6 赢在执行---余世维

积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力

——柳传志 GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摈弃徒有美丽外壳的计划与预算

——杰克·韦尔奇 一个企业的成功完全是由于员工在每一阶段都一丝不苟的切实执行

——迈克尔·戴尔

第一讲 执行力的衡量标准

执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务

平安保险：

企业的核心竞争力就在于执行力

怪圈现象：高层——中层——员工（相互埋怨执行力差） 什么是核心竞争力

核心竞争力最简单的定义是：

顾客观点：这个产品没有替代品

竞争者观点：这种能力别人无法模仿 伊利集团：

好的执行力必须有好的管理团队

领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力

国人对执行力的看法：

1. 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要 2. 个性上不追求完美

3. 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 4. 对“要求标准”不能也不想坚持 分析：

如何检查部属的执行力

1. 谁是总指挥，他是否被授权高度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事。

2. 是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动汇报（反馈）的习惯 （下属）即时汇报 （上司）随时紧盯

汇报的用意： 让上司放心

万一有问题，我们可以不断的修正

3. 是否在一定的时段，对误失，疏忽，敷衍，损害诚实地总结。 诚实地总结 ，是否撤选错误的人

第二讲 执行力的三个核心

三个核心：人员流程，战略流程，运营流程

华润集团宁高宁：

战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。

上海申沃集团干频：

企业目标要共识，才能执行

战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。 问题要放在桌面上讨论

公司文化：精英团队+执行细节

战略流程/运营流程/人员流程的优先顺序： 战略＝做正确的事 运营＝把事做正确 人员＝用正确的人

战略正确与运营正确只能由人员来保证

战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深 人员——战略——运营

第三讲 国内企业家在“人员流程”上的缺失

1. 不具备挑选人才的能力

用人： 对公司有什么帮助；与我有什么互补；防止共振；尽量互补 2. 缺乏对人才的信任

外显地告诉别人我信任你，内藏的告诉自己除了自己什么都不要依赖。 3. 不注重也不开发他们的价值，没有价值，也不拿掉

三星：100个人中如果有一个“扯后脚”的，也要把他赶出公司

（说明）

上海波特曼丽嘉酒店：

执行力首要在于员工的士气。

企业关心员工——员工关心顾客——顾客对酒店忠诚 招聘网：

选人要诚信，没有诚信，执行就有偏差 执行力有三个方面

目标明确（方向正确） 有创造性（会做判断） 有韧性（求胜欲望） 三星：

充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务 现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立刻汇报总部。 欧莱雅：

战略讲得漂亮没有用，问题是能不能执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）

{问题}许多国人解码能力为什么不强？

1. 不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何

2. 不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么 3. 不会自己解决问题——我自己有什么“方法”，我在别人那里学到什么“技巧”

以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。

如何挑选有执行力的人 有执行力的人的特点： 1. 自动自发 2. 注意细节

3. 为人诚信，负责

4. 擅于分析，判断，应变 5. 乐于学习，求知 6. 具有创意

7. 韧性——对工作投入

8. 人际关系（团队精神）良好 9. 求胜欲望强烈

第四讲 决策

决策的首要问题不在速度，而在是否可行和是否有方法 A 策划没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化 B员工等待，老是自己发现错误

温州的特质：精明加上胆识等于温州人

温州人的哲学：将事情从小处做起，将财富从小钱攒起 温州人的生活顽强，洒脱，不惧怕失败

温州人：任何地方，任何时间，任何事情，任何东西都应该有钱可赚

{分析}国内民企或私企的通病：

1. 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景

2. 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。 3. 所有必备的条件与资源，均未一一确定

4. 在执行中可能出现的问题，障碍，困难，错误都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。

5. 最后的一招：大不了认输出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管

{分析}执行力不佳的8个原因

1. 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾

2. 管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改 3. 制度本身不合理——缺少针对性，可行性 4. 执行的过程过于繁琐——固于条款，不知变通

5. 6. 7. 8.

缺少良好的方法——不会把工作分解汇总

缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法 只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力

第五讲 企业领导人

英特尔CEO：作风强悍，准时上班，没有办公室，正直，勤俭，认同他

认同公司文 有执行力

大众影视副总：领导的执行力在于使员工们做得更出色，明确每个人自己该做 什么

华硕董事长：员工个人生活不得妨碍工作；先营建执行力的环境 1. 良好的沟通

2. 员工与公司愿景连结 3. 适应竞争

4. 发展核心竞争力 5. 打造文化

{问题}德国足球队和韩国LG给我们的启示：

1. 一般公司的文化都是形而面上，好高骛远的抽象口号

2. 组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿

3. 公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作

{分析}执行型的领导者要做的7件事 1. 了解你的企业和员工

1 你是否亲自参与企业的经营？

2 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理

3 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？ 2. 坚持以事实为基础

1 你是否知道员工和下层主管都常常有意无意地掩盖事实？

2 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准

3. 树立明确的目标和实现目标的先后顺序 1 你是否集中精力在几个重要目标上？

2 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标、 3 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带。 4. 跟进

1 你是否及时跟进，白白浪费了很多很好的机会? 5. 对执行者进行奖励

1 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 2 你是否提拔真正有执行力的员工？ 6. 提高员工的能力和素质

1 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 2 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会 3 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体的方法 7. 了解自己

1 你是否容忍与自己相互的观点

2 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪 3 你是否不够强势，姑息表现很差的员工

{补充}“科学的程序”是执行的保障：

目标本身一定要清晰——可度量，可考核，可检查

要有明确的起讫时间表

按轻重缓急排到各项工作优先顺序 指令要简单，明了，不要偏误

要求下属检视执行条件，作出承诺 过程中，要不断关注，跟进，紧盯

设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因

[案例] 如果没有人把任务当一回事，再清晰，再简单的目标也必定完成不了。 最关键的是把策略，系统及各种能力落实到恰当的地方——宝洁的CEO 一个公司的管理好坏，很大部分取决于人事部门的速度，因为该部门为企业选拔能有执行力的主管

公司的薪酬都是与目标完成程序紧密相连——联邦快递

员工敢于挑战上司而不是盲目服从，领导对员工的真诚及员工对领导能畅所欲言都受到了这些公司员工的高度肯定

一个公司的成功都是靠全体员工的团队协作

制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实施，那才算是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处：

{分析} 有影响力的人的特质：

1． 能够打开天窗说亮话，跟别人坦诚相待 2． 经常教育和训练跟栽培别人 3． 和人一起共事，对人有信心

4． 愿意听别人讲话，把自己的话摆在后面 5． 尝试去了解每个人的特征

6． 想办法去发展人家让人家有个更高的境界 7． 做人家的导师，替人家指引，在前面带头 8． 随时随地跟别人链接

9． 心甘情愿地把权利分一块出去 10． 创造一个有影响力的人