《管理学》考试要点

《管理学》 一．《管理学》要点

管理活动与管理理论

一、判断改错

1.管理的定义与解释#

管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 解释：①管理的载体是组织

②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。

③管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用的资源。而这些资源中，人员是最重要的。管理要以人为中心。 ④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 ．．．．．．2.管理者的角色与技能#

管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色

① 人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色 ② 信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色

③ 决策角色：企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者 管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 3. 决策的定义与理解#

定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 理解：①决策的主体是管理者 ②决策的本质是一个过程

③决策的目的是理解问题或利用机会

4.决策的影响因素#——决策问题的性质、决策主体的因素

①环境因素

环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位 ②组织自身的因素

组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式 ③决策问题的性质

问题紧迫性（时间敏感型or知识敏感型决策） 问题的重要性 ④决策主体的因素

个人对待风险的态度（风险厌恶型or风险中立型or风险爱好型） 个人能力

个人价值观

决策群体的关系融洽程度

5.定性决策方法与定量决策方法的运用条件# 定性决策方法：

① 信息不完全。比如面对新环境里出现的问题。

② 决策问题与人们的主观意愿关系密切时。特别是多个决策者意见分歧时

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③ 决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具很难胜任。 定量决策方法：即，确定型决策、不确定型决策、风险型决策

二、选择

1.管理的职能——各项职能的表现形式和相互关系

管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制（法约尔）

*计划职能是管理的首要职能（凡事预则立） 管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新（本书） 表现形式：

决策职能：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。 组织职能：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。 领导职能：通过领导者和被领导者的关系表现出来。 控制职能：通过对偏差的识别和纠正表现出来。

创新职能：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。 相互关系：

①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据。

②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 ③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

2.科学管理理论——泰罗科学管理理论的代表著作、主要内容、基本思想、评价 代表著作《科学管理原理》 主要内容： ①工作定额 ②标准化

③能力与工作相适应 ④差别计件工资制

⑤计划职能与执行职能相分离

⑥实行职能工长制，在管理上实行例外原则，提出劳资双方的“精神”。 基本思想：

（1）根本目的：谋求最高工作效率。提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理原理和方法的基础。

（2）达到最高生产效率的重要手段：用科学的管理方法代替旧的经验管理。管理是一门科学，在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切工作科学化、制度化，是提高管理效能的关键。

（3）实施科学管理的核心：要求管理人员和工人双方在精神和思想上来一次彻底的变革。

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3.组织管理理论——法约尔的代表著作、主要贡献、“法约尔跳板” 代表著作《工业管理与一般管理》

主要贡献：对管理职能的划分和管理原则的归纳 管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制

企业的基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理（核心） ．．

管理的14条原则：

分工、权利与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神 “法约尔跳板”（或“法约尔桥”）

平行的两个部门发生需要双方协议才能解决的问题时，可先由这两个部门直接协商解决；只有在两个部门不能达成协议时，才各自向双方的上一级报告，由双方上级再协商。

4.梅奥与霍桑实验、人际关系学说——霍桑实验的主要内容、人际关系学说的主要内容、非正式组织 实验内容：

①工作场所照明实验 ②继电器装配室实验 ③大规模访谈

④接线板接线工作室实验 人际关系学说：

①工人是社会人而不是经济人，因而不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

②企业中存在着非正式组织。

③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。提高生产率的主要途径是提高工人的满足度。

非正式组织：企业成员在共同工作的过程中相互间产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个“非正式组织”。 非正式组织与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

5.现代管理理论的主要学派——代表人物、主要观点 管理丛林理论

① 管理过程学派

代表人物：法约尔（创始人） 哈罗德孔茨（战后）《管理学》 主要观点：1管理是一个过程

2管理过程由计划、组织、指挥、人员配备和控制五职能组成 3管理职能具有普遍性 4管理应具有灵活性 ② 社会合作（系统）学派

代表人物：巴纳德 《经理的职能》

主要观点：组织是一个复杂的社会系统，应该用社会学的观点来分析和 研究管理的问题。

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③ 决策理论学派

代表人物：西蒙 《管理决策新科学》

• 主要观点：由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题。 而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。 • （1）强调了决策的重要性。

• （2）分析了决策过程中的组织影响。 • （3）提出了决策应遵循的准则。

• 用“令人满意准则”代替“最优化原则” • （4）分析了决策的条件。

• （5）归纳了决策的类型和过程。 ④ 社会技术系统学派

⑤ 系统管理学派

代表人物：卡斯特&罗森茨韦克 《组织与管理》

主要观点：1把企业等各种组织当做以一种开放的系统来看。 2企业是由各种子系统组成的整体

目标与价值、技术、社会心理、结构、管理等子系统 3企业必须坚持系统观点 ⑥ 经理角色学派

⑦ 经验学派（案例学派）

代表人物：德鲁克 《管理的实践》 《有效地管理者》 戴尔&纽曼&斯隆

主要观点：否认管理理论的普遍价值，主张从“实例研究”、“比较研究” 中导出通用规范，由经验研究来分析管理。 ⑧ 人际关系行为学派 ⑨ 群体行为学派 ⑩ 权变理论学派

代表人物：菲得勒 《领导与有效管理》

• 主要内容：1现实中不存在一成不变、普遍适用的理想化管理理论和方法， • 管理应随机应变，即采用什么样的管理理论、方法及技术应取决于组织 • 环境。

• 2管理学者的任务，就在于归纳出管理中的情境究竟是由哪些 • 因素组成，它们又有多少种存在状态，又有多少种不同管理方法。 ⑪ 管理科学学派

代表人物：伯法 《生产管理基础》

主要内容：管理就是用数学模型及其符号来表示计划、组织、控制、决策 等合乎逻辑的程序，求出最优解，以达到企业目标。

1.决策的类型，如何理解“管理就是决策”，决策的重要性 类型：①按作用范围：战略决策、战术决策、业务决策

②按所处条件：确定型决策、风险型决策、非确定型决策 ③按方法：定性决策、定量决策

④按重复程度：程序化决策、非程序化决策

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理解管理就是决策：决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。 决策的重要性：决策是运筹学的分支，是控制论的延伸，是管理科学与系统工

程的重要组成部分，是社会科学与自然科学的交叉，是典型的软科学。

2.决策的原则——原则、最优原则应具备的条件和不能满足的原因 原则：满意原则（取代最优原则）、系统原则、信息原则、可行性原则、民主集中原则、创新原则

最优原则应具备条件：

① 容易获得与决策有关的全部信息 ．．② 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可行方案 ③ 准确预测每个方案在未来的执行结果 不能满足的原因：

① 决策者很难收集到反应周围所有因素的一切信息

② 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只 能拟定数量有限的方案

③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。 3.决策的过程

①诊断问题（识别机会） ②明确目标 ③拟定方案 ④筛选方案 ⑤执行方案 ⑥评估效果

4.确定型决策、风险型决策、不确定型决策具备的条件

确定型决策：决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中各

种参数是确定的。（量本利分析法）

风险型决策：决策问题涉及的条件中有些是随机因素，虽然不是确定型，但我

们知道它们的概率分布。

不确定型决策：决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连他

们的概率分布也不知道。（决策树）

三、简答&案例分析

1.学习型组织的含义、学习型组织与传统组织的区别* 含义：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 区别： 传统组织 学习型组织 对待变革的态度 只要管用就不要改变它 如果不变革那就不管用 对待新观点的态度 如果不是产生于此时此刻如果是产生于此时此刻就拒就拒绝它 绝它

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创新是研发部门的事 创新是组织中每个成员的事 发生错误 不学习不适应 产品和服务 学习能力、知识和专门技术 控制别人 调动别人、授权别人 6.扁平式组织结构与锥型式组织结构的优缺点* （1）扁平式组织结构：

1）优点：由于管理层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真 度比较低；上级主管对下属的控制也不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

2）缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协制的难度；下 属人员缺少了更多的提升机会。 （2）锥形式组织结构：

1)优点：由于管理层级比较多，管理幅度比较少，每一层级的管理人员都能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的联系更加紧密，有利于工作任务的衔接；为下属提供了更多提升的机会。

2）缺点：管理层级较多，信息的沟通和传递速度较慢，失真度较高，增加了高层主管和基层之间的沟通成本和协调成本，增加了管理工作的复杂性。 7.集权、分权、授权

（1）集权、分权、授权的含义

1)集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

2)分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 3)授权：a、分派任务。向北托付者交代所要完成的任务。

B、授予权利或职权。授予被托付者相应的权利或职权，使之能有权 处理原本无权处理的事务。

C、明确责任。要求被托付者对托付的任务全权负责。所负责人不仅包括完成指定任务，还包括向上级及时汇报任务完成的具体情况和成果。 （2）影响组织分权程度的影响因素

1)组织规模大小：组织规模越大，管理层级和部门数量越多，信息传递速度和准确性降低，组织需要及时分权。

2)的统一性：组织内部各个方面的是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。但是一个组织所处的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的，虽然会破坏组织的统一性，但是有利于激发下属的工作热情和创新精神。

3)员工的数量和基本素质：如果员工的数量和基本素质能保证任务的完成，则可更多的分权；否则分权将会受到很大的。

4）组织的可控性：不同部门采用不同方式，如财务会计部门采用集权；市场营销或研发采用分权 5)组织的成长阶段：组织成长初始阶段为了有效管理采用集权；随着组织成长，管理的复杂性增强，组织分权压力越来越大，管理者对权利的偏好减弱 （3）授权与分权的区别

分权是授权的一个基本方面。授权略大于分权。授权是上级把权力授予下级；分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。 （4）授权的原则

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谁对创新负责 主要担心 竞争优势 管理者的职责

重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则

5.领导者的类型——集权式领导与民主式领导，魅力型领导者、变革型领导者* 魅力型领导的影响能力的来源：

1）有能力陈述一种下属可以识别、富有想象力的未来远景。

2）有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统。 3）信任下属并获取他们信任的回报。 4）提升下属对新结果的意识。

5）激励他们为了本门组织利益而超越自身利益 7.领导方式情景论 (1)菲德勒权变理论:

1)职位权力；2）任务结构；3）上下级关系（具体内容见P246）

8、领导生命周期理论（详见第八章PPT，组织设计1） 指导型领导：高任务--低关系 推销型领导：高任务--高关系 参与型领导：低任务--高关系 授权型领导：低任务--低关系

3.激励的内容理论

（1）需要层次论：生理、安全、社交、尊重、自我实现 （2）双因素理论——内容、意义和对组织管理的启示

1）内容：保健因素：与人们不满情绪有关的因素，如、管理和监督、人 际关系、工作条件

激励因素：与人们满意情绪有关的因素，如工作表现机会、工作带来的愉快、工作上的成就感等

2）意义：赫茨伯格将传统的满意--不满意的观点进行了拆分，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

3）启示：a、调动和维持员工的积极性，首先要考虑保健因素，避免不满情绪的产生；

B、充分利用激励因素激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才能增加员工的工作满意感。

决策

2.决策方法——头脑风暴法*、德尔菲法（基本步骤、特征等）*、决策树分析法*、不确定分析法

头脑风暴法：倡导创新思维（特点）

德尔菲法：

基本步骤：①根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。 ②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自发表自

己的意见，并写成书面材料。

③管理者收集并综合专家们的意见后，综合意见反馈给各位专家，

请他们再次发表意见。若分歧很大，可以开会讨论，否则专家们不会

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见面。

④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。 特征：①吸收专家参与预测，充分利用专家的经验学识。

②采用匿名或背靠背的形式，能使每一位专家、自由的做出自己的预测，避免从众。

③预测过程几轮反馈，使专家意见逐渐趋同。

不确定分析法：

① 小中取大法

计划与计划工作

1.计划与决策的关系

①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 ②在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至密不可分的交织在一起。 2.计划的性质

①计划工作为实现组织目标服务——目标性

②计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础——首位性

③计划工作具有普遍性和秩序性

最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向层次性 ④计划工作要追求效率

3.计划的层次体系——层次体系各项内容的含义、各自的一些区别（详见P131～P133）

①目的或使命

② 目标 ③ 战略 ④ ⑤ 程序 ⑥ 规则

⑦ 方案（或规划） ⑧ 预算

、规则、程序的区别：

（1）规则不同于：的目的是用于指导行动，但是给管理者留有酌情处理的余地，而规则也是用于指导行动，但是管理者没有自行处理权。

（2）规则不同于程序：程序用于指导行动但不说明时间顺序，规则说明时间顺序；程序可以看做一系列的规则，但是规则不一定是程序。 4.计划的编制过程和计划工作的原理

编制过程：①确定目标 ②人情现在 ③研究过去 ④预测并有效地确定计划的重要前提条件 ⑤拟定和选择可行性行动计划 ⑥制定主要计划 ⑦制定派生计划

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⑧制定预算，用预算使计划数字化

计划工作的原理：①限定因素原理——强调抓住关键问题 ②许诺原理——确定合理的计划期限 ③灵活性原理 ④改变航道原理

5.目标管理——提出、基本思想、目标的性质、目标管理的过程 提出：彼得德鲁克

基本思想：①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对

下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。

②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起

来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，

同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

④管理人员和工人是依据设定的目标自我管理而不是由上级管理。 ⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 目标的性质：层次性 目标网络 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 伴随信息

反馈性

目标管理的过程：①制定目标 ②明确组织的作用 ③执行目标 ④评价成果 ⑤

实行奖惩 ⑥制定新目标并开始新的目标管理循环

6.滚动计划法的基本思想、主要优点

基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。 主要优点：①适用于任何类型计划

②缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性

③短中长期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接 ④加强计划的弹性，实现了组织和计划的动态协调

组织设计

1.组织设计的必要性、任务#和原则

必要性：组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确之后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。 任务：①设计清晰地组织结构

②规划设计组织中各部门的职能和职权

③确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

原则：①专业化分工 （基本原则） ②统一指挥 ③控制幅度 ④权责对等

⑤柔性经济（适当授权）

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2.组织设计的影响因素

影响因素：环境、战略、技术、组织规模与生命周期

3.组织部门化的含义、各种形式的含义和优缺点——重点把握职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化

组织部门化含义：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专业的管理人员来协调领导，统一指挥。 各种形式：

①职能部门化：

含义：按照基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门。 优点：突出业务活动重点，充分有效发挥员工的才能，调动其学习的积极

性，并且简化了培训，强化了控制。避免重叠，利于管理目标实现。

缺点：资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分

工，助长部门主义风气，不利于协调配合，不利于多面手的培养。

②产品或服务部门化

含义：按产品或服务要求对企业活动进行分组。（海尔）

优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，有助于比较调整各

个项目部门，有利于培养多面手。

缺点：需要更多的多面手，各部门存在本位主义倾向，增加管理费用和管

理成本。

③地域部门化：

含义：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设立管理部门管

理其业务活动。

优点：可以把权责下放到地方便于灵活决策，缓解当地就业压力争取宽松

的经营环境，有效开拓市场减少外派成本，减少不确定风险。

缺点：所需的派往各地的主管比较稀缺且较难控制，另外管理成本较高。 ④顾客部门化 ⑤流程部门化 ⑥矩阵型结构

⑦动态网络型结构

4.组织层级、管理幅度的含义及与组织规模之间的关系 组织层级与管理幅度成反比关系。（具体详情见P183）

5.管理幅度设计的影响因素

工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境

6.组织层级化中的权力的性质与特征——几种职权的含义和区别

(1)直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。这种职权从组织的最顶层延伸至最底层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权直接领导和指挥其下属工作的权力。

(2)参谋职权：以评价和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。

(3)职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能

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部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使某种职权

组织文化

1.组织文化的内涵

组织是按照一定的目的和形式建构起来的社会集合体，为了满足自身运作的需求，必须有共同的目标、理想、追求和行为准则以及与此相适应的机构和制度，否则组织就是一盘散沙。

2.组织文化的结构以及三个层次之间的关系

（1）潜层次的精神层：是组织文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念和道德观念。

（2）表层的制度系统：又称制度层，是体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工的行为准则，以及组织体呢你的分工协作关系的组织结构。

（3）显现层的组织文化载体：又称物质层，是另据这组织文化抽象内容的物质的外在表现形式，包括组织整个的物质和精神的活动过程、组织行为、组织体产出的外在表现形式，也包括组织实体性对的文化设备、设施，如带有本组织色彩的工作环境

（4）三者的联系：1）潜层次的精神层是组织文化的核心和主体；

2）表层的制度系统是组织文化的核心层和显现层的中间层，指组织文化从虚体文化转向实体文化的中介，是核心层和显现层的连接纽带。 3）显现层的组织文化载体是组织文化最直观的部分，也是人们易于感知的部分，是组织文化的外线表现形式。

3.组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能

领导

1.领导的含义

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 2.领导与管理的异同点#

相同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。

不同点：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意思，而并不完全取决于领导者的职位与合法权利。 3.领导的作用

指挥作用：在组织活动中，需要有清醒头脑、胸怀全局，能远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形式，指明活动的目的和达到目标的路径。

协调作用：组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。

激励作用：领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。 4.领导权力的来源#

1）法定性权力：法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命

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担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。

2）奖赏性权力：奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。

3）惩罚性权力：惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。 4）感召性权力：感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。

5）专长性权力：专长性权力是指知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。

5.领导方式行为论——密执安大学的研究、俄亥俄州立大学的研究、管理方格论 密执安大学的研究：

大量调研中发现有两种不同的领导行为：

以工作为中心：关心工作完成，员工是实现目标工具；

以人为中心：关心员工，重视人际关系，人的需求，相互信任、沟通、士气、社交等

结论：

以工作为中心：低群体生产率、低工作满意度、高离职率；

以人为中心：高群体生产率、高工作满意度、低离职率 俄亥俄州立大学的研究：

结论：

（双高）高工作高关心领导方式→使下属达到高绩效、高满意度

（双低）低工作低关心领导方式→产生低绩效，满意度效果差，缺勤、事故，抱怨多等。 管理方格论：

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管理方格中列出了五种典型的领导方式：

1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。 1,9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。 9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。

9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。

5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。

（布莱克和莫顿认为，9,9的管理者工作效果最好）

6.职能型（直线职能制）结构与分部型（事业部制）结构的特点、优缺点 职能型结构：

1）特点：职能性结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点为：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。 2）优点:

（1）适应大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平； （2）减低了设备和职能人员的重复性；

（3）减轻了高层管理者的责任压力，使起能专心致力于最主要的决策工作。

2）缺点：

（1）各职能部门往往会片面追求本部门的利益；

（2）部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突会增多，增加最高主管协调、统领全局的难度；

（3）难以培养出“多面手”式的管理通才。 分部型结构：

优点：

（1）有利于高层管理者摆脱日常繁杂的行政事务，集中精力做好有关组织的战略决策事务和大政方针。

（2）各事业部经营，充分自主，可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合；

（3）提高管理的灵活性、适应性和主动性。

（4）有利于培养“多面手”式的管理通才和高层管理人才。 缺点：

（1）事业部均有完备的职能部门，机构重复，造成管理人员增多和管理成本增高；

（2）各事业部之间相互支持与协调比较困难，了组织资源共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，导致组织整体利益受损，并影响组织长期目标的实现。

激励

1.激励的含义

激励，顾名思义就是激发、鼓励的意思。激励既包括正面的诱导、驱动之意，也包括反面的约束、惩戒之意。有人用“胡萝卜加大棒”来形容传统的激励。 激励就是利用某种外部因素调动人的积极性与创造性，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。

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激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

2.X理论与Y理论、人性假设学说（了解） X理论与Y理论：

X理论的要点： 1、组织管理当局应当负责把组织的生产要素组织起来，以实现组织的经济目标；

2、就人员方面来说，管理就是一个指导员工工作，激发员工工作热情，控制员工行动，以及纠正他们的行为使之符合组织需要的过程；

3、没有管理者的这种积极干预，人们就有可能对组织采取消极的、甚至抵制的态度；

4、一般人都天生好逸恶劳，只要可能就会逃避工作； 5、人生来就以自我为中心，对组织需要漠不关心；

6、人缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导； 7、人天生反对变革，把安全看得高于一切； 8、人容易轻信，易于受到骗子和政客的煽动。 Y理论的要点：

1、人们并非天生就对组织的要求采取消极的态度，之所以如此，是由于他们在组织内的遭遇造成的；

2、人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，对于人来讲，就和娱乐、休息一样自然；

3、外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标能采取自我指挥和控制；

4、对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的；

5、在适当条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任；

6、大多数人都具有相当高度的用以解决问题的想象力和独创性；

7、管理当局的任务是安排好工作环境条件和工作方法，使人们的智慧潜能发挥出来。

人性假设学说：

著名管理心理学家谢恩（E·H·Schein）于1965年在《组织心理学》一书中，提出了四种人性假设理论。 （一）“经济人”假设——X理论。 （二）“社会人”假设——梅奥、“霍桑实验”及其人际关系学说。 （三）“自我实现人”假设——Y理论。 （四）“复杂人”假设——超Y理论。

4.激励的过程理论——公平理论、期望理论（详见P260～P263）

公平理论 这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

期望理论 期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

根据对期望理论的研究，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：

(1)努力—绩效的联系。

(2)绩效—奖赏的联系。

(3)奖赏—个人目标的联系。

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二．考试题型及分数分布

1.单项选择题(20小题，每题1分，共20分) 2.多项选择题（5小题，每题2分，共10分） 3.案例选择题（5小题，每题2分，共10分） 4.判断改错题（5小题，每题3分，共15分） 5.简答题（5小题，每题5分，共25分） 6.计算题（1小题，10分） 7.案例分析题（1小题，10分）

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