需求量， C 为每次订货费， H 为单位物资年存储费用，但刘科长却发现这个公 式看上去简单， 用起来却并不简单。 首先是年需求量难确定， 因为公司主导产品的需求量波 动幅度很大， 1997 年初，公司认为当年销
售额能达到 1 千万元就不错了，谁料到实际销售 额居然达到了 4 千万元。 由于产品销量波动幅度大， 难以预测， 包装物资的年需求量也就难 以预测，而且可以肯定， 其波动幅度也会很大。即使给出了物资的年需求量的估计值， 刘科 长又发现公式中的 C 和 H 这两值也难以估计：订货费 CX 有时一次只要几十元钱，有时一 次需要即千元钱， 波动幅度很大， 平均计算的可靠性自然不高； 而单位物资的年存储费由于 供应科组建时间不长， 缺乏积累资料也难以精确估计。 即使克服了诸多困难， 估计出了计算 所需的 3 个数据后， 刘科长发现， 不管如何计算或合理调整参数， 按这个公式计算出的订货 批量都不适用。 1997 年 10 月刘科长按此模型确定订货批量后，不久就发生了缺货，因影响 了生产而受到公司领导的批评。刘科长从此断了使用经济订货批量模型的念头。
1997 年底，一个偶然的机会，刘科长从一所大学从事物资管理教学的一位老教授处了 解到 MRP （物料需求计划） ，认识到 MRP 能降低库存量。刘科长如获至宝般从老教授借来 了大量 MRP 资料，并聘请一位曾为另一家企业设计 MRP 软件的计算机专业的朋友进行有 关软件的开发， 因为公司产品的结构和生产工艺流程简单， 软件开发似乎也很容易。 但不久 刘科长就发现， 这个 MRP 好像也不能解决他的难题。 MRP 要求生产计划可靠， 但蓝色梦幻 公司的产品销售计划变动很大， 所以生产计划可以说是月月要变， 而且变动幅度很大。 其次， 刘科长发现， MRP 中实际上也存在一个订货批量的计算问题， 虽然 MRP 有关资料中提出了 多种批量的计算方法， 但刘科长认为这些方法的实质似乎也未离开 “经济订货批量” 模型的 思想。基于此，刘科长对 MRP 的热情也就急剧下降了。不过公司现正推行计算机管理，所 以刘科长前段在 MRP 的工作也可以说是没有白费。
1998 年农历年一过，公司产品销售形势发生了重大变化，似乎销售环节随着大年的过 去而过去了。 1998 年 2 月，销售量出现了下降，公司不得不把刚刚投产的两条生产线中的 一条停下来。 但原来为了应付销售量迅速增长而订购的大量物资却陆续到货， 一时间， 公司 仓库的库存量大增。 刘科长又忙着与供应商协商推迟或取消订单， 但在代理进口韩国纸的外 贸公司协商时， 刘科长颇为为难。 因为进口物资一般要提前半年报计划， 以便外贸公司安排 洽谈订货、看样、签约、外币准备、运输等相关事宜。 1997 年下半年，刘科长一再要求外 贸公司增加订货， 外贸公司克服了诸多困难， 不断增加订货量， 却不料蓝色梦幻公司现在又 提出减少订货，取消一些订单。外贸公司对此很有意见，要求蓝色梦幻公司分担部分损失。
不过， 有一条消息让刘科长感到存在一个很大的成本节约机会， 危机，导致韩元大幅贬值，贬值幅度高达 会的方案报告。
1998 年 3 月，公司聘请了国外有关管理专家来厂讲课。大家对这位管理专家所讲到的 准时生产制（ JIT ）特别感兴趣。按准时生产制，公司库存应尽可能减少，库存量为零是最 终的目标。 如果能把库存降下来，刘科长粗算了一下，仅库存费一年就可节约几十万元。不 过刘科长特别担心若实行准时生产制， 肯定会发生缺货， 那时所造成的影响生产的损失恐怕 会远远超过库存的节约金额。所以在公司讨论是否实行准时生产制 时，刘科长表示极力反 对。刘科长觉得“准时生产制”离他自己还很遥远，眼下他所要做的是如何控制库存量。
那就是由于东南亚金融
50％之多。由于韩元贬值，韩国进口纸的价格大
跌。刘科长觉得这好像又是一个机会。 但由于现在仓库库存量较大， 刘科长正犹豫要不要向 公司提出利用这个机
教学用途
本案例适用于“生产与运作管理”课程中有关库存管理、 讨论参考题
MRP 、 JIT 等内容的教学。
1. EOQ模型与MRP方法的应用的前提条件是什么？有何不同？ 2. 刘科长对 EOQ和MRP这两种方法的看法正确吗？ 3. JIT能否在蓝色梦幻公司应用成功？
4. 刘科长应该如何应对“韩元贬值”这个现象？
5. 如果你是刘科长，你将如何控制库存量？你认为蓝色梦幻食品公司的物资需求有何特 点？
习题
1、产品A的结构以及结构中各项目的提前期
LT如图所示:
1）编制产品A的总装计划。产品 A的粗需求量如表所示:
周期 1 10 2 12 3 13 4 10 5 12 6 10 7 11 8 10 粗需求量 期初库存5件，第1期计划入库20件，安全库存2件，批量20件。 2）编制部件B的加工作业计划。产品
B作为备件外售需求量每周期为
5件，期初库存25
件，第2期计划入库50件，安全库存10件，批量50件。 2、某项目的网络图如图所示：
图中箭线上方数字为资源的日需求量， 下方为作业时间，已知该项目的资源日供应量的最大
限度为20单位，在保证项目完工时间不变的条件下安排进度。 3、某产品设计与样机试制工作分解表如下所示： 序号 1 工作名称 — 设计总图与部件图 代号 A B 紧前工作 一 A 作业时间（日） 60 25 2 工艺试验 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 试画出网络图。
设计零件图与毛坯图 C D E F G H I J K L M N O P Q A B，C B，C B，C D G F, H D J D L F I，K, M N E, O P 30 20 60 50 10 15 10 25 10 20 20 5 30 10 10 P 订购外协件 采购原材料 设计锻模 制造锻模 生产锻件 制造木模 生产铸件 设计工装 制造工装 机加工棒料备料 机械加工 装配 验收 4、某邮局包裹服务部的一周内各日的人员需求量如表所示:
周 人员需求量 1 8 2 9 3 2 4 12 5 7 6 4 7 2 试为12名员工制定每人都保证两日连休的排序计划。
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