管理学复习要点

2010年大一第一学期管理学复习要点

第一章

1、组织的层次分类 P6

非管理雇员、基层管理者、中层管理者、高层管理者 2、管理的定义，效率和效果的关系 P7

管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。 效率是指正确的做事，是指以尽可能少的投入获得最可能多的产出。 效果指做正确的事，是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标 管理当局不能只是关注达到和实现组织的目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率的完成工作，在成功的组织中高效率和高效果通常是相辅相成的。 3、管理的职能 P9（亨利-法约尔提出：计划、组织、指挥、协调、控制） 计划：定义目标，制定战略，开发计划以协调活动 组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做

领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突 控制：监控活动以确保它们按计划完成 4、管理角色（亨利-明茨伯格） P11

人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递：监听者、传播者、发言人

决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 5、管理技能（罗伯特-卡茨） P12

技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术 人际技能：与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能 美国管理学会结果：概念技能、沟通技能、效果技能、人际技能 6、组织的定义 P16

组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。（特征：明确的目的，精细的结构、人员）

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第二章

1、泰罗的科学管理理论（四条管理原则） P29（弗雷德里克·W·泰罗） A、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法 B、科学的挑选工人，并对他们进行他培训、教育，使之成长

C、与工人们衷心的合作，以保证一切的工作按已形成的科学原则去办 D、管理当局与工人在工作和职责上的划分几乎是平等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

2、法约尔的一般行政管理理论（十四条管理原则）P31（亨利·法约尔） 从整个组织的角度考察了管理的命题，描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践。

14条管理原则：工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神*

3、韦伯的理论P31（马克斯·韦伯）

官僚行政组织理论：劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和法规、非个人的、职业生涯导向*

4、霍桑研究结论 P35（埃尔顿·梅奥）

目的：要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径

结论：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。

其主要观点（人群关系理论）：

（1）企业职工是社会人而不是经济人（经济人：认为金钱是刺激积极性的唯

一动力）

（2）生产效率的提高主要取决于职工的工作态度，以及和周围人的关系，因

此提高生产率的主要途径是提高职工的满足度

（3）企业中存在着一种“非正式组织”，这种无形的组织有它特殊的感情和倾

向，左右成员的行为，对生产率的提高有着重要的影响。 行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。 5、封闭系统、开放系统P35

封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响 开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用（组织成为系统时指的是开放系统）

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第三章

1、组织文化 P57

它是组织成员共有的价值观，行为准则，传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。 组织文化有七个维度：（1）关注细节（2）成果向导（3）员工向导（4）团队向导（5）进取性（6）稳定性（7）创新与风险承受力。 2、具体环境有哪些 P69

具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素

1.顾客：顾客或客户是那些消费或使用组织产出的人 2.供应商：为组织供应原材料和设备的公司

3.竞争者：如果竞争者采取策略，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应 4.压力集团：管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为 3、一般环境包括 P71

1.经济条件：利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，以及一般经济周期所处的阶段，是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素

2.政治/法律条件：各级会影响组织所能做的和不能做的事情 3.社会文化条件：管理者需要熟悉所在国的价值观和文化，其管理方式应认可和包容当地特有的社会文化

4.人口条件：包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等

5.技术条件：整个技术领域正从根本上改变组织构建的基本方法以及管理者的管理方式

6.全球条件：全球化为世界各国家、企业提出挑战和压力 4、利益相关群体 P75

利益相关群体是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体 组织与其利益相关群体共生 管理利益相关群体的原因：

1、这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关群体信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化所带来的冲击 2、组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益 管理外部利益相关群体关系的四个步骤： 1、确定谁是组织的利益相关群体

2、由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么 3、管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键 4、决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系 5、组织如何走向全球化 P95

①初始阶段，管理者采用的是不需要大量资金投入就可以进入国际市场的方式 采取全球外购方式开始全球经营—从国外购买最廉价的材料和劳动力 ②通过出口或进口的方式进入国际市场

③初级阶段，管理者采用许可证经营和特许经营 ④管理者决定更多地利用直接投资，采取战略同盟（合资企业是特殊的战略同盟）

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⑤建立外国子公司—自主经营而又的生产机构或办事处—在国外直接投资 5、霍夫斯泰德评估文化的框架 P99 （格尔特·霍夫斯泰德） 管理者和员工在民族文化的五个维度方面表现不同：

1、个人主义与集体主义：在个人主义社会中，人们只关心自己和直系亲属的利益；而集体主义是以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们

2、权力差距：作为衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的尺度 3、不确定性规避：描述人们承受风险和非例行情况的程度

4、生活的数量与质量：生活数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富； 生活质量重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心

5、长期与短期导向性：长期导向性文化中，人们期待未来，重视节约和持之以恒；短期导向性重视过去和现在，强调尊重传统和履行社会义务

第五章

1、社会责任的概念 P114

社会责任是一种企业意图，它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。

这一定义主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益，但是，它同样也强调了企业要明辨是非

2、道德发展阶段 P124

存在三个水平，每一个水平包含两个阶段： 前习俗水平： 1.严格遵守规则以避免物质惩罚

2.仅当符合其直接利益时遵守规则。

习俗水平： 3.做你周围的人所期望的事情。

4.通过履行你所赞同的义务来维护传统的秩序。

原则水平： 5.尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符

合大多数人的意见。

6.遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律。

第六章

1、决策制定的步骤 P151

识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果

2、程序、、规则的区别 P160 指导程序化决策的三种方式

程序：指互相关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应 ：试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么 规则：是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么（处理结构良好问题） 是制定决策的指南

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3、确定性、风险性、不确定性决策的区别 P161

1.确定性的情况:每种方案的结果是已知的，管理者可以制定出精确的决策 2.风险性的条件:决策者能够估计出每种备择方案的可能性

3.不确定性情况:不能确定它的结果也不能对概率作出合理的估计，影响决策结

果的还有决策者的心理定位。

第七章

1、计划的目的 P179

给出努力的方向；降低不确定性；减少重复和浪费；设定目标和标准便于控制 2、计划类型的区别 P183

分类标准： 宽度 时间框架 具体性 使用频率

类型： 战略的 长期的（>3年） 方向性的 一次性计划

运营的 短期的（<1年） 具体的 持续性计划 3、目标管理的四要素 P186

确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈 4、设计良好的目标的特征 P187

是以结果而不是以行为表述的 是可度量和定量化的 具有清楚的时间框架

具有挑战性但却是可达到的 是书面的

是与组织的有关成员沟通过的

第八章

1、战略管理过程与SWOT分析 P202

（环境）外部分析：机会；威胁

确定组织当前的

使命、目标和战略 SWOT分析 构造战略 实施战略 评估结果

（资源、核心竞争力）内部分析：优势；劣势 SWOT分析法：（对组织优势、劣势、机会和威胁的分析） （1）利用组织优势和外部机会

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（2）减少或消除组织的外来威胁 （3）弥补组织的主要劣势 2、公司层战略 P208

公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。

公司层战略的类型：增长型战略；稳定性战略；更新战略 增长战略：集中化、纵向一体化、横向一体化、多元化 稳定性战略：基本对公司现有业务不进行重大的改革，通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务 更新战略：紧缩战略，扭转战略 3、BCG矩阵 P211

BCG矩阵是将公司业务标在一个2×2的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在利益，哪项业务在消耗公司资源。

高 低 市场份额 矩阵的横轴表示市场份额 预明星 问号 从低到高； 期矩阵的纵轴表示预期的市场增长 的也是从低到高 增现金牛 瘦狗 长 率 低

现金牛：低增长，高份额；产生大量资金；未来前景有限 明星：高增长，高份额；利润潜力大；成长需要大量投资

问号：高增长，低份额；可能发展为“明星”或退出；维持市场份额需要现金 瘦狗：低增长，低份额；利润潜力低

4、业务层战略：波特的五力模型、三种竞争战略 P212

业务层战略：注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。

波特的五力模型：新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力、现有的竞争者

三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略

①成本领先战略：低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平，企业想方设法消减成本

② 差异化战略：企业寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛认同 ③ 聚焦战略： 在狭窄的利基市场上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异 聚焦）

徘徊其间：组织不能开发成本或差异化优势

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第九章

盈亏平衡分析 P239

盈亏平衡分析是资源分配技术，确定盈亏平衡点，指出了收入、成本和利润之间的联系

盈亏平衡点（BE），产品单位价格（P），单位可变成本（VC），全部固定成本（TFC）

BE=TFC/(P－VC)

1. 当以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上，全部收入

等于全部成本。

2. 销售价格与可变成本的差异乘以销售单位数等于固定成本。

第十章

1、组织设计的六个关键要素 P255

工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化 2、各种部门化的方式 P257

职能部门化：是依据所履行的职能来组合工作 产品部门化：是依据产品线来组合工作

过程部门化：是依据产品或顾客来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为

顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织

顾客部门化：是依据共同的顾客来组织工作，这组顾客具有某类相同的需要或问

题，要由相应的专家才能更好地给予满足

地区部门化：是依据不同地区来进行工作的组合 3、影响管理跨度的因素 P260

影响因素：（1）管理者和下属人员的技能和能力 （2）所要完成的工作的特性

（3）下属工作任务的相似性 （4）任务的复杂性

（5）下属工作地点的相似性 （6）使用标准程序的程度

（7）组织管理信息系统的先进程度 （8）组织文化的凝聚力 （9）管理者偏好的管理风格 4.影响集权与分权度的因素是什么 P262

环境的不确定性和稳定程度、低层管理者的决策能力、低层管理者的决策意愿、决策的影响程度、组织的文化倾向及所处的状态、组织的规模和地域分布状态、组织战略目标的有效执行方式

5.机械式组织与有机式组织的对比 P263

有机式组织是一种灵活的、具有高度适应性的结构，其特点是跨职能团队、跨层

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级团队、信息自由流动、宽管理跨度、分权化和低度正规化的组织结构。

机械式组织则是僵硬的、稳定的，它的特点是高度的专门化、僵化的部门划分、明确的指挥链、窄管理跨度、集权化和高度正规化的组织结构。 6、影响组织结构的四个权变因素 P2

战略：公司战略的变化导致了组织结构的变化

三个维度：（1）创新（2）成本最低（3）模仿 规模：组织的规模明显地影响着结构

组织的规模和结构的改变关系不是线性的，当组织增长超过一定的规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱 技术：组织根据它们的技术调整其结构

①单件生产②大批量生产③连续生产 在技术复杂程度上渐次提高

环境不确定性：组织结构的适调就是减少环境不确定性的一种措施 7、传统的组织设计 P266

简单结构：一种低度部门化、管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计

优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确

缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的

职能型结构：一种将相似或相关职能业的专家们组合在一起的组织设计

优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作

事业部型结构：一种由相对的单位或事业部组成的组织结构 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低

8、矩阵型结构 P268

矩阵型结构是指这样一种组织设计，它从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。

它创设了一个双重指挥链，违反了统一指挥的传统管理原则

9、学习型组织的概念 P271

由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和改革能力的一种组织

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第十一章

1、沟通的概念 P281

沟通指意义的传递和理解

良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成一致的意见，而不是准确理解信息的意义

2、人际沟通过程 P292

七个要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈

信息源 信息 通道 接受者 信息 （发送者） 编码 （媒介） 解码

反馈 所有对理解造成干扰的因素都是噪声，噪声可能在沟通过程的任何环节上造成信息的失真

被编码的信息的质量高低受到四方面条件的影响： 发送者的技能、态度、知识以及社会—文化系统

第十六章

1、 什么是动机 P436

动机指的是个体为了实现目标而付出的努力 动机定义的三个关键因素：努力、方向和坚持性

把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性

2、马斯洛的需要层次理论； P437 （亚伯拉罕·马斯洛）

五个层次的需要：

生理需要：包括食物、水以及其他方面的身体需要

安全需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的

需要。

社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要

尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、

认可和关注等

自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种要成为

自己能够成为的人的内驱力

每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标，而它就不再具有激励作用，下一个层次的需要就会成为主导需要

3、麦格雷戈的X理论与Y理论 P438 （道格拉斯·麦格雷戈）

X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格控制。

Y理论则提供了一种积极地人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。

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4、激励-保健理论 P439 （弗雷德里克·赫茨伯格）

双因素理论也称激励——保健因素理论，指出内部因素与工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互的，并非非此即彼的绝对对立。 导致工作不满意感的外部因素为保健因素 增加员工的工作满意感的内部因素为激励因素 当保健因素得到充分改善时，人们便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意，要想真正激励员工，必须注重激励因素。

激励因素有：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长

保健因素有：监督、公司、与主管的关系、工作条件、薪水、与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障 提出二维连续体的存在：

“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意” 麦克利兰的三种需要理论 P440 （戴维·麦克利兰）

麦克利兰等人提出了三种需要理论，认为主要有三种需要推动人们从事工作： （1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要 （2）权力需要：左右他人以某种方式行为的需要 （3）归属需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望 成就需要追求的是个人成就感，喜欢接受困难的挑战

最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人 公平理论 P447 （斯达西·亚当斯）

公平理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果与自己的努力进行比较，然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较 如果他觉得自己处在公平的环境中，则为公平状态；他认为自己的报酬过低或过高，则会产生不公平感。公平感直接影响职工的工作动机和行为。 员工感到不公平时采取的手段：

（1） 曲解自己或他人的付出或所得

（2） 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 （3） 采取某种行为改变自己的付出或所得 （4） 选择其他的参照对象进行比较 （5） 离职

公平参照对象：他人、系统、自我

分配公平：人们感觉个体之间在报酬数量和报酬分配上的公平性 程序公平：用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平

期望理论 P449 （维克多·弗罗姆）

期望理论认为当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为 包括以下三项变量或三种联系：（个人努力、个人绩效、组织奖赏、个人目标）

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（1）期望或努力—绩效联系 （2）手段或绩效—奖赏联系

（3）效价或奖赏的吸引力，即奖赏与个人目标满足的关系。

无论何时何地，你是否受到激励而努力工作，取决于你的具体目标是什么，以及你对某一业绩水平对于实现你的目标是否必要的认识

第十七章

管理方格论 P474 （罗伯特·布莱克 和 简·莫顿）

管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为唯度，并对领导者对这些行为的使用进行评估，在坐标轴上从1（低）~9（高）标度它们。而所反应的领导风格主要是：贫乏型管理（1，1）；任务型管理（9，1）；中庸之道型管理（5，5）；乡村俱乐部型管理（1，9）；团队型管理（9，9）等。其中，团队型管理者工作效果最佳。（横坐标为“关心生产”，纵坐标为“关心人”）

费德勒的权变模型 P476（弗雷德·费德勒）有关领导的第一个综合的权变模型 权变模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 其一是与下属发生相互作用的领导者风格 其二是领导者能够控制和影响情境的程度

它基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效，且认为个体的领导风格是稳定不变的

该理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。

情境领导理论 P477 （保罗·赫塞 和 肯·布兰查德） 关注下属成熟度 情境领导理论认为成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定

（下属成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度）

按任务行为和关系行为两个领导维度的高低分别组合形成了四种领导风格： 告知型、推销型、参与型、授权型

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权力的来源 P486

领导者拥有五种权力来源:

法定权力：代表了领导者在组织中身处某一职位而获得的权力 强制权力：依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力 奖赏权力：基于专门技术、特殊技能或知识的影响力

参照权力：源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点

第十八章

1、控制的定义 P507

控制是对工作情况进行监督，对比并纠正的过程 2、三种控制的方法（控制系统） P508

市场控制：强调使用外在市场机制，在系统中建立使用标准来达到控制的方法 官僚控制：强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及

小集团控制：员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其它组织文化方面的东西来调节

选择强调官僚或小集团控制，并辅之以市场控制方法 3、控制的过程 P510

控制过程划分为三个步骤： （1）衡量实际绩效

（2）将实际绩效与标准进行比较：偏差的大小、方向 （3）采取管理行动来纠正偏差或不足：

①什么都不做②改进实际工作（直接纠正行动和彻底纠正行动）③修订标准 控制过程基本上是一个在衡量、比较和管理行动之间的连续流动过程 4、区分三种不同类型的控制 P518

前馈控制：预期出现的问题,问题发生之前采取管理行动。

同期控制：纠正发生的问题，在发生重大损失之前及时纠正问题。 走动管理描述的是管理者到达工作现场，直接与员工交流 技术设备可以设计成具有同期控制的功能

反馈控制：纠正发生后的问题，控制作用在行动之后，损失已经发生。 在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段

主要缺点：管理者获得信息时浪费或损失就已经造成了

优点：反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息 反馈控制可以增强员工的积极性