“敲竹杠”往往发生在信息不对称的情况下，所以，应该建议财政部门应该对于资产的信息进行及时的收集，这可以通过编制预算的机会进行。可以把财政部门和单位使用资产过程看做一个博弈的过程，单位往往会报高预算，这种行为极为常见，主要表现在资产配置数量增加、要求提高等。对于管理资产来说，则对于存量资产的情况，单位往往就不愿意进行申报处理，这样就造成了问题，资产部门也没有办法要求使用单位进行如实申报，就出现了信息不能共享，造成了管理资产和原理预算资产部门存在一定的差异性。另外，资金的申报和安排也就不能被资产管理部门弄清，预算资金部门也弄不清楚资产存量，极容易出现和资产管理的“两张皮”问题。在这种情况下，资产预算安排过程就应该充分利用好单位申报预算的积极性，这样才能完成预算管理和资产管理的有效对接，同时，能够使得委托-成本有所降低。
二、以预算管理为中心进行资产管理的探讨
政府年度财政收支计划则是进行政府预算的基本，所以应该严格执行政府预算，同时，这也是人们对于财政进行监督的有效手段，也是进行财政有效分配的重要手段。。在进行政府预算时，一定要让广大人民知情，并了解其执行情况，只有接受人民的监督，才能保证其有效性。但是，在实际情况中，往往看懂预算的人太少。第二，具有法律性。应该保证政府预算的法律效力，但是，在实际情况中，预算执行的过程中，由于各种原因，特别是没有足够可靠的预算，出现了频繁的调整问题，存在大量的预算追加，在落实《预算法》过程中，并没有相关的有力的惩戒措施，这就不能保证有效执行初预算。第三，具备可靠性。应该采用科学方法进行计算其中的收支项目的数字指标。但是，在实际情况中，变化经常发生在预算之前，还有其他因素的影响，比如，单位往往存在报低预算收入而报高预算支出的问题，行政单位经常同财政部门进行博弈，充分利用自身的信息优势等。第四，具有统一性。对于预算来说，所有的政府的收入和支出都应该包括其中，而不能存在预算之外的收支计划。但是，在实际情况中，很难避免存在预算外资金的情况。资产管理在预算管理的角度来说，也就是可以简单理解为由“钱”变成“物”的过程，通过消耗的物体，能够增加社会效益，保证相应的政府职能的有效实现。另外，资产从会计学角度来看，主要包括投资、固定资产、现金、流动资产、无形资产等，但是，分析财政部所涉及到的资产管理，以及预算管理中涉及到的资产管理则是不应该把财政资金包含其中，主要涉及的仅为固定资产部分，所以，为了使得预算的科学性进一步提高，就应该对于资产预算进行细化。
(一)资产管理与预算管理相结合的工作机制有利于行政事业单位进行创新
行政事业单位将资产管理与预算管理相结合是对行政事业单位财务改革的深化，推动行政事业财务管理向科学化和精细化方向发展。。为了更好的推动资产配置实现公平性和高效性，可以进行合理的资产配置预算编制。
(二)资产管理与预算管理相结合的工作机制有利于行政事业单位的发展
资产配置需要将各个部门的资源进行全面的了解，尽量减少行政事业单位资金的消耗，从整体上进行预算编制，充分地发挥资产管理的基础性作用，实现预算管理的科学化、合理化，不断地促进行政事业单位自身的发展，提升资金的利用率。
二、行政事业资产管理和预算管理相结合存在的问题
(一)对于行政事业资产管理和预算管理相结合的工作机制不够重视
在行政事业单位的发展过程中，经常把单一的财务管理放在工作的首位，而忽视了资产管理的发展，现有的资产结构不完善，没有合理的分配，降低了资产的使用率，没有意识到资产配置预算编制的重要性，不利于行政事业资产管理和预算管理相结合的工作机制的开展。
(二)对于资产预算和资产存量之间的关系认识不到位
行政事业单位的财政预算资金是行政事业的主要资产，而资产预算主要是为了有效地控制新增资产的比例，其中的存量资产往往会不受重视，不了解行政事业单位的存量资产会使资产预算的核定环节出现偏差，导致资产预算的不准确性和不合理性。
(三)行政事业单位没有明确员工的职责和权限，流程安排不合理
行政事业单位没有明确资产管理与预算管理两部门的职责和权限，导致审核预算工作责任不明，各种不规范操作极大地影响了部门的工作质量和效率，对于资产配置预算工作的审核没有发挥资产部门的作用，没有将资产预算审核纳入到资产管理部门工作范围。
(四)没有完善的资产绩效考核指标体系
行政事业单位的资产绩效考核指标体系不完善，会导致行政事业单位的资产使用率降低，例如重复购置、资产闲置、资产浪费等，同时也不利于行政事业单位进行绩效评价。
三、促进行政事业资产管理和预算管理相结合的具体措施
(一)要树立全新的理念，促进资产管理和预算管理相结合
编制工作更加的科学化和合理化。。
(二)明确资产配置标准
只有完善的资产配置标准才能够实现资产预算编制的合理性、准确性、科学性，有利于推动行政事业资产管理和预算管理相结合。在进行资产配置标准体系完善的过程中，要与行政事业单位的财务发展状况相结合，从实际出发，确保资产配置预算的公平性和公正性。
(三)制定完善的工作流程，并不断地完善行政事业单位的预算审核机制
。预算编制要在遵守资产配置标准的基础上进行，编制完善的资产预算要通过严格的预算审核，检查其是否按资产配置标准进行编制，并扩大审核的范围，使得行政事业单位资产配置审核体制不断地完善，促进行政事业单位资产管理的规范化和合理化，实现资源的优化配置。
(四)建立健全行政事业资产管理绩效评价机制
为了更好地提升行政事业资产预算管理水平，实现资金的合理配置，必须建立完善的资产管理绩效评价机制。利用先进的信息化技术来促进管理的规范化和高效化，确保管理的公平性和公正性，充分地发挥主要部门的资产调剂功能，使得增量资产与闲置资产有机结合，并充分地利用存量资产。
(五)不断地强化监督管理机制，发挥社会监督的职能
行政事业主管部门的资产配置预算要进行严格的监督，同时对于新增资产和配置预算等都要进行严格的管控，可以充分的发挥审计部门等社会监督各方面的职能，可以通过财务检查或是审计来对资产购置中的不合理行为进行监督和查处。
四、结束语
关键词：实施；预算；管理
1全面预算管理是实现企业战略目标的保障
企业在激烈的市场竞争环境中，为求得长期生存和不断发展，通过制定战略目标，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争的优势。企业战略管理在现代企业管理中处于核心地位，为确保企业战略目标的实现，经验表明我们可以通过全面预算管理来对企业资源进行配置，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的战略目标。全面预算管理只有围绕企业的战略要求和发展规划才能焕发出它的生命力，企业战略决定年度预算的导向和年度预算目标。但我们在预算编制过程中，往往容易忽略企业战略与预算的对接，不知道该往哪里下手。当然这样编制出来的预算对企业的发展没有任何指导作用，只是为预算而预算，也不会得到企业领导的支持与认可，导致预算管理流于形式。在全面预算管理中，我们要充分认识到全面预算管理与企业战略目标之间的相互关系，既战略决定预算目标，预算管理又为战略目标的实现提供保障，我们的预算目标才不至于空洞，企业的战略目标才能得到坚实的保障。
2企业各职能部门参与预算编制，预算指标才具指导性
预算编制不纯属财务行为，由于预算的编制是由财务部门牵头编制的，而且预算最终结果又以财务报表的形式进行反映。在预算的编制过程中，其他部门人员往往片面地认为预算编制是财务部门的事，对预算编制工作的参与重视程度不够。我们所说的全面预算管理包括财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算，预算内容涉及生产、销售、采购、固定资产投资、资金筹集等企业生产经营管理方方面面，这些预算资料的取得并非财务部门所能左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。如果各业务执行部门不结合自身业务，编制出准确可行的业务预算，我们后续的一系列预算编制都成了“空中楼阁”，财务部门再怎么努力也是“无根之木，无源之水”。这样编制出来的预算，又怎么能达到配置资源，协调和组织生产经营活动的目的。
财务产权部作为公司资金管理的执行部门，要求实行公司全方位、全面的资金统一集中管理，遵循“当月挂账，次月付款”的原则，以各部门为中心，当月月底提报各部门次月资金使用计划。财务产权部根据实际业务的需求，在保证公司人员工资、银行贷款、税费支出等硬性款项支付不受影响的前提下，合理安排公司资金，实现公司资金统一管理、统筹安排、统一调度、合理使用，达到提高公司资金使用效率，增强公司核心调控力，实现提高公司整体经济效益的最终目标。
2坚持两个集中原则
2.1资金存放的集中根据集团总公司内控管理的要求，公司资金管理可实行收支两条线，一是开设资金收入独立核算账户，主要包括电费收入资金；二是在公司所在地开设资金支付基本账户，主要包括支付煤款、材料款、税费缴纳等对公结算的支付业务；三是在财务产权部设置POS刷卡机，用于公司对个人支付的业务，如支付员工办公、差旅、招待费等零星支出。
2.2管理职能的集中公司的收入账户统一由集团监管，资金使用的权限由集团审批，这样做一是有利于集团通过对资金的集中管理和控制，了解所属单位资金存量和流向，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；二是有利于集团公司统一金融机构协调贷款规模及利率水平，降低资金成本。
3资金运算与管理的方法
公司在资金运算和管理方面，可以选择重点优化资金计划支付平台的功能，并且开发了员工报销平台。例如岱海发电公司在SAP系统上线的同时，编制月度资金收支预算，有计划调配资金，实现资金的统一筹划、总体平衡、全面监控的流程，通过资金支付计划的编制充分发挥资金的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。
3.1主要原则
(1)资金支付平台与员工报销平台的职能划分。支付平台是作为资金计划、审批、支付的操作平台，而报销平台是费用审核、挂账个人支付平台。支付平台与报销平台的区分原则上是报销，平台主要对员工个人进行支付，而资金支付平台是对供应商进行支付的平台。
(2)资金计划的充分及必要性。资金支付必须以资金计划为依据进行支付申请创建，资金计划可作为资金支付的预算。创建资金支付申请时如果没有资金计划，需要先追加资金计划。
3.2资金计划流程
(1)计划提报时间点。资金计划按月提报，各业务部门每月25日前将本部门excel版的资金计划提报至财务产权部，财务部将各部门资金计划分类详细汇总，然后召开月度资金平衡会，会议由财务产权部牵头，根据公司资金存量、周转期间、贷款规模等因素综合考虑、平衡汇总，并听取各部门反馈的意见，最终出具公司下月资金计划。
(2)计划提报依据。计划提报主要依据系统内的应付账款行项目及应付暂估行项目；。首先物资部/经营计划部在货到、组织验收完成及工程进度确认的基础上完成了材料入库或服务确认，在材料入库和服务确认的基础上物资部/经营计划部进行了三单匹配(采购订单、入库单、发票)，并连同收据一同交给财务人员进行应付账款入账的账务处理。因此应付账款的生成，体现了供应商货到/服务确认、验收完成、收到发票、收到收据，视同付款条件具备，可以在下月进行支付。
(3)计划提报项目及涉及部门。SAP系统中根据京能集团财务管理部的要求，设立明细的支付大类及小类，每项支付计划填报时都需要选择相应的类别。这些支付项目涉及的部门包括经营计划部、安全生产部、人力资源部、总经理工作部、财务产权部、燃料供应部、物资管理部等，因此需要每月各部门根据自己实际情况在系统中编制下月计划或交由其他部门代为进行计划编制。
(4)计划审批流程。资金计划审批流程如下：各部门提报部门负责人审核财务会计审核财务负责人审核总会计师审核财务会计汇总平衡集团会计审核集团预算处主任审核，完成审批后，计划生效，可以进行相应支付。
(5)以前月度及年度的应付账款处理。对于以前月度及年度的应付账款，需要财务部提供清单，然后各部门进行清理，对于无须付款的应付账款需要列出并交由财务部做账务处理，对于需要支付的应付账款项目应根据实际情况在往后月度中制订计划并进行支付。
3.3资金支付流程
(1)正常支付流程。正常支付时选择系统中当月的支付计划，完善付款信息后提交审批。审批流程为：各部门提报财务会计审核使用部门负责人审核打印付款申请单财务负责人审核总会计师审核分管领导审核总经理审核，流程完成后交由财务进行付款处理。
(2)紧急支付流程。紧急支付流程应用于需紧急付款而公司领导出差无法进入系统审批的情况。具体流程为，提交支付申请时选择紧急付款流程，审批节点为各部门提报财务会计审核，使用部门负责人审核财务负责人审核，在得到相关领导口头或邮件等批示后跳过不在公司的领导，打印付款申请单交至财务进行付款，待相关领导回厂后对付款申请单进行补签字。
(3)付款申请单打印。付款申请单的打印在使用部门负责人审核完成后将SAP系统内的付款单打印出来，后续审批流程将由各节点审批人员签字审批，这样做可以大大缩短审批流程的时间，提高资金支付效率。
4借助资金支付平台实现资金管理功能
4.1实现资金的实时监控在ERP系统的支持下，实现了实时对全公司的经营活动、筹资活动、投资活动所引起的资金流动进行监控，合理的筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低，保证了资金良性循环。加强资金的统一结算，及时掌控公司整体资金状况，合理分配资金，提高资金的使用效率，保证了全公司的正常运转。充分利用财务与其他业务之间数据信息的互通，提高管理效率，使资金贯穿于整个公司业务流程的每个环节。充分利用ERP及时更新的数据，对企业各个环节进行实时监控，有限发挥财务监管机制，使企业风险降到最低。
4.2实现资金预算管理机制通过ERP系统进一步使资金预算体系建立和完善，实现了对资金预算执行情况的控制。有效地实现了资金预算和平衡功能，根据分部门、分项目的资金预算，实现整个公司内部的资金预算平衡。克服了以前较差的支付习惯，在ERP上线以前，公司慢慢养成了见款即付的支付习惯，使资金计划形同虚设，ERP很好地解决了此类问题，没有提报预算计划就不会生成付款单，进而无法进行资金支付，从而使公司的资金预算管理从申报、审批、支付实现了系统的完整闭环管理。
4.3盘活资金存量，提高资金使用效率财务产权部根据次月的资金需求度，根据现有的存量资金合理分配和调用，在保证不影响公司正常运转的前提下，可以将闲置资金安排提前偿还利率较高的银行贷款，合理调配贷款规模，进而节约财务费用，或将闲置资金存入通知存款账户，充分利用金融利率的优惠政策，取得较高的利息收入，提高公司盈利水平。集团通过资金上的整体调度，充分发挥集团公司整体优势，调剂余缺，加快资金周转，提高资金使用效率，降低资金成本，极大程度上解决了集团公司普遍存在的资金闲置浪费的现象。
4.4实现了资金信息查询、预测、分析和报告功能借助ERP系统可以实时掌握各单位账户信息，通过系统进行全面的资金信息查询、资金状况分析、预测和报告等，在公司资金计划平衡汇总完后，可以查询各个账户的资金余额、历史使用情况和存贷差额等信息。通过资金预测来预计未来一段时间资金的盈余或缺口，并进行相应的筹资和投资管理；通过资金占用成本的计算和分析以及与资金预算计划的对比分析，有效地监督和控制全公司的资金使用状况。
不同经营模式下的非经营区是一种公共物品，而预算管理是其经营各项事业的发展计划在财务上的体现，同时也是政府资源分配方式的一种表现方式。因此，非经营区的预算管理，既是政府部门、高速公路部门、非经营区管理部门之间的桥梁，也是财政部门和上级管理部门对非经营区进行财务管理和业绩评价、激励的重要依据。对非经营服务区进行预算管理，不仅可为高速公路非经营服务区总体目标的实现打下良好的基础，同时也可以进一步提高资源配置的均衡度，减少财政资源浪费，在一定程度上增加非经营区收入，实现其社会效益和经济效益的共同提升。
二、不同经营模式下非经营区预算管理的特点
1.企事业混合经营模式下的预算管理特点企事业混合经营模式下的非经营区的预算管理相较于另外两种模式下非经营区的预算管理来说较为混乱，例如河北省专门设置高速公路服务管理中心管理非经营区将加油业务和非加油业务完全分离管理，这一模式就是典型的企事业混合经营模式：非加油业务隶属于事业单位管理，加油业务则是通过一定方式交由企业经营。其经营性质在一定程度上决定了其预算管理方式：对非加油业务采用事业单位的预算管理方式，严格按照“收支两条线”的方式进行管理，也就是说对于非加油业务的收入要全部上缴，而其预算支出也要全部由财政统一拨付，收入和预算支出是完全分离的“两条线”，保证了“两条线”的准确进行，防止“坐收坐支”情况的发生。而加油业务实行的则是另外一种完全不同的预算管理方法，由于将加油业务完全交给企业进行经营，所以其预算管理的模式也完全企业化，加油业务的日常收入和支出完全脱离了财政预算，由企业内部统一管理。在这种经营模式下，非经营区的业务按照两种完全不同的预算管理方式进行，不仅容易混淆两者的区别，而且加大了人为调节预算的风险，工作难度也加大。如果没有有力的监督机制制约，这种模式下的预算管理很容易失控。2.全事业化经营模式下的预算管理特点在全事业化经营模式下，非经营区的预算管理需要完全严格按照“收支两条线”的规定进行，并明确划分收入和预算支出的界限和范围。国家对高速公路全事业化经营模式的非经营区实行“收支两条线”这种预算管理办法，在一定程度上能够加强管理服务区的收入和支出，易于上级主管部门掌握和控制其收支的总体规模，因此能够对其资金的支出形成强有力的约束，同时使其资金周转的顺畅与有效得到保障。但在这种经营模式下有可能会遇到支出预算审批困难，资金到位时间迟缓等问题，这可能会影响服务区预算计划的执行，不能及时解决资金问题。3.全企业化经营模式下的预算管理特点在全企业化经营模式下，非经营区实行的是完全企业化的预算管理模式。公司的预算管理与财政部门完全分离，其所有的收入和支出不需要通过财政部门的审批，是由公司内部制度进行管理。高速公路服务区管理部门仅是一个监督机构，无权涉及公司的任何管理制度，非经营区的预算相对简化，无需将各个业务分开进行，最终的预算结果是整个非经营区预算收入和支出的整体结果。同时，由于非经营区的完全企业化管理，企业有可能为了自身利益而忽视了非经营区的社会功能，不能全面考虑非经营区的社会形象。但是不可否认，这种经营模式往往是最能发挥经济效益的。
三、不同模式下非经营区预算管理存在的共性问题分析
非经营区的预算管理方法会因其经营模式不同而有所不同，但是尽管如此，三种模式下的非经营区也在预算管理方面存在着共性的问题，具体分析如下。1.预算管理缺少科学管理理念预算是一个系统工程，整个预算过程是一个庞大的体系，需要每一个领导和员工的参与，每一个环节的控制和重视程度对预算的准确性和合理性都有着至关重要的影响。首先由于领导与员工对预算管理的认知程度不同，对预算管理的作用认识也普遍存在不足，同时预算管理制度也存在一定缺陷，导致了非经营区的管理人员与员工对预算管理产生许多误解。其次有些服务区的职责权属划分不清，使得在预算编制过程中出现很多不符合实际的预算方案，也使得有些问题没有得到重视和反映，如有些服务区的权责划分不清楚，将本不是自己职责范围内的责任也一并包揽进来，造成预算编制的混乱或在实际管理过程中预算经费不足等问题。。2.预算执行缺少刚性约束和有效的监管在预算管理过程中，刚性约束和有效监管是预算准确执行的基础，但在非经营区的预算管理中，这两方面还存在一定问题。首先，按照相关管理规定，非经营区的预算一经批准，必须严格执行，不得随意更改。但根据统计调查，在众多非经营区中依然存在随意变更预算指标、预算执行不充分等违反规定的现象。其次，在三种经营模式下的非经营区普遍缺乏严格的监管机制，事前、事中、事后的监督不完善，没有形成对预算的全过程、全方位监督。最后，预算审批周期过长。这将影响项目的适时进行，使得资金不能及时到位，不能按时支付承包商的项目款。。例如服务区计划兴建某项工程，工程已经完工，但预算款项却迟迟未能经过审批，服务区又无资金垫付，拖欠款使得承建商对服务区的印象大打折扣。3.考核指标设置不科学，绩效评价制度不完善。服务区考核指标设置不科学，其制定的考核指标较为死板，不能灵活运用，没有打破传统的只注重财务指标的业绩管理方法。。非经营区主要体现的是它的社会效益，如果像经营区一样仍然以内部利润、营业额、费用的多少来考核评价其绩效是不合理的。同时非经营区绩效评价的方法过于单一，能够从多方面对员工工作进行评价的良好的绩效评价体系还是处于空白状态——对预算执行过程表现较好的员工没有给予相应的奖励，对未完全按照预算执行的个人也并未给予惩罚，这意味着现行的绩效评价没有真正实现将预算的执行情况与个人的绩效、工资相勾稽，因此缺少有效的绩效评价的预算管理并未起到应有的激励的效用。
四、不同经营模式下非经营区改进预算管理的对策——健全预算管理制度体系
（一）储备评审环节
专业项目可研深度不足、投资估算不科学，有的项目甚至没有可研论证材料或项目建议书，有的项目资本性、损益性支出划分混乱，在研究开发、营销投入成本项目中存在车辆、电脑、列入固定资产的自动化仪器仪表设备购置支出，造成项目执行困难、调整多、控制难。财务部门未有效参与项目可研审批，对经济性、合规性审查不充分，不利于保证资金的节约、合理、有效投入。
（二）投入安排环节
专业管理部门和执行单位“重需求、轻能力，重投入、轻产出，重安全、轻效益”，盲目提报投资需求；现有企业负责人业绩评价办法中，没有针对各单位投资及后续评价的相关指标和控制标准，没有有效约束激励机制，财务部门对预算的统筹平衡职能未能得到充分发挥，投资能力管控机制有待进一步深化应用。
（三）项目实施环节
1．项目预算执行进度缓慢，存在年底突击花钱现象部分专业和单位对项目预算的跟踪监控不够，预算执行进度滞后，有的专业虽然在形象进度上完成较好，但实际完成财务支出仍然很低。2．项目预算（资本性部分）执行普遍存在跨年现象，久拖不决专业管理部门对项目预算管理“重安排、轻执行”，对已下达计划项目是否完成、在什么时间完成漠不关心，电网、信息项目普遍存在跨年、超期执行现象，部分单位财务对项目执行监控不到位，甚至存在3年以上未完工的生产技改、信息项目。
二、加强项目预算管控工作方法和措施
（一）在开展项目经济性、合规性审查
将储备项目的经济性、合规性审查作为项目入库的必备条件，正确界定成本性与资本性项目资金属性，严格项目预算编制取费标准，细化项目实施内容与费用项目，从源头上规范项目预算管理，严格防范项目资金使用风险。1．审查基本内容（1）审查项目合规性：审核项目立项是否符合国家法律、法规以及内部文件的强制性规定。（2）审查项目资料完整性：审核项目资料和数据是否充分和完整，是否清晰阐述项目的必要性及可行性。对于资料和数据不完整、不能充分反映问题的项目，要求相关业务部门补充相关资料。（3）审查项目经济性：审核项目是否属于保障安全、满足负荷增长、有效降低线损的急需项目，剔除无效和非急需项目，并对上报项目按紧迫和急需程度进行排序，供决策参考。（4）审核项目资本性、成本性划分是否准确，审核费用列支是否有禁止列入工程成本的支出（如是否在工程成本列支车辆、工资、准备费等）、审核项目投资金额计算是否准确，成本性项目投资是否已剔除增值税。2．工作组织结合各类项目可研评审流程和职责，制定财务对项目经济性、合规性审查工作计划。与业务部门协商，确立财务审核流程和落实方式，使审查工作与项目储备工作进行有机衔接。3．工作层级划分（1）基层单位立项、基层单位实施的项目由基层单位财务部门审核。（2）公司本部立项、基层单位实施的项目由公司财务资产部审核。（3）公司本部立项、公司本部实施的项目由公司财务资产部（机关财务处）审核。4．工作职责和流程（1）基层单位（本部）业务管理部门负责将拟纳入项目储备的可研报告（可行性建议书）报本级财务部门审核。（2）基层单位财务部门负责项目财务审核并出具《项目财务审查确认表》。（3）基层单位履行内部审批流程后，将储备项目可研报告（可行性建议书）报公司本部业务管理部门（省公司经研院）进行可研评审。（4）本部业务管理部门将通过可研评审的项目提交公司财务资产部进行总体审核，经公司财务资产部会签后下达项目可研批复文件。通过在项目储备环节实施经济型、合规性财务审查，进一步加强财务部门在项目前期管理中的作用，强化内部约束机制，规范项目投资行为和方向，提高项目投资效益。
（二）在项目投资安排环节，建立并完善跨年资本性项目控制机制
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