代际传承如何延续家族企业辉煌——基于传承制度创新的思考

考

谢守祥;李杰

【摘 要】通过深入剖析传承制度创新促进家族企业成功交的案例,得出了决定家族企业代际传承的重要因素:家族内部关系、家族商业资本与权利的分配关系、人领导才能与岗位的匹配关系.同时,根据分析结果从在任者视角提出了传承制度设计与创新的合理化建议,以期为家族企业代际传承实践提供理论借鉴. 【期刊名称】《管理现代化》 【年(卷),期】2017(037)005 【总页数】3页(P47-49)

【关键词】家族企业;制度创新;代际传承 【作 者】谢守祥;李杰

【作者单位】中国矿业大学 管理学院,江苏 徐州 221116;中国矿业大学 管理学院,江苏 徐州 221116 【正文语种】中 文 【中图分类】F276.5

家族企业是指企业所有权、大部分经营权控制在一个家族手里,并至少有两代人衔接参与经营管理的企业。家族事业长青是家族企业创始人奋斗的终极目标,然而,研究显示,仅有30%左右的家族企业能顺利传承至下一代,且传承至第三代、及

以后的少之又少[1]。虽然,很多学者从代际传承所面临的问题、现状以及影响因素等多方面探讨了如何促进家族企业成功交,2015年《中国家族企业传承报告》却显示仅有11%的家族企业在5年内完成了交工作[2]。此外,正佳集团副董事长谢萌指出,“人如果没有新的理念,家族企业很容易走下坡路”[3]。因此,家族企业目前面临的不仅是如何交的问题,还面临人之后是否能再续前辈辉煌的挑战。

目前,我国85%的民营企业是家族企业[1],家族企业已然是推动中国经济稳定增长的主要力量。研究显示,未来5～10年内将有大部分的民营企业需要完成代际传承工作[1],然而,在激烈的市场竞争与复杂的转型环境下,家族企业在任者面临很多现实的问题与挑战,如,人意愿不高、人能力经验不足、如何培养人等。因此,如何为人保驾护航是对家族企业在任者们的重大考验。但是,上述的问题与挑战均反映了一个共同的现状,即,家族企业传承制度的缺乏与固化。3年前,海鑫集团人李兆会用11年的时间败光40亿家业的案例依然触目惊心[4],因此,传承制度设计与创新不可忽视。

代际传承并不是简单的财富继承,如何促进人顺利接手家族企业并继续发扬家族事业,是在任者们面临的共同难题。在中国经济增速放缓、改革全面深化、产业结构转型调整重合在一起的形势下,一味延续传统传承模式与制度必然无法适应如此复杂的市场形势,创新与改革是必然趋势。实际上,中国乃至世界上不乏传承百年的家族企业,他们能够顺利传承数代靠的正是不断完善的传承制度与规划。因此,本文将选取几个代表性的家族企业,从传承制度创新视角,深入剖析他们如何在代际传承中推进传承制度的演变与创新,并为在任者提供推进家族企业有效传承的建议与策略。

2013年5月,新希望董事长刘永好辞职,女儿刘畅接任董事长一职,与其一同上位的还有联席董事长兼CEO的陈春花[5]。于新希望而言,联席董事长的设立主要有两

方面的作用:一是陈春花虽然拥有充分施展才能的空间,但由于刘永好父女仍掌控大部分股权,其管理权力必然受限,从而实现了集团高层管理权力的制衡;二是刘畅管理经验尚浅,陈春花的协同辅助可以促使其实现管理权力的顺利过渡,因而,设立联席董事长制度也是为刘畅保驾护航之举。2016年,陈春花从新希望卸任,以刘畅为首的新希望在2016年上半年实现23%的净利润增长[6]。可见,为代际传承而新设的联席董事长制度是新希望在更换领导班子后依然稳步运行的重要纽带。因此,新希望的做法对于许多民营家族企业来说是一个成功的借鉴,当然,任何制度都有其适用范围,在任者须根据企业规模、发展现状、人素质与领导力等多方面因素做出综合而准确的判断,才能更好的促进联席董事长制度的推行。

李锦记集团设立于1888年,迄今已有130年的历史,目前已传承至第5代[7]。通过研究李锦记的发展史,本文认为李锦记集团能够代代相传的重要原因,就是领导人在家族企业治理的过程中勇于制度创新,其中家族委员会和家族的制度创新起到了不可忽视的作用。

家族企业之所以难以治理,很大的原因就是家族关系与企业运营息息相关。为此,李锦记设立家族委员会,并使家族委员会与董事会处于平行之位,董事会主要负责企业运营战略制定与治理决策,家族委员会则主要处理家族内部事务,极大减弱了家族矛盾对企业运营的负面影响。如此一来,李锦记很好的诠释了家族、企业与家族企业三者之间的联系,也使得家族成员拥有超强的大局观意识,企业运营也随之蒸蒸日上。 作为李锦记家族成员的最高指导原则,家族的制定与实施逐步推进了李锦记治理过程的正规化。第3代掌门人李文达意识到家族结构混乱是家族企业没落的重要因素,由此,设立家族制度用以高度凝聚家族成员的共同价值观,注重培养家庭成员的兴趣与家族责任感,并对家族成员进入企业发展实施了严格的规定,如第5代成员必须在家族外企业工作3～5年方可参加李锦记应聘,并且应聘程序与考核并无特殊照顾[7]。可见,家族制度既确保了人才建设的标准化,又深化了家族委

员会对家族企业共同价值观的信任与遵从。

家族委员会的设立与家族的推行既提升了家族成员的纪律,又促进了家族成员间的互相信任,家族成员也会时刻以家族企业整体利益为先。如此一来,这种大局观意识会不断深化进而转化为家族企业的共同价值观,使得家族成员自觉遵守家族关系问题与企业经营问题的处理原则。因此,李锦记面对家族问题的制度创新,对于深受家族矛盾问题困扰的家族企业来说是一个典型的学习案例。同时,李锦记的案例也印证了家族企业要想基业长青,成员之间势必要拥有共同的价值观与处世原则。 1775年,胡开文墨业创始人胡天柱在休城和屯溪开设两家墨店,家业不断兴旺使得拥有八子的胡天柱不得不面临分房分产的难题。为了发扬家族产业,胡天柱与次子胡余德订立阄书,实施“分产不分业”的传承制度,具体表现为“分家不分店,分店不起桌,起桌要更名”[8]。因此,胡天柱将墨业以外的资产均分给八房,而将休城墨店传给胡余德经营,将屯溪墨店传给七子胡颂德继承。同时,阄书规定制墨权归休城墨店,屯溪墨店不得私自制墨,否则需要另外更名。由此,分产不分业制度极大的保证了胡开文商号的家族商誉,也是胡开文墨业传承至今的重要原因,这种制度创新本质上实现了所有权和经营权的分离,从而促进了企业分配机制的稳定与延续。

单子继承制是日本家族企业普遍奉行的制度,家族事业只传给一位后代成员(一般是长子或家族中优秀子女),人将继承大部分财产与全部家业,而当子女无力接管家族事业时,可由养子或婿养子接任家族事业,称作养子继承制。单子继承制或养子继承制是基于许多家族企业诸子均分制度失败的经验发展而来的,两项制度的推行使得在任者只挑选最优秀、最有能力的人接管家族事业。同时,大部分人会集中所有权与经营权,以避免家业瓜分动摇根基的局面。单子继承制促进了家族企业一脉相承、稳定延续的良好发展势态,也是日本家族企业长寿的重要秘诀。 2012年,李嘉诚宣布了传承计划,由长子李泽钜接管长江集团,次子李泽楷则获得现金支持发展个人事业,而李嘉诚基金会则由两个儿子共同打理。虽然,李嘉诚将长江

集团交由李泽钜打理,但也不忘辅佐李泽楷创业,使两子均在商界获得一席之地。在中国传统文化的背景下,这是一项极具人情味的分家方案。

本文通过剖析三个“产”、“业”分配的成功案例总结了三种分配制度的特点。胡开文墨业的分产不分业制度在一定程度上分离了所有权与经营权,保障了家族商号的稳定延续,但分得家业的子孙可以光耀门楣,而未分得家业的子孙则只能靠先辈遗留的资产自己打拼家业;日本长寿家族企业的单子继承制或养子继承制则坚持所有权与经营权两权合一,家族事业与大部分财产只能由一位家族成员继承,其他人则要扫地出门,虽然保障了家族实力的稳定发展,却也隐含着失衡的家庭关系;李氏家族的传承计划则是对分产不分业与单子继承制的融合创新之举,李嘉诚的做法既发扬了家业,又为李泽楷赢得自己的家业,还保障了家庭和谐,一举三得,也为后续家族企业破解传承难题提供了指引。总之,三种传承制度创新都是顺势而生,在任者需要理性借鉴。

本文认为传承制度的创新源于现有制度不足以促进企业的实际发展,或执行现有制度可能会带来重大损失的考虑,暗示了传承制度的创新目的是有针对性的。新希望集团制度创新的目的是协助管理经验尚浅的人实现管理过渡;李锦记制度创新的目的是培养家族成员树立共同的家族价值观与家族利益观;胡开文墨业、日本长寿家族企业和李氏家族的制度创新目的,则是促进家族企业的稳定与延续发展。同时,通过对这几类制度创新案例的剖析,本文总结出了家族企业内存在的三类复杂关系是决定家族企业代际传承的重要因素,一是家族内部关系,二是家族商业资本与权利的分配关系,三是后代领导才能与岗位的匹配关系。因此,本文主要围绕这三因素从在任者视角为家族企业后续制度的设计与创新提供如下建议。

第一,建立健全家族企业代际传承制度。传承制度是家族企业顺利传承的指导原则,然而,传承制度的缺失是很多家族企业第二代急剧没落的重要原因,因此,本文建议在任者们及时建立健全家族企业的传承制度,为后代们营造优良的家族企业氛围。

第二,制度创新须结合企业实际。上述三类案例分别阐述了不同传承制度创新为家族企业带来的重要影响,但不同性质、类型的公司需要理性借鉴,如,独具地方特色的企业适用于分产不分业制度,家族成员众多的企业可以借鉴家族委员会和家族制度。因此,企业需结合自身规模、组织结构、治理结构、发展阶段等多方面因素设立合适的制度并进行适时创新。

第三,重视人能力培养。人能力素质与岗位的不匹配问题是在任者们最担心的主要问题之一,虽然不少子女接受过高水平教育,但大多缺乏实际管理经验。因此,如何强化人能力使其稳步接手家族企业,是企业主需要重视的问题。不少家族企业在任者很早就开始有针对性的培养子女,制定了10年规划、20年规划等使子女逐步接手家族企业。例如,方太集团茅理翔采用“带三年,帮三年,看三年”的策略帮助茅忠群顺利[9]。因此,交是一个长期化过程,提早规划、提早培养才能更好实现人的顺利过渡。

第四,家族共同价值观的传承极为关键。家族共同价值观代表的是所有家族成员对于家族企业发展的愿景,是凸显家族凝聚力和家族文化的重要指标,也是家族内部关系和谐的重要推进剂。那么,共同价值观的建立是否必须要实施家族或者家族委员会制度,答案当然不是,言传身教、家训传承一样可以激发子女接管家族企业的兴趣与信心。红星美凯龙掌门人车建新坚信实践出智慧,并以“体验的智慧”五个字作为传承法则[10],言传身教间向女儿传承了自己的智慧,为家族成员树立榜样,构建了家族精神层面的共同价值观体系。由此,红星美凯龙在企业转型和传承中依然高歌猛进,共同价值观的作用不言而喻。

第五,“产”、“业”分配机制需推陈出新,既要合理又要慎重。“产”包括非家族事业的流动或固定资产,“业”是指家族商业资本,“产”的分配主要是财富的分配,“业”的分配则涉及到家族企业所有权、治理权与管理权的分配问题。由于不同的家族企业在任者拥有的后代数量、质量都参差不齐,公司的产权分配如何进行,

是否引入职业经理人协助管理,都是需要反复琢磨的问题。因此,“产”、“业”的分配尤其是“业”的权力分配是在任者们应该慎重规划与准确拿捏的重要方面。 随着家族企业传承制度暴露的问题越来越多,传承制度的创新与改革在所难免。为此,在任者必须在紧迫的市场形势下进行有效的顶层传承制度设计,并根据自身情况不断优化传承机制,循序渐进的推动传承制度的创新与完善,才能真正促进家族企业实现成功传承。□

[1]谢守祥,陈颖.基于路径依赖理论的中国家族企业传承治理研究[J].湖湘论坛,2016(05).

[2]邹立凯,梁强.家族交意愿与企业长期导向性——基于全国私营企业抽样调查的实证研究[J].广西财经学院学报,2016(03).

[3]肖婧.你一定逛过正佳,但肯定不知道它的传奇!谢萌:家族继承零开始![J].家族企业,2017(04).

[4]裴昱.家族企业传承:需要怎样的制度设计?[N].中国经营报,2015-0824(A10). [5]张富豪.家族企业传承中的制度设计:来自“新希望”的成功经验[J].山东纺织经济,2016(02).

[6]金晓岩.刘畅:掌舵交出首份成绩单[N].中国妇女报,2016-09-14(B1). [7]李新春,何轩,陈文婷.战略创业与家族企业创业精神的传承——基于百年老字号李锦记的案例研究[J].管理世界,2008(10).

[8]周生春,陈倩倩.家族商号传承与治理制度的演变——以胡开文墨业“分产不分业”为例[J].浙江大学学报:人文社会科学版,2014(03).

[9]张正良.方太父子间的另类传承[J].企业观察家,2012(01).

[10]张志峰.红星美凯龙董事长车建新的“车氏传承法则”[J].接力,2016(01). 【相关文献】

[1]谢守祥,陈颖.基于路径依赖理论的中国家族企业传承治理研究[J].湖湘论坛,2016(05).

[2]邹立凯,梁强.家族交意愿与企业长期导向性——基于全国私营企业抽样调查的实证研究[J].广西财经学院学报,2016(03).

[3]肖婧.你一定逛过正佳,但肯定不知道它的传奇!谢萌:家族继承零开始![J].家族企业,2017(04). [4]裴昱.家族企业传承:需要怎样的制度设计?[N].中国经营报,2015-0824(A10).

[5]张富豪.家族企业传承中的制度设计:来自“新希望”的成功经验[J].山东纺织经济,2016(02). [6]金晓岩.刘畅:掌舵交出首份成绩单[N].中国妇女报,2016-09-14(B1).

[7]李新春,何轩,陈文婷.战略创业与家族企业创业精神的传承——基于百年老字号李锦记的案例研究[J].管理世界,2008(10).

[8]周生春,陈倩倩.家族商号传承与治理制度的演变——以胡开文墨业“分产不分业”为例[J].浙江大学学报:人文社会科学版,2014(03).

[9]张正良.方太父子间的另类传承[J].企业观察家,2012(01).

[10]张志峰.红星美凯龙董事长车建新的“车氏传承法则”[J].接力,2016(01). [中图分类号]F276.5 [文献标识码]A [文章编号]1003-11(2017)05-0047-03