管理心理学期末整理

现代管理科学的发展阶段： （一）传统管理

（二）古典管理（科学管理）

（三）行为科学（人际关系学派）20世纪40年代，行为科学理论获得较大发展，集中于人类需要理论、人性管理理论、群体行为理论、领导行为理论等

（四）现代“管理科学”学派 管理心理学的理论准备：

心理技术学：闵斯脱博格：用心理测验的方法选拔工人。 霍桑实验：人际关系在影响劳动者积极性各项因素中居于首位。 群体动力理论：勒温及其学生。 B＝f（P·E）

B：行为；P：主休因素；E：环境；f:函数

社会测量理论：莫里诺社会测量方法。用社会问巷方法测量社会态度。 需要层次论：美国的马斯洛。

a. 人的需要由低到高可分为生理、安全、社交、尊重、自 我实现五个层次。

b. 生理、安全、社交为低级需要；尊重和自我实现为高级 需要。

管理心理学的研究方法：观察法、实验法、调查法、测验法、个案法 管理心理学的人性假设

“经济人”的假设 一、“经济人”假设

认为：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利。(典型代表是“泰罗” ） X理论的基本观点：“每个人都具有”：

<1>天生懒惰、逃避责任； <2>没有大志、不负责任； <3>个人目标与组织目标相矛盾； <4>满足安全和生理的需要； <5>多数属于上属情况，只有少数人能鼓励自己、控制冲动。 X理论的管理措施

<1>重点是提高生产率而对人的情感和道义，则是无关紧要的。 <2>管理是少数人的事，与广大工人无关。 <3>采取“胡萝卜加大棒”的。 Y理论的基本观点：

<1>人都是勤奋的； <2>控制和惩罚不能实现组织目标； <3>人主动寻求责任； <4>有高度的想象力、解决组织中问题的创造性； <5>在现在工业条件下，一般人潜力只利用了一部分。 Y理论的管理措施

<1>管理重点的改变； <2>管理人员职能的改变； <3>奖励方式改变； <4>管理制度的改变。 个性的组成要素

个性心理特征：气质、性格、能力

个性倾向性：需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等等 气质

气质的概念：气质是一个人先天具有的、典型的心理特征，它反映了一个人心理活动动力方面的自然属性，即心理活动的速度、强度、平衡性和指向性。

四种气质类型及其行为特征：

活泼型（多血质）：活泼好动，敏感，反应迅速，喜欢与人交往，注意力容易转移，兴趣容易变换，情绪易表现和变换，行为的外倾性明显，对

行为的改造较容易等。

安静型（粘液质）：安静，稳重，反应缓慢，沉默寡言，情绪不易外露，注意力稳定又难于转移，善于忍耐，行为的内倾性明显，对兴奋性行为的改造容易等。

兴奋型（胆汁质）：直率热情，精力旺盛，情绪易于冲动，心境变换剧烈，行为的外倾性明显，对兴奋性行为的改造较不容易等。

抑制型（抑郁质）：孤僻胆小，行动迟缓，不易动情，体验深刻，细心，感受性很强，敏感多疑，缺乏果断和自信，精力较不足，忍耐力较差，行为的内倾性严重，对行为的改造较难等。 气质的类型及其特征

性格特征的分析

性格的态度特征；性格的情绪特征；性格的意志特征；性格的理智特征； 知觉

知觉：是对事物各种属性的各个部分及其相互关系的综合反映。这种反映不是消极的、被动的，而是一种积极的、能动的认识过程。 影响知觉的主客观因素

客观因素：1. 知觉对象本身的特征 2.对象和背景的差别 3.知觉对象的组合

主观因素：1、需要和动机 2、兴趣和爱好 3、个性特征。4、过去经验 5、知识结构 知觉对象的组合原则

心理学的研究表明，知觉对象的组合服从以下原则：

邻近性原则：时间和空间上相接近的部分有一起被感知的倾向，不类似或距离远的部分就没有这种倾向。 相似性原则:相似的各个部分有被看成一个整体的倾向。

封闭性原则：几个对象共同包围一个空间，就容易被感知为一个整体。 连续性原则：几个对象在空间和时间上有连续性，易被感觉为一个整体。 知觉对象的组合原则 社会知觉效应

1. 第一印象效应2. 晕轮效应3. 优先效应和近因效应 4. 定型效应 态度的组成要素

认知要素：即主体依凭其知识对客体、对象的理性的认识和知觉，它还只是对客体、对象的客观描述。 评价要素：即主体依凭其对客体、对象的认识而作出的相对客观的评价。

情感要素：即主体根据其对客体、对象的认知、评价并结合自己的偏好、价值观念而作出的喜欢与厌恶、尊敬与轻视、同情与排斥等情感体验。 意向要素：即主体依凭对客体的知觉、评价、情感反应而形成的行为倾向，即主体准备或可能作出某种反应、采取某种行动的心理倾向。 态度形成和转变的过程(凯尔曼)

1．顺从（模仿、服从）：行为改变。 2．认同（同化）：理解新态度。 3．内化：彻底转变态度。 态度转变的理论

1. 费斯汀格的认知失调论。 2. 海德的P－O－X模型。 3. 纽科姆的A－B－X模型。 价值观：是个人事物、行为的意义、重要性的总评价和总看法。 价值观的作用：①动力作用②标准作用③调节作用④定向作用 挫折理论：

主体在通向目标的道路上遇到障碍不能克服时所产生的紧张状态或情绪反应叫挫折。有客观条件，核心是主观体验。 挫折起因：主体起因——生理、心理。环境起因——物理环境、社会环境。 影响挫折体验的因素：a. 生理状态； b. 抱负水平； c. 社会性判断。

挫折的表现：a. 攻击。替罪羊现象。b. 倒退。c. 病态的固执。d. 妥协。e. 防卫作用。

如何应付挫折：a. 冷静分析产生挫折的原因；b. 对受挫折者采取宽容的态度；c. 改变情境；d. 精神发泄。

人际关系

人际关系的一般概述，管理心理学则认为，它是组织环境中人与人之间的交往和联系。它既包括心理关系，也包括行为关系。它是一群相互认同、情感相互包容、行为相互近似的人与人之间联结成的关系。 人际关系的基本规律有:

吸引接近规律、趋同离异规律、互需互酬规律、交往深化规律、交互中和规律 人际交往可以分成四个层次: 感情交往 礼仪交往 思想交往 功利交往 激励理论分类

内容型激励理论(从人的需要出发)：马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论。 过程型激励理论(从需要未满足这一过程出发)：弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。 状态型激励理论(从行为后果状态出发)：公平理论和挫折理论。 需要层次论 马斯洛，1943，典型的内容型激励理论 1. 生理需要 2. 安全需要

3. 社交需要（爱与归属） 低级需要 4. 尊重需要（自我尊重与他人尊重）

5. 自我实现需要 高级需要 人的行为是由优势需要决定的 需要层次理论在管理中的应用 生理上的需要，基础工资、奖金； 安全上的需要，福利诸如五险一金；

感情上的需要，同事或者公司的认同感，适合企业文化； 尊重的需要，在同行之间的比较时有成就感，至少本区域内； 自我实现的需要，个人能力是否在工作岗位上得到施展； 弗鲁姆过程型激励理论 基本内容：

激发力量（M）＝f（E×V）E为期望值，V为效价。 要想获得大的激发力量，必须期望值、效价均大。 E和V有一个为中，则激发力量为中；E和V有一个 为小，则激发力量为小。 应用过程中，需要正确处理的关系：

a. 工作努力与工作绩效的关系； b. 工作成绩与获得奖励之间的关系；c. 奖励内容与个人需要之间的关系。 双因素理论（“激励一保健因素理论”） 美国管理学教授弗雷德里克·赫茨伯格，匹兹堡实验

满意因素：成就、赞赏、工作本身、责任、进步

不满意因素：良好的公司与管理方式、良好的上级监督、工资、人际关系、工作条件 工作设计的变革：(1)工作丰富化； (2)工作扩大化；(3)弹性工时。 麦克利兰的“成就需要理论”

麦克利兰认为人的成就动机可分为：力求成功的意向，避免失败的意向。他认为人的生理需要满足后基本的需要有3种：权利需要、归属需要、成就需要 领导的概念

哈罗德·孔兹：领导是“一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术”。 泰瑞：“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”。 杜平：“领导即行使权威与决定”。

坦宁鲍姆：“领导就是在某种情况下，经意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某个目标的影响力”。 赫特：“领导不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人”。

阿吉里斯：“领导即有效的影响。为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行买地的了解”。 正式领导者的功能

1制订和执行组织的计划、与方针2 提供情报知识与技巧3 授权下级分担任务4 对职工实行奖惩5 代表组织对外交涉6 控制组织内部关系，沟通组织内上下的意见 领导的类型

1.领导工作类型：政治思想领导、业务领导、 行政领导、学术领导；2.领导方式（或作风）类型：型领导、民主型领导、放任型领导； 3.领导类型：一长制与委员会制；层次制与机能制；一元化与多元化；集权制与分权制。 管理方格理论 布莱克和莫顿，19

“1.1”型：虚弱型管理；“1.9”型：乡村俱乐部型管理；“9.1”型：任务型管理；“9.9”型：战斗集体型管理；“5.5”型：中间型管理。 衡量工作绩效的指标

效率：泛指工作成果和所付出的代价之比，效率即产出投入之比，在同样的条件下，投入愈少、产出愈大、效率就愈高 效果：泛指社会实践活动的客观结果 效益：即活动产出的成绩和贡献

效能：指个体或组织实现其预期目的的适应性和能力，是对主体的功能的评价 绩效考核的原则 <1>客观公正原则

（1）静态与动态相结合。（2）短期与长期想结合。 （3）主观努力程度与客观条件相结合。 （4）显性与隐性相结合。 <2>民主公开原则

(1)要求实行多渠道、多层次、多世视角的考核，实行广泛的参与制。 (2)坚持民主公开的原则，要求将考核工作的各个环节置于群众的监督之下。 (3)绩效考核在充分发挥民主的基础上，应该坚持民主于集中相结合。 <3>严格认真的原则

(1)有严肃认真的考核态度。 （2）有明确严格的考核标准。 （3）有灵活多样的考核方法。 （4）要有严格有效的考核制度。 <4>激励为主的原则

(1)在考核活动前，考核的目标与标准的设置要尽量与员工的需求一致。 在考核过程中，要注意与被考核者之间的感情沟通。 组织变革和发展要遵循的指导原则

（1）必须由组织管理部门来制订有计划、有系统的规划。

（2）这个规划必须使组织既能适应当前的环境，又能适应未来环境的要求。 （3）这一规划必须预见到知识、技术的改变，以及程序、行为和组织设计的改变。

（4）这一规划还必须建立在提高组织绩效和个人工作绩效的基础上，以促进个人目标和组织目标的最佳配合。

组织文化的概念：所谓组织文化是在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。 组织文化的类型

(一)按组织文化的内容性质可分为：

A：人和型。B：挑战型。 C：创业型。 D：守成型。 E：发展型。 F：求和型。 G：技术型。 H：智力型、 I：服务型。 (二)按组织文化的活力程度可分为：

A：活力型组织文化。 B：官僚僵化式组织文化。 C：停滞型组织文化。 (三)按不同民族和国家来划分：

A：美国的组织文化。 B：日本的组织文化。 C：中国的组织文化。 组织文化

美国企业文化：1.建立共同的价值观 ①崇高的目标②参与决策和管理③追求卓越④建立亲密文化 2.个人能力主义； 3.软硬结合。 日本组织文化： 1.和魂洋才(核心)；2.家族主义（显著特色）；3.以人为中心。

中国组织文化：1.致富经国；2.义利两全；3以和为贵；4.勤俭为本； 5. 公正廉洁；6.任人惟贤；7.自强不息；8辩证思维。 组织文化建设

1．组织文化的建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良文化克服不良文化的过程。这一过程也称为组织的“软管理”。

2．组织文化建设的内容

<1>企业价值观体系；<2>科学的经营管理；<3>全方位激励的管理方法；<4>增强企业内部凝聚力；<5>加强礼仪建设； 3．组织文化建设的步骤

<1>建立领导 <2>建立部门。<3>制定计划。<4>对组织现存文化的盘点。<5>目标组织文化的设计。 <6>实施计划。 组织形象评估与CI战略 组织形象评估

CI战略：创建企业识别体系CIS的构成

企业识别标志（MI）企业行为识别（BI）企业视觉识别（VI）