基层商业银行网点运营风险及应对策略

栏目编辑：梁丽雯 E-mail:liven_01@163.com

Practice|行业治理基层商业银行网点运营风险及应对策略

■ 中国人民银行徐州市中心支行　王文选

摘当前各商业银行基层网点都面临业务萎缩、客户流失和工作效率低下等问题，如何有效改变现状，增强要：

各机构网点的竞争力，同时有效应对互联网金融的威胁成为关键。笔者根据所在某地市调研情况展开论述，给出转变银行网点服务方式和考核机制的建议，以此切实增强银行的运营竞争力和活力。

银行网点；转型；效率；风险；策略关键词：

一、引言

当前，经济环境日益复杂，国内外政治经济形势正在发生深刻复杂的变化。这反映在实体经济上，不同行业和地区间的冷热不均，经济周期变化不规律，让普通群众在实业和理财投资方面经常无所适从，容易产生投资风险，从而对当地基层商业银行运营带来相当大的冲击影响。

银行业作为社会各行业中的一个中枢关键性行业，受众影响面庞大。尤其是与广大群众紧密相连的各个基层商业银行网点，一旦经营管理不慎，容易造成群体性事件，进而将危机蔓延到整个行业。笔者基于某地级市基层商业银行网点经营情况，结合当前经济形势发展变化，分析基层商业银行运营的风险及相关的应对策略。首先，基层商业银行所面临的主要运营风险问题总结如下。

二、主要运营风险问题

（一）基层商业银行网点办事效率低下，业务萎缩笔者曾多次到网点调研业务发展情况发现，估算单笔业务耗时快则三五分钟，慢时要等上二十分钟，而在偏远的郊区和城镇网点，这种现象更为明显，耐心排队人群多为中老年群体，业务品种集中在发放退休金、代缴水电费和购买理财保险等，青年人排队办理业务较为稀少，特别是在购买国债的日子里，长队着实壮观。仔细观察，不难发现，基层商业银行网点一般开2至3个窗口，柜台业务人员年龄多偏大，大都为四十岁以上，极少有三十岁以下业务人员，个别年轻人也属于到网点进行短期锻炼。另外，网点业务设备一旦出现故障，等待维修时间较为漫长。基层网点单个窗口全天估计业务量为50笔左右。除此之外，网点超过五十岁大龄保安人员也较为常见，日常仅以维持秩序为主，

作者简介： 王文选（1981-），男，江苏徐州人，工程师。

收稿日期： 2018-02-01

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Practice|行业治理一旦突发意外状况，安全形势堪忧。

（二）网点员工结构固化，技能缺乏，经营能力待提高

虽然大部分支行网点都完成了硬件设备的改造，但在人员配置方便还存在很大差异。银行网点大多偏向操作性，柜员日常牢记着各种交易码和内控合规制度，专业基础知识慢慢于退化；且网点都有明确规定，上班时间不准炒股，关于投资理财外汇期货知识，网点员工更是所知甚少，下班时间又要操持家务，基层员工收入一般。经过若干年的网点磨练，多数员工只能像木偶般熟练于日常工作，难以提高工作技能，缺乏工作热情和创新活力。银行作为最安全、最基础的金融服务机构，应该在金融专业性上起到旗帜标杆作用，其也是国家对老百姓普及金融知识的窗口，可是以目前网点的金融咨询能力，除了推销理财产品，其他所知甚少，难以给广大群众提供专业的金融咨询服务，这也使得相当多缺乏金融知识的中老年人被一些非法互联网金融平台吸引，最后血本无归。

（三）无差异化特色产品

目前，各商业银行网点产品同质化严重，没有细分客户群体的差异性产品，此种情形不仅造成各商业行网点间竞争严重，而且还面临互联网金融更大的竞争，以微信、支付宝为代表的第三方支付又分流很多零散客户，流失大量的中间业务。总的来说，商业银行各网点的分布都是规划设计好的，其金融辐射范围、服务区人口总数、年龄机构和工作人群等，都是需要花力气去作调研分析，针对不同类型客户需求提供差异化的特色金融服务，才能有效吸附服务区内的客户。各网点要充分认清面临的生存形势，简单依靠国家政策“吃存贷差躺着挣钱”的日子已经一去不复返了。如果继续提供千篇一律的同质化金融产品，未来所面临的生存竞争是非常残酷的。

针对上述所面临诸多风险，笔者认为基层商业银行网点经营模式已趋于僵化，缺乏活力和竞争力，难

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2018年·第4期

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以有效面对复杂残酷的市场竞争。经多方调研和研究对策方案，同时针对地方实际情况，给出以下相关应对策略。所谓“穷则思变”，商业银行有自身的特有优势，在广大的群众中的安全性和公信力是毋容置疑的，只有面对新的经济形势和技术发展做出有针对性的改进，才能保持强大的生存竞争力。

三、解决思路

（一）调整网点工作服务方式，大幅度提高工作效率

信息技术发展至今，针对普通客户所有的金融服务基本上都可以依靠技术设备自助完成，无须再依靠窗口人工服务，这就是互联网金融或银行当前的生存方式，依靠人工智能化的金融信息技术大大提高服务效率。建议将必须人工的对公业务等调整到分行一级来，将目前网点人员调整为一名大堂经理，一到两名客户经理，外加定期的技术人员产品巡检即可。大堂经理主要负责指导和协助客户使用自助设备完成金融服务，让广大基层群对产品有个适应期。客户经理主要是针对金融辐射区的人口做好分类调查，有针对性提供金融产品和开拓客户，进而不断提高自己的知识机构，提供更专业性的金融咨询服务。这也就意味着，客户经理的工作主要是拜访调查和开拓客户，成为银行网点的核心竞争力。

据调查，仍有相当部分老年人拒绝使用芯片卡和智能手机，坚持使用存折，对新技术的发展应用有恐惧感，可是手里又积累一定的财富。这种客户主要有个习惯适应的问题，需要客户经理耐心细致工作，依靠新技术设备解放优秀的人力资源，提升网点效益，提升客户服务水平。像零散的中间业务，没必要花大力气去开拓，互联网金融背后有强大的应用场景在支持，因此，商业银行没必要拿短处去拼别人的长处。努力花力气去吸附住服务区内的优质客户，提供优质的定制上门服务或者特色产品，依然可以取得不错的

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Practice|行业治理业绩。

（二）调整工作理念和盈利方式

银行网点转变关键在于认识和理念，一定要在员工中统一认识。成功转型基层网点的工作方式既关系到银行整体的经营战略，又切实关系到每位基层员工。马云那句“银行不改变，我们将改变银行”的话仍在耳边回响，面对互联网金融大潮的冲击，所有员工要认识到工作转型的严峻性和紧迫性，摒弃以往“靠吃国家政策，坐等客户上门”的方式，转变为以技术革新和支持，以员工营销开拓客户、主动提供特色金融服务两大主线工作方式上来，做好转型方案设计，调动广大员工的热情和积极性，确保工作方式转型有条不紊的开展。

（三）转换考核机制和防范风险

在工作转型过程中，考核机制是关键的一环。针对工作内容、方式和难度做出有针对性考核，特别在存款贷款和内控指标等方面的变化，既要突出积极鼓励员工开展工作，增加绩效的因素，同时要包含一些人文关怀要素，也要对消极怠工等行为予以惩处。要认识到客户经理是银行网点的排头兵和先锋作用，是

网点核心竞争力的体现。工作转型是一项复杂系统工程，只有好的考核机制，才能保障政策执行落实到位，锻造“实干兴行”的文化氛围。银行业作为高风险行业，安全稳健运营始终是银行的生命线，任何时候都不能掉以轻心，要理解合规经营是价值创造的内涵，切实做到按程序制度办事，不能忽视安全底线。

四、结束语

总之，促进新时期商业银行网点转变工作方式是一项复杂系统的工作，也是当前经济形势下商业银行积极应对风险和主动增强竞争力的表现，各金融机构必须积极面对，高度重视，发挥自身特有的优势，转变工作方式和理念，以客户为中心，发挥员工的积极性，同时严把风险关，顺利完成银行的网点转型。FTT参考文献：

[1]李晶. 商业银行基层营业网点操作风险分析及防范研究[J]. 经济，2016(8):151-152.

[2]黄国发，樊昕，梅曹瑜，等. 构建基层商业银行全新网点运营管理体系探讨[J]. 甘肃金融，2013(5):57-58.

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