企业成本学习管理的六种方法总结计划

公司成本管理的六种方法

公司成本管理的六种方法关于很多公司成本管理人员来说，其实不认识有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法往常不过此中的一两种。极少量的公司固然并用了这六种手法，或采纳了此中主要几种方法，但因为受多方面的实行环境的影响和，他们使用的其实不专业和驾轻就熟，因此其应有的成效被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。

一、鉴于经验的成本管理方法

这是一种最为基础的和较初级其余，

可是应用最为广泛，

在必定的条件下成效也是十分

好的一种成本管理法。大部分公司的成本管理都是由此开始的，而其余每一种成本管理方法的最基层部分其实都是由此组成的。

它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，进而追求较高的质量、效率和防止或减少浪费的过程。比方说，经验告诉我们，在采买的过程中，“货比三家、频频招标、尽量杀价”，能够降低采买成本，于是管理者就要求他们的部下在采买时“货比三家、频频

招标、尽量杀价”。又比方，经验劝告我们，对外采买的过程中，假如缺乏必需的监察，有的采买人员便可能产生自私行为，进而致使公司损失，于是大批的公司常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防备采买人员的自私行为。还比方，人们注意到只需对职工盯紧一点，职工的工作效率就会获取相应的提升，于是公司广泛十分重申对职工行为的监察。

毫无疑问，鉴于经验的成本管理方法有时是最有功效的提升效率、 保证质量和管理成本 的举措。一个从最基层销售员干起，

向来干到营销副总经理职务的管理者， 他所管理的销售

人员，一般较罕有机遇犯直接蓄意伤害公司利益的错误。但是，经验有时是也是不行靠的。 一位公司总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他， 增强对出错职工的处分可 能减少职工出错，进而减少或防止公司的损失，但是假如他此刻管理的工作人员文化层次较高，且都是独生儿女一代，那么他的这一经验可能不只不论用，甚至走向反面。

鉴于经验的成本管理法有时其实不论用， 一般出于两点原由：

的，不是系统思想的结果。

所以经验在适用过程中可能出现系统性悲观结果， 即对详细的对

一是经验带有严重的个人色

象而言它们有助于管理甚至降低成本， 但就整体而言它们则可能无助于管理成本， 甚至造成 系统性成本上涨。其余，实行经验化的成本管理，可能在将来留下历史的暗影。

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二、鉴于历史数据的成本管理方法

绝大部分公司都存心识或无心识地、

全面地或部分地采纳了这种成本管理方法。 其基本

原理是，依据历史上已经发生的成本，取其均匀值或最低值 (管理者往常会要求以最低值 ) 作为目前阶段或下一阶段的最高成本管理标准。

比方，过去三年或三个月， 某种食品原料的

元确立为目前

均匀或最低采买价钱是每公斤 元，公司的相关部门或个人就将这个 或将来一个期间相同级原料的最高采买限价来予以管理。 建设类公司和及制造业中的公司。

采纳这种方法最广泛的是那些工程

这种方法的一个假定的前提是，物价往常是在保持相对稳固中不停走低的。所以之故，

使用这种方法的一个不足之处在于，当物价出现周期性上涨，而公司的不够灵巧或反响迟缓时，过分重申历史最廉价，可能错过最正确交易机遇或造成采买质量量降落或数目欠缺。

某些领域的产质量量愈来愈不如最先， 在必定程度上与公司不停追求低于历史最廉价采买是

相关系的。其余，当物价下跌幅度超出公司预期，而公司的不够灵巧，或相关人员的责任心不强或存在私心，或反响迟缓时，重申鉴于历史的最廉价可能使公司在短期内承受损失。

鉴于历史数据的成本管理方法，也是下一种成本管理方法的基础内容。 三、鉴于估算的目标成本管理方法

在国内公司中间，采纳严格的估算管理的公司其实不常见。

道认识到推行估算管理的各种利处，

只管一些公司管理者从各样渠

因此每到年末，他们总会要求财务部门， 或许是销售部

门，或许是“总经办”这样的部门去为来年做一份估算。但是，因为大家都对如何做估算一

知半解，公司平常又没有累积起做估算所需要的各样数据，

境，加上时间十分紧急(往常他们会要求相关人员在

以及做估算所需要相应的组织

环

1-7天内达成)和其余一些原由，他们做

出的估算，其实不过做估算者在揣摸领导企图后取出的一个来年的花费的计划。

并且做这个

计划的人往常明显知道这个花费计划不过做一做， 知足老板目前的要求而已。 在大部分公司 中，极罕有人认为估算会是实用的，

不是指估算从理论上讲无用，而是在他们的公司没实

用。

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人们广泛确信的是，“计划没有变化快”。“计划没有变化快”，这是句话能够作多样理解的话。一种理解是，老板自己不会依据他要求做出的估算履行，估当作得再好也没实用。一种理解是，我们的公司根本就做不出确实可行、卓有成效的估算。还有一种理解是，人际

关系太复杂、当家的人太多，即使老板要坚持按估当作事， 也不定那天就有一人物把他破

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坏了。可能还有一种解说是，环境要素变化太快， 公司发展的变数太多，根本就没法展望两 三个月此后的事，所以估当作不出来，做了也必定会不适用。

可是，外国成功公司的经验显示，估算管理是有效的成本管理方法。所谓估算，平常的

讲就是，事先确立好明日花多少钱?哪里花费?谁来花费?怎么花费?谁来管理花费?要回答这些问题，不单需要对通盘有掌握，并且知道资本从哪里带来(并保证能获取这笔资本)，以及

知道各样需要购进的东西的将来价钱走势。 因为是按计划来花费， 自然就不会乱花费、

花冤

枉钱。为何说按事先的计划花费就不会花冤枉钱呢?因为计划往常是事先经过在各部门的共同参加下，频频议论磋商出来的。

自然，正如世界上没有绝对好的东西相同。鉴于估算的目标成本管理方法。也并不是百分之百好用，因为总有一些事情是没法估计的。但这不行否认估算管理的无效，估算一旦履行此后，也不是铁板一块，必需的时候是能够作适合调整的。最重要的是，有估算管理必定会

比没有估算管理好。

四、鉴于标杆的目标成本管理方法

所谓标杆，就是样板，就是他人在某些方面做得比自己好，所以要以他人为模范来做，

甚至比他人做得还要好，或说他人做到了那样的成效，所以我也要求自己达到甚至超出那样的成效。

这里的“他人”有三层意思：

其一，它能够是其余公司。

当一个公司在某些方面做到某种较好程度时， 往常就会有一

批公司起而效仿它， 比方A汽车制造厂因为采纳某种新的工艺， 促其每台车的生产成本降低 了1%，所以众多的汽车生产公司也纷繁采纳这种工艺。又比方，某公司的人均贡献率达到

了某种水平，于是一家公司开始研究它是如何达到那个水平的， 当这家公司

确信自己找到答

案时，它便以那家公司为目标，采纳举措(不必定跟那个公司的做法如出一辙)试图获得相同的人均贡献率，甚至更高的人均贡献率。以其余公司为标杆，其学习门路主要有三个：一是，经过必定的媒介(电视、报纸、期刊、书本、网络、管理顾问)知道某个公司在某一方面或几个方面做得比自己好，因此决意学习它。二是，到那家公司观光学习或由那家公司的人员当

面介绍，因此决意学习它。三是，在那家公司工作过的人员带来了那家公司的经验，在本公司推行它。

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其二，以自己公司过去的某些绩效为标准来作为将来的目标予以管理。比方，在本公司的历史上，最高的人均收益贡献额为50000元，或许销售花费率仅为8%，于是决意在下一

年度以此为目标来予以管理。这一点与鉴于历史数据的目标成本管理方法是基本一致的。

其三，是以本公司的某个部门或某个人创建的某项纪录为目标， 要来其余部门或其余人

以此为标杆，并力求超越他。比方，某部门连续三个月创建了人均办公用品花费不超出 10

元的纪录，经剖析认为，全公司的其余部门假如努力管理办公用品使用， 也能达

到这个成效，

于是便在全公司倡议或强迫性地履行以那个部门的这一结果为标准， 来实行降低

办用品花费

的计划。又比方，某位计件工当月创建了一项较高的生产记录， 公司便呼吁其余人向他学习，

也是一种标杆式的管理方法。

五、鉴于市场需求的目标成本管理方法

鉴于市场需求的目标管理方法(我有时也把它称为“鉴于决议层意志的成本管理法”，因为这种方法在使用过程中，决议者的意志将起主导作用)。下边是一个典型的鉴于市场需求的目标成本管理方法的操作事例。

某公司计划开发生产一种新产品—— A型涂料，公司技术人员经过攻关，终于研

制出了

这种涂料的配方。生产这种涂料需要用清铅粉、黑铅粉、 黏土和糖浆四种原料，

它们所占的

比重分别为：35%、45%、14%和6%。该公司经过市场检查发现，该种类涂料拥有竞争性的市

场价钱美元/公斤，公司确立的产品种产投放市场后的目标毛利为 美元/公斤。

这样一来，A型涂料的目标成本即为美元/公斤 美元/公斤美元/公斤)。

但是该公司经过市场检查得悉：上述四种原料的成安分别为美元/公斤、美元公斤、美元/公斤和美元/公斤。据此，A型涂料的成本为：××

14%+1×美元/公斤。也就是说，这个设计方案固然在技术上是可行的，但其成本 却达不到目标成本的要求。为了实现既定的目标成本，该公司科技人员决定对A型涂料现有的配方进行从头研究调整，以便达到成本目标。经过运用价值工程的原理，他们发现A型涂

料耐高温性能有些剩余，而悬浮稳固性却略显不足。为此，科技人员决定在保证A型涂料必需的功能的前提下改良配方。新配方只用清铅粉、黑铅粉和膨润土三种原料，它们所占的比重分别为15%、80%和5%，而膨润土的成本仅为美元/公斤。这样新的A型涂料配方的

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成本为：×××美元/公斤。新配方的成本达到目标成本的要求，能够正式投产。

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这一方法已经被众多的公司所采纳，即实践证明它是一种十分有效的管理成本的手段。

最先，这种方法可能是某公司迫于竞争的无奈而创建出来的。此刻也主要在竞争强烈的行业中被宽泛采纳。可是，实质上在竞争其实不强烈的家产中，推行此方法依旧能够获取奇异的管理成效。人的潜力是无穷的，有时看似不可以达到的目标，假如有一个强权者必定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿。很多公司常常其实不知道自己公司能否存在降低成本的空间，采纳这种方法，有时能够把海绵中全部的水都拧干。

六、鉴于价值剖析的成本管理方法

一些优异的制造业中的大公司都使用了这种方法。这种公司常常设有一个特意的部门来负责“降低成本”，他们剖析现有的工作、事项、资料、工艺、标准，经过剖析他们的价值

并找寻相应的代替方案， 能够相应地降低成本。 比方，某公司的成本管理人员经过仔细剖析，

发现将公司内的保洁工作外包给公司之外的专业保洁公司达成，比公司自己养洁净工成本更低，于是提出议案，公司领导看后认为能够，于是就把公司的保洁工作拜托给了一家专业保洁公司。

这种方法在先进的公司使用是常常的和制度化的，即公司设有特意的人员 (往常是工程

师)以此为工作职责。可是，几乎全部的公司看似或多或少地使用了这种方法，而其实做得

其实不专业。详细剖析会发现两种状况： 一是，一些公司所进行的价值剖析其实是学此外的 公司的经验。比方， 听到或看到某公司将保洁工作实现外包， 也来采纳外包保洁的管理方法。

降低了保洁和管理成本， 于是

这其实是在运用标杆， 而不是的价值剖析的过程和结

果。其二，一些公司常常也会专门对某些工作、事项、业务、流程等进行价值剖析，并且有 时也可能找出一个优异的代替方案，

以及推行的成效确实比较理想。

但是，这种价值剖析的

过程更多的是因为某些重要人物灵机一动时的行为。 出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今日下三分，益州疲弊，此诚紧急生死之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜自轻自贱，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。如有作奸不法及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

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侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚认为宫中之事，事无大小，悉以咨之，而后实行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于往日，先帝称之曰愚认为营中之事，悉以咨之，必能使行阵友善，好坏得所。

“能”，是以众议举宠为督：

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴旺也；亲小人，远贤臣，今后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，何尝不惋惜怨恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、从军，此悉贞良死节之臣，

愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣鄙俗，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感谢，遂许先帝以驱驰。后值，受任于败军之际，授命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣慎重，故临崩寄臣以大事也。授命以来，夙夜忧叹，恐交托不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率全军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于商酌损益，进效忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感谢。

今当远离，临表涕泣，不知所言。

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