项目管理办法

施工项目管理办法

二 0 0 七 年 五 月

1.总则

为提高公司施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济的需要，特制定本办法。

本办法是规范公司施工项目管理行为，明确公司各层次与人员的职责和相关工作关系，考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。 施工项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。

施工项目管理，除应遵循本办法外，还应符合国家法律、行规及有关强制性标准的规定。

联合经营项目、承包经营项目参照本办法执行。

2. 项目管理内容与程序

项目经理部的管理内容由公司经理(分公司经理、工程处主任)向项目经理下达的“项目管理目标责任书”确定，并由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由发包人或其委托的监理或公司管理层按规定程序提出的，以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作，均应列入项目管理范围。

项目管理的内容包括：编制“项目管理实施规划”；项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全与环境管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目材料管理、项目机械设备管理、项目技术管理、项目资金管理、项目合同管理、项目信息管理、项目现场管理、项目组织协调、项目竣工验收、项目考核评价、项目回访保修。

项目管理的程序依次为：选定项目经理；项目经理接受公司(分公司、工程处)委托组建项目经理部；公司(分公司、工程处)与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算，清理各种债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送公司有关职能部门(项目、财务、审计)，公司组织考核小组对项目管理工作进行考核评价，兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前，公司根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

3. 项目管理实施规划

项目管理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。

项目管理实施规划依据下列资料编制：

1.施工合同；

2.项目管理目标责任书；

3.公司有关的文件、质量环境安全管理体系文件； 4.国家有关的法规、标准；

5.现场工程情况，发包人提供的信息和资料； 6.公司同类项目的相关资料。 项目管理实施规划应包括下列内容：

1项目概况

2.项目实施条件分析 3.施工布置

4.项目管理目标(工期、质量、安全、成本、环境) 5.项目组织结构 6.人力资源计划 7.施工机械计划 8.施工进度计划

9.技术组织措施计划 10.保证进度目标的措施 11.保证质量目标的措施

12.保证职业健康安全与环境目标的措施 13.保证成本目标的措施 14.技术经济指标分析 4. 项目经理责任制 一般规定

4.1.1 公司在进行施工项目管理时，实行项目经理责任制，项目经理责任制作为项目管理的的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。 公司应处理好公司(分公司、工程处)管理层和项目管理层和劳务作业层的关系，并在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。根据工程项目的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准，不同安全文明工地要求等，分别制定各项管理目标、各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的成本目标，以保证工程项目的顺利进行和不影响项目施工人员的收入。

公司管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。

公司(分公司、工程处)管理层对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从公司(分公司、工程处)对项目管理工作的监督、检查和宏观。 项目经理

4.2.1 选择项目经理采用以下三种方式

1.竞争招聘制；招聘的范围可面向企业，也可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是：个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。

2.经理委任制；委任的范围一般限于公司内部人员，其程序是经理提名，组织人事部门考察，党政联席会议决定。

3.基层推荐、内部协调制；由公司基层单位向公司推荐人选，由组织人事部门集中各方面意见，进行考核后，提出拟聘用人选，报公司领导研究决定。

项目经理应由法定代表人任命（分公司、工程处管理的项目，项目经理确定后应报公司批准，由法定代表人签署任命书），项目经理根据授权的范围、期限和内容，履行管理职责，对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程、全面管理。

4.2.3 项目经理必须取得“建设工程施工项目经理资格证书”或“注册建造师资格证书”。

4.2.4 项目经理应接受公司(分公司、工程处)的领导，接受公司各级职能部门的检查与监督。施工发生重大安全、质量事故或项目经理违

法、违纪（或项目发包人要求）时，公司(分公司、工程处)可撤换项目经理。需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。

4.2.5 项目经理应按工程总造价的~%交纳风险抵押金，风险抵押金依据工程量进行测算，最高不超过15万元。 4.2.6 项目经理应具备下列素质：

1.具有符合施工项目管理要求的能力,善于进行组织协调与沟通。

2.具有相应的施工项目管理经验和业绩；

3.具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识；

4.具有良好的道德品质； 5.身体健康。 项目经理的责、权、利

4.3.1 项目经理应履行下列职责：

1.代表公司实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；

2.执行项目承包合同规定由项目经理负责履行的各项条款； 3.履行“项目管理目标责任书”规定的任务； 4.组织编制“项目管理实施规划”；

5.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；

6.建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施； 7.在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理等的协调，解决项目中出现的问题；

8.按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配；

9.进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；

10.参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； .11.协助公司进行项目的检查、监定和评奖申报；

4.3.2 “项目管理目标责任书”是公司（分公司、工程处）与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。“项目管理目标责任书”包括下列内容：

1.应达到的项目进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标； 2.项目经理部使用作业队伍的方式，项目所需材料供应方式和机械设备供应方式和核算办法；

3.公司对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及项目管理目标评价的原则、内容和方法；

4．项目经理部应承担的风险；

5.项目经理解聘和项目经理部解体的条件及方法； 6.其他双方商定应明确的事项。

项目管理目标责任书”在实施过程中，应进一步完善和提高，对于某些目标可根据项目情况进一步细化，对于某些明显不符合实际的目标

也可进行适当调整。 项目经理具有下列权限：

1.参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同；

2.经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择聘任有关人员，对项目部人员的任职情况进行考核监督，决定奖罚乃至辞退；

3.在公司财务制度允许的范围内，根据工程需要决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬方式、分配办法、分配方案等；

4.按照公司的有关规定选择、使用作业队伍；

5.主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，负责工程项目的生产经营活动，调配并管理工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；

6.有内部承包方式的选择权和工资、奖金的分配权； 7.在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权。 项目经理的利益

1.项目经理按规定标准享受岗位效益工资,项目竣工各项指标和整个项目都达到项目管理责任书中指标要求的，一次性兑现奖罚，其奖励为风险抵押金额的2倍。项目终审盈余时，公司按利润超额比例10%予以奖励。

2.经考核和审计未完成“项目管理责任书”中确定的项目管理责任目标的，根据奖罚条款扣减风险抵押金，如属项目经理直接责任，致使工程项目质量粗糙，工期拖延，成本亏损，造成重大安全事故的，

除全部没收抵押金外，还要处以一次性罚款(工程总造价的1%)，性质严重者按有关规定追究责任。

5. 项目经理部 一般规定

5.1.1 建筑面积在10万m以上的群体工程；面积在3万m以上的单体工程；或工程总造价在3000万元以上的各类施工项目由公司经理批准组建，并由公司管理。

5.1.2 建筑面积在10万m以下的群体工程；面积在3万m以下的单位工程；或工程总造价在3000万元以下的各类施工项目可由分公司、工程处组建和管理，报公司项目管理部备案。

5.1.3 联合经营项目由公司经理批准组建，由公司进行管理。小型施工项目公司经理可委托分公司、工程处进行管理。

5.1.4 项目经理部直属项目经理的领导，接受业务部门指导、监督检查和考核。

5.1.5 项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。 项目经理部的设立

5.2.1 项目经理部的组织形式根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点和地域范围确定，并应符合下列规定：

1.大、中型项目宜按矩阵式(见注1)项目管理组织设置项目经理部。

2.小型项目宜按直线职能式(见注2)项目管理组织设置项目经理

2

2

2

2

部

注1 矩阵式项目管理组织：

结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。

注2 直线职能式项目管理组织

结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织，每个成员(或部门)只受一位直接领导人指挥。

5.2.2 项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要，职能部门的设置应满足施工管理的需要。 5.2.3 项目经理部按下列步骤设立：

1.根据公司批准的“项目管理规划”确定项目经理部的管理任务和组织形式；

2.确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位； 3.由项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标分解； 4.确定人员、职责、权限；

5.根据公司的有关规定制定项目经理部的规章制度和目标责任、考核奖罚制度。

5.2.4 项目经理部自行制定的规章制度与公司现行的有关规定不一致时，应报送公司或其授权的职能部门批准。

5.2.5 项目经理部组成后，应向公司项目管理部填报“工程项目施工立项申报表”和“施工项目单项工程和单位工程划分汇总表”。

项目经理部的运行

5.3.1 项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并根据反馈信息改进管理。

5.3.2 项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和管理。

5.3.3 项目经理部对作业队伍和分包人实行合同管理，坚持履行合同，并应加强控制与协调。 项目经理部的解体

5.4.1 项目经理部解体应具备下列条件：

1.工程已经竣工验收； 2.与各分包单位已经结算完毕；

3.已协助公司与发包人签订了“工程质量保修书”；

4.“项目管理目标责任书”已经履行完成，经公司审核合格； 5.已与公司办理了有关手续； 6.现场最后清理完毕。

5.4.2 施工项目在全部竣工并交付验收签字之日起30天内，项目经理部向公司项目管理部写出项目经理部解体申请报告，同时向公司其他有关部门提出善后留用和解除合同人员名单和时间，经公司审核批准后执行。

5.4.3 施工项目解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，工作小组由技术、预算、材料、财务人员组成。负责剩余材料处理、工

程价款回收、财务帐目清理移交、临时设施的处理以及解决与业主有关的遗留问题。善后处理工作不宜拖得过长，一般为3个月左右。 5.4.4 公司项目管理部为施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门，负责施工项目经理部解体后工程项目保修期内的问题处理，包括因施工质量问题造成的返(维)修。

5.4.5 项目经理部解聘外来人员时，按照《劳动法》和国家、地方和公司的有关规定办理。

5.4.6 项目经理部的工程结算、工程价款回收及其他的债权、债务处理，由项目部留守工作小组在一定时间(一年)内尽快结束。如在规定时间未能全部收回，又未办理任何符合法定的手续时，其差额部分作为项目经理部成本亏损额计算。

5.4.7 在解体时，施工项目经理部与公司有关的职能部门产生矛盾时，由公司主管领导进行裁决。如项目经理与劳务、专业分公司产生矛盾时，按业务分工由公司相关部门进行裁决。裁决的依据为双方签订的合同及有关的签证。

6.项目成本管理 一般规定

6.1.1 项目成本管理包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核，整理成本资料与编制成本报告。

6.1.2 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本管理，项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。 6.1.3 成本管理按下列程序进行：

1.公司(分公司、工程处)进行项目成本预测，掌握生产要素的市场价格和变动状态；

2.项目经理部编制成本计划，确定成本实施目标；

3.项目经理部实施成本计划，进行成本动态控制，实现成本实施目标；

4.项目经理部进行成本核算和工程价款结算，及时收回工程款； 5.项目经理部进行成本分析；

6．公司有关部门进行成本考核，编制成本报告； 6.编制成本资料并按规定存档。 项目成本计划

6.2.1 公司(分公司、工程处)按下列程序确定项目经理部的责任目标

成本：

1.在施工合同签订后，由公司(分公司、工程处)职能部门根据合同价格、施工图和招标文件中的工程量清单及取费标准，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和施工成本。

2.将正常情况下的施工成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。

6.2.2 项目经理根据责任目标成本，主持编制项目管理实施规划，组织编制施工成本预算，进行成本分析，确定项目的计划目标成本。 6.2.3 项目经理部编制施工成本预算应符合下列规定：

1.以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行分析，根据市场价格信息，编制施工成本预算。

2.当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按类似工程施工经验或招标文件提供的计量依据计算暂估费用。

3.按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成。

4.按工程部位进行项目成本分解，为分部分项成本核算提供依据。

6.2.4 项目经理部应编制“目标成本控制措施表”,并将各分部分项成本目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者。并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

项目成本控制

6.3.1 项目经理部按照责、权、利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本进行有效控制。根据计划目标成本的要求，做好施工采购策划，通过生产要求的优化配置、合理使用、动态管理、有效控制实际成本。

6.3.2 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规及时进行签证和索赔。 成本核算

6.4.1 项目经理部根据财务制度和会计制度的有关规定，在公司职能部门的指导下，建立成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设立核算台账，记录原始数据。 6.4.2 施工过程中项目成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行，核算对象按单位工程划分。项目成本核算按施工形象进度、施工产值统计、实际成本“三同步”的原则，施工产值及实际成本按照下列方法归集：

1.按照统计人员提供的当月工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后作为当期结算收入。

2.人工费按照劳资员提供的用工分析和工资额进行账务处理，计入工程成本。

3.材料费根据当月项目材料消耗和实际价格计算当期消耗，计入工程成本，周转材料按比例摊销计入成本。

4.机械使用费按照当月使用台班和单价计入成本。

5.其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计入工程成本。

6.间接成本根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。

6.4.3 项目成本核算采用会计核算、统计核算和业务核算并相结合的方法，并进行比较分析。

6.4.4 项目经理部根据成本核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报公司(分公司、工程处)主管领导和有关部门进行指导、检查和考核。

6.4.5 项目经理部在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月成本。 成本考核

6.5.1 项目成本考核分层进行：公司(分公司、工程处)对所管的项目经理部进行成本管理考核。项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。

6.5.2 项目成本考核内容包括计划目标成本完成情况考核、成本管理工作业绩考核。

6.5.3 项目成本考核按照下列要求进行：

1. 公司(分公司、工程处)对项目经理部进行考核时，以确定的

责任目标成本为依据。

2. 项目经理部以控制过程的考核为重点，控制过程的考核与竣工考核相结合。

3. 各级成本考核与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。 4. 项目成本考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。

7. 项目施工管理 项目环境管理

7.1.1 项目经理部负责施工现场场容、文明形象管理的总体策划和部署。

项目经理部在现场入口的醒目位置公示下列内容：

1.工程概况牌，包括：工程规模、性质、用途、发包人、设计人、承包人和监理单位的名称，施工起止年月等；

2.安全纪律牌； 3.防火须知牌；

4.安全无重大事故计时牌； 5.安全生产，文明施工规定； 6.施工总平面图；

7.项目经理部组织构架及主要管理人员名单；

项经理部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工，安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。 项目进度管理

7.2.1 项目进度管理应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。项目进度总目标应进行分解，按单位工程分解为交工分目标，亦可按年、季、月计划分解为时间目标。

7.2.2 项目经理部按下列程序进行进度目标控制：

1 根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，并确定项目分期分批的开、竣工日期。

2 编制施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他因素综合确定。

3 当进度出现偏差时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况。

7.2.3 项目经理部应按公司的规定向公司（分公司、工程处）项目管理部呈报年、月施工生产计划表。 7.2.4 施工进度计划的实施

项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、旬、周施工进度计划实施；施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务单由班组实施。 7.2.5 施工进度计划的检查和调整

施工进度计划检查采取日检查或周、月检查的方式进行，应检查下列内容：

1 检查期内实际完成和累计完成工程量； 2 实际参加施工的人力、机械数量和生产效率； 3 窝工人数、窝工机械台数及其原因分析； 4 进度偏差状况； 5 影响进度的措施； 6 调整进度的措施。

7.2.6 实施检查后，向公司（分公司、工程处）项目管理部报送月施工进度报告(建筑安装完成情况月报)和主要实物工程量完成状况(主要实物工程量完成情况月报表)。 项目质量管理

7.3.1 项目质量管理按照公司质量手册(QN/HSJ—2005)和公司质量管理体系的要求进行。

7.3.2 项目质量管理应坚持“质量取胜，争创精品工程”方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方针，不断改进过程控制。 7.3.3 项目质量管理应满足工程施工技术标准和业主的要求，质量管理因素包括人、材料、机械、方法、环境。

7.3.4 项目经理部必须建立质量管理机构和项目质量责任制及考核评价办法。项目经理应对项目质量管理负责。过程控制由每一道工序和岗位的责任人负责。

7.3.5 质量管理按下列程序实施：

1 确定项目质量目标。

2 编制项目质量计划。 3 实施项目质量计划。 ➢ 施工准备阶段质量管理； ➢ 施工阶段质量管理； ➢ 施工验收阶段质量管理。

7.3.6 项目经理部应对项目施工质量状况进行定期检查。对检查发现的工程质量问题应由项目技术负责人组织有关人员制定纠正措施。 7.3.7 实施纠正措施的结果应由项目技术负责人验证，并记录；对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并报公司质量安全部。

7.3.8 项目经理依据检查中出现的问题、缺陷或不合格，召开有关专业人员参加的质量分析会，并制定措施。

、考核，了解发包人及其他相关方对质量的意见，对项目管理部的质量管理体系进行审核，确定改进目标，提出相应措施并检查落实。

项目职业健康安全管理

7.4.1 项目职业健康安全管理遵照《建设工程安全生产管理条例》、《职业健康安全管理体系》GB/T28000标准进行和公司的有关管理规定进行。

项目经理部应建立职业健康安全管理机构和安全生产责任制。专职安全生产管理人员应持证上岗，保证安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。

7.4.2 项目经理部应根据项目特点，制定职业健康安全生产技术措施计划，确定职业健康及安全生产事故应急救援预案，消防保安措施，完善应急准备措施，建立相关组织。

7．4．3项目职业健康安全技术措施计划应包括工程概况，控制目标，控制程序，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价和奖惩制度以及对分包的安全管理等内容。

7．4．4对结构复杂，实施难度大，专业性强的项目，应制定分部、分项工程的安全措施。

7.4.3 项目经理部应根据施工中的人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

7.4.4 实行分包的项目，安全管理由承包人全面负责，分包人向承包人负责，并服从承包人对施工现场安全管理。

7.4.5 项目经理部必须为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。

7.4.6 项目职业健康安全管理应遵循下列程序

1 确定施工职业健康安全管理目标； 2 编制职业健康安全管理保证计划； 3 项目职业健康安全管理保证计划实施； 4 项目职业健康安全管理保证计划验证； 5 持续改进。 7.4.7 安全检查

1项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。

2项目经理部应根据施工过程的特点和安全目标的要求，确定安全检查的内容和检查周期。

3.项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相

结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。

3.安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。

4.项目经理部应编写安全检查报告。

5．公司定期对项目进行职业健康安全管理检查，包括安全生产责任制、安全组织机构、安全保证措施、安全技术交底、安全教育、持证上岗、安全设施、安全标识、操作行为、应急准备和响应、安全记录等内容。检查的目的是根据现场情况分析影响职业健康或不安全行为与隐患存在的部位和危险程度，验证计划的实施效果。 7.4.8 安全事故处理

安全事故的处理按照国家有关法律、法规和公司的有关规定进行处理。

8. 项目生产要素管理 项目人力资源管理

8.1.1 项目经理部根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，报公司人力资源部批准。

公司人力资源部与劳务分包公司签订劳务合同。远离公司本部的项目经理部，可在公司法定代表授权下与劳务公司签订劳务合同。 8.1.2 公司内部借工必须办理正常的借工手续，签订借工协议，并报公司人力资源部备案。

8.1.3 劳务分包合同的内容应包括：作业任务，应提供的劳动力人数；进度要求及进场、退场时间、方法的管理责任；劳务费计取及结算方式；奖励与处罚条款。

8.1.4 项目经理部应对劳动力进行动态管理，劳动力动态管理包括下列内容：

1 对施工现场的劳动力进行跟踪平衡，进行劳动力补充与减员，向公司人力资源部提出申请计划。

2 向进入现场的作业组下达施工任务书，进行考核并兑现费用和奖惩。 项目材料管理

8.2.1 材料采购应严格执行公司规定的物资采购程序，对批量材料采

购，首先应制订物资采购招标文件，对供方的产品质量、保证能力、供货能力、社会资信、环境保护、安全卫生及价格等进行调查评定，选择合格供方。

8.2.2 采购人员、技术人员、仓库保管人员联合负责采购物资、验收、入库工作。严格按照材料验收标准要求逐项检查。不合格的材料应更换、退货或让步接收(降级使用)，严禁使用不合格材料。

8.2.3 项目经理部建立材料使用限额领用制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单注明超耗原因，经项目经理部材料负责人审批。

8.2.4 对于周转材料应建立台帐和保管、使用制度。

8.2.5 建立材料使用台帐、记录使用和节超状况，向公司项目管理部填报“库存资金动态统计月报表”、“主要物资消耗统计月报表”和“工程项目材料采购明细月报表”。 项目机械设备管理

8.3.1 项目所需机械设备，可由公司自有机械调配或租赁。远离公司本部的项目经理部，可由公司授权就地解决机械设备来源。 8.3.2 新购设备应严格执行设备采购程序，应有购置设备审批表、对合格厂家的考察评定表、随机合格证、说明书、技术资料、开箱检验和试验记录等，上述文件应进入设备档案。

8.3.3 机械设备在使用过程中，若发生设备事故，应及时上报公司项目管理部。

项目技术管理

8.4.1 项目经理部应根据项目规模设项目技术负责人。项目经理部必须在公司总工程师和项目管理部的指导下，建立技术管理体系。 8.4.2 项目经理部的技术管理应执行国家技术和公司技术管理制度。

8.4.3 项目经理部的技术管理包括下列内容：

1 技术管理基础工作； 2 施工过程的技术管理工作； 3 技术开发管理工作； 4 技术经济分析管理工作。

8.4.4 项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术资料和信息的收集、整理和归档工作，并建立技术资料台帐。

8.4.5 项目经理部编制的施工组织设计应上报公司（分公司、工程处），经总工程师批准。施工组织设计、施工方案、作业指导书等上报公司项目管理部备案。 项目资金管理

8.5.1 项目资金管理应保证收入，节约支出，防范风险和提高经济效益。

8.5.2 公司(分公司、工程处)在财务部门设立项目专用帐户进行项目资金的收支预测，统一对外收支与结算。项目经理负责项目资金的使用管理。

8.5.3 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报财务部门审批后实施。

8.5.4 项目经理部按下达的用款计划控制资金使用，以收定支，节约开支，按财务制度规定设立财务台帐记录资金支出情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。

8.5.5 项目经理部的项目资金管理和使用应符合公司财务管理规定。 8.5.6 当项目发生或预计发生亏损时，应立即报告公司主管领导和公司财务部。

8.5.7 分包单位的预付款、进度款和结算款的支付按照公司的有关规定执行。

9. 项目竣工验收阶段管理

项目经理全面负责工程交付竣工的各项工作，编制项目竣工收尾计划。

项目经理部在编制完施工项目竣工收尾计划后，向公司(分公司、工程处)报告。实行分包的项目，分包人应按质量验收标准的规定检验工程质量，并将验收结论和技术资料交项目经理部汇总。

项目经理部应按竣工验收条件的规定，认真整理工程竣工资料。竣工资料的内容应包括：工程施工技术资料、 工程质量保证资料、工程检验评定资料、竣工图及规定的其它应交资料。 竣工验收的工程必须符合下列规定：

1 合同约定的质量标准；

2 单位工程质量竣工验收的合格标准； 3 单项工程达到使用条件或满足生产要求；

4 建设项目能满足建成投入使用或生产的各项要求。

施工项目竣工验收后，项目经理部应将工程竣工资料提交公司项目管理部一份(原件)，经审核后，移交公司档案室归档保存。 竣工结算

9.6.1 编制竣工结算应依据下列资料：

1 施工合同；

2 施工图及设计变更通知单，施工变更记录，技术经济签证和工程索赔资料；

3 工程预算定额、取费定额及调价规定； 4 有关的施工技术资料。

9.6.2 项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。

9.6.3 工程竣工结算报告和结算资料应报公司项目管理部和经营管理部审核，加盖专用章。

9.6.4 工程竣工结算资料递交后，项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定，配合计划经营管理部门督促发包人及时办理竣工结算手续。经营管理部门应将结算资料送交财务部门，进行工程价款的最终结算和收款。

9.6.5 工程竣工结算后，应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，按类别及时归档保存。 工程项目的回访保修管理

9.7.1 项目经理部应建立与发包人及用户的服务联系网络，及时取得信息，搞好回访和保修工作。

9.7.2 项目部解体前，应将有关的信息提交公司(分公司、工程处)项目管理部，以便与发包人及用户保持联络，解决可能出现的问题及作好回访工作。

10. 项目考核评价

考核评价的依据是施工项目经理与公司(分公司、工程处)签订的“项目管理目标责任书”。内容包括完成施工合同、经济效益、回收工程款、执行公司各项管理制度，各种资料归档情况，以及“项目管理目标责任书”中其它要求内容的完成情况。项目考核评价的对象是项目经理部，其中应突出对项目经理的管理工作进行考核评价。 项目考核可按年度进行，也可按工程进度计划分阶段进行，根据工期的时间长短综合考虑。工程完工后，必须对项目管理进行终结性考核。

项目终结性考核的内容包括确认阶段性考核的结果，确认项目管理的最终结果，确认项目经理部是否具备“解体”的条件，经考核评价后，兑现“项目管理目标责任 书”确定的奖励和处罚。

项目考核评价小组由公司(分公司、工程处)主管领导和项目管理、经营管理、监督、财务、人力资源等部门相关人员组成。 项目考核评价按下列程序进行：

1 制订考核评价方案，经公司(分公司、工程处)经理审批后施行。 2 听取项目经理部汇报，查看有关资料。

3 考察已完工程，向发包人及其他相关方了解对项目的意见。 4 对项目管理的实际运作水平进行考核评价。

5 提出考核评价报告。

6 向被考核评价的项目经理部公布评价意见。 项目经理部应向考核评价小组提供下列资料：

1“项目管理实施规划”、各种计划、方案及其完成情况。 2项目所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明。 3各项技术经济指标的完成情况及分析资料。

4项目管理的总结报告，包括技术、质量、成本、职业健康安全、环境保护、分配、物资、设备、合同履约及思想工作等各项管理的总结。

5使用的各种合同、管理制度、工资发放标准。

项目考核小组应向项目经理提供项目考核评价资料。资料应包括下列内容：

1.考核评价方案与程序。

2.考核评价指标、计分办法及有关说明。 3.考核评价依据 4.考核评价结果 考核评价指标：

10.8.1 考核评价的定量指标包括下列内容：

1. 工程质量等级； 2. 工程成本降低率； 3. 工期及提前工期率；

4. 职业健康安全、环境保护考核指标。 10.8.2 考核评价的定性指标包括内容：

1. 执行企业各项制度的情况； 2 项目管理资料的收集、整理情况； 3.发包人及用户的评价；

4.在项目管理中采用的现代化管理方法和手段。

5.在项目管理中采用的新技术、新材料、新设备、新工艺。