风险管控的流程范例

风险管控的流程范文1

一、流程管理与财务控制的特点及关系

所谓，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。

财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。

流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。

二、ABC公司财务风险控制问题评析

ABC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。

1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理

ABC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。

公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。

3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层

目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。

4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高

。

三、ABC公司以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路

通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在ABC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循COSO内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。

1.全面梳理财务制度

按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。。

2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险

由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。

3.组织推进流程设计

在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。

（1）内部环境

ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。

针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。

（2）风险评估

财务部作为 ABC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。

定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。

（3）控制活动

ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。

为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。ABC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。

（4）信息与沟通

目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为ABC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。

（5）内部监控

ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升ABC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。

4.加强流程管控的持续优化

流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。。

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关键词：企业集团 战略管理控制 系统框架 组织控制

自改革开放以来，我国企业集团由诞生到发展经历了漫长的过程中，由于全球经济一体化的步伐不断加快，国内及国际市场竞争越来越激烈，这无疑给我国企业集团带来更为严峻的挑战。因此企业集团要想在国际竞争中谋得市场优势，就需要企业集团管理者根据自身的特点以及发展状况出发，实施合理的管理。。战略管理控制是集团管理控制系统的重要组成部分，在提高集团控制能力中起到至关重要的作用，只有加快构建战略管理控制才能够使企业集团正确规划发展思路，使企业各个部门实施该系统管理，从而促进企业集团的健康发展。。

一、企业集团战略管理控制系统

1.战略管理控制系统含义

企业集团是以母子公司为主的一个企业联合体组织，而企业集团的战略管控系统特就是母公司为了实现集团的战略目标而建立的一套较为健全的管理体系，以此来对企业集团以及子公司进行合理的控制与管理。在企业集团中，它的特征是：管控主体的多元化、管控层级的多极化、管控内容的多样化、管控目标的差别化等。

2.战略管控系统的结构组成

（1）组织管控。所谓组织管控也就是企业集团未来实现管控目标而在组织设计中实施的管控的过程。在企业中要想战略管控充分发挥作用，设计与建立相应的组织平台是最为基本的要求。母公司在运行过程中，应该根据企业集团内部的运行状态来建立健全的战略组织体系，然后将该体系落到工作实处，从而保证企业集团有一个支撑点，推动企业集团的健康发展。

（2）流程管控。所谓流程管控也就是为了保证企业集团的健康发展，在运行过程中通过制定与规范流程来对企业集团进行合理的管理的过程。它是企业实施战略管控的主要手段。通过流程管控可以有效的提高企业集团的实施效率以及工作效率。在设计与制定流程的过程中，管理者必须要运用科学合理的手段进行，然后在实施过程中不断改进与调整，从而使企业集团有效的运行。

（3）制度管控。制度管控也就是母公司根据企业集团以及子公司的发展要求来色剂与制定一定的管理制度，以此来规范企业集团与子公司的经营行为。它是企业集团管理控制体系中的重要内容。通过制度管控可以有效的提升企业集团的竞争实力，从而促进企业更快更健康的发展。

二、企业集团战略管控的组织控制

1.企业集团战略组织管控的含义

所谓战略组织管控也就是母公司根据自身特点而建立的组织平台，并在此基础上对子公司的经营活动进行合理的管控。一般来说，企业在建立组织平台的过程中分为三种管理模式，即：战略导向性管控模式、财务导向性管控模式以及操作导向型管控模式。企业可以根据各个不同管控模式来建立组织平台，从而对各个组织进行合理的管理。

2.企业集团战略组织管控的设计原则

企业集团在运行与发展的过程中，由于规模大、层级多，所以在设置组织结构的过程中必须要抓住重点，然后根据企业集团的特点来建立一个与企业运行相适应的组织管控模式，从而扩大企业集团的规模，提高企业的生产效率，促进企业集团的健康发展。

（1）战略导向原则。在建立组织管控模式之前，企业领导者必须要制定一个科学合理的战略目标，然后以此为中心，在满足客户与市场需求的基础上建立一条企业动态价值链；

（2）效率优先原则。顾名思义，也就是在设计过程中应该将企业的工作效率进行考虑。这样可以提高各个组织的管理效率，对企业集团进行全方位的管理。

（3）组织柔性原则。由于企业集团战略管理控制系统具有开放新、动态化的特征，因此企业必须要使管理系统达到这一要求，适应市场的发展需求，才能够提高组织管理的柔性化。

（4）信息共享原则。企业集团在实际工作中，要想保证战略组织管控充分发挥作用，就需要企业的各个部门之间相互协作，达到整体性效果，并在此基础上建立一个完整的信息管理系统，以此达到资源共享的目的。

三、企业集团战略管控的流程管理

1.企业集团战略流程管控的基本含义

所谓流程也就是企业各个组织为了完成工作任务而制定的程序与手段。战略流程管控也就是母公司为了实现企业集团的战略目标而对管理流程进行规范与调整，以此来对企业集团的运行与发展进行控制。在企业集团中，建立一个健全的、科学合理的战略管控流程体系是战略流程管控的重要内容，它是提高企业管控工作质量的重要手段与必然条件。

2.企业集团战略管控流程体系

在企业集团中，战略管控流程体系属于一个循环运作的管理体系，一般来说，其流程主要分为六个方面的内容：（1）战略议题分析及解决流程。（2）集团总体战略规划制定流程。（3）子公司业务战略规划制定流程。（4）战略规划质询/批准/公布流程。（5）战略计划与实施流程。（6）战略监控与评估流程。六大流程一共涉及母子公司四个层面的战略部门及决策单位：董事会、战略投资委员会、总部战略管控部门和子公司战略职能单元。

3.企业集团战略风险管理流程及关键控制节点

在企业集团中，要是战略流程管控出现风险，那么极有可能给企业集团造成较大的经济损失，不利于企业集团的健康发展。一般来说，风险会出现在战略管理的整个过程中。因此在设计、制定与实施战略风险管理的过程中，必须要有企业各层领导者共同参与，根据实际情况将其运用在各个组织当中，以此来辨别风险，解决风险，从而保证企业在激烈的市场竞争中占有优势，并实现可持续发展。在企业管理者设计与制定管控战略目标的过程中，首先需要权衡风险与企业发展和资金收入两者之间的关系，然后不断优化企业集团中的资源配置，尽可能的在市场中体现企业集团价值，促进企业集团更快更好的发展。

（1）战略风险意识。主要通过制定风险管理相关、员工口常行为准则、业绩指标和例外报告等方式强化战略风险管理理念，树立战略风险意识。（2）战略风险识别。。（3）战略风险评估。以战略风险偏好和战略目标为前提和基础，从风险发生的可能性及对企业目标的影响度两个角度进行战略风险评估分析。（4）战略风险应对。根据战略风险的可能性和影响度的评估效果、对风险的偏好和承受度、以及成本效益，从风险回避、风险降低、风险转移和风险自留等应对机制中选择合适的风险应对方案。

四、结束语

在以上工作的基础上，本文本着“立足实践、探索实践、服务实践”的宗旨，对企业集团的战略管控系统框架及其方案进行了实证与应用，进一步检验了本文研究结论的正确性、可行性和实用性。

参考文献：

风险管控的流程范文3

有人说，当金钱站起来的时候，真理都沉默了。所谓金钱是货币资金的一种，流动性、可变现性都非常强。从古到今，百分之八十的舞弊行为其动机都是为了把集体、客户的资金占为己有。收付费是资金的直接接触者，因此对收付费风险的管控是非常重要的，但也不能片面的理解为仅仅是对收付费人员的管控。强化收付费风险管控，构筑全方位的风险管控体系才能真正保障企业运营资金的安全，促进业务经营持续健康发展。

二、保险行业的收付费概念

保险行业的收付费是指保险业务经营过程中，根据应收、付信息，通过现金、支票、汇票、POS、银行代收、授权银行转账等形式，实现保险费、保险金等业务收付的行为。收付费环节是保险合同成立、持续有效以及保险公司、客户履行权利义务的基础环节，整个业务流程只要涉及行使权益的处理，都必须经过收付费。。

三、加强保险行业收付费风险管理的要求

（一）强化收付费岗人员素质是基础

收付费人员的个人素质对收付费风险的良好管控起着基础性的作用。收付费人员作为处理业务流程的最后一个步骤，又是涉及资金管控的重要岗位，在处理工作时能否认真确认收、付费主体资格，避免相关款项被冒领非常关键。收付费人员必须具有良好的道德修养、洁身自好，不贪、不占同时还应具有良好的安保意识，不但要增强自身的安保意识，更要把保护公共财产物资的安全完整作为自己的首要任务完成。收付费岗应选拔思想品德优良、具有底线思维的高素质人员，在定岗后亦应经常强化思想道德教育、安全教育。

（二）明确岗位职责，业务流程是重点

明确收付费岗位工作职责，从制度上堵住漏洞，强化收付费操作的业务流程，具体落实收付费工作的每一个环节、每一个步骤以及应该履行的程序是防范收付费风险的重要措施。岗位职责的明确是收付费岗顺利开展工作的基础性保障，给收付费工作提供明确的指导方向，具体的业务流程为收付费操作提供详细的指导，其操作顺序是不可逆改的。例如，收付费在收费时应该先收款再录入业务系统，而在付费时应先录入系统、打印付款收据待客户签字时，方可支付款项，这些具体的流程都为防范收付费过程中产生的资金风险提供有力保障。基层保险公司应加强柜面服务和实务管理，理顺收付费的各项配套实务流程，并要求收付费岗严格执行，争取在流程、制度上面防范风险漏洞。

（三）切实提高非现金收付水平是核心

实现柜面零现金收付是防范收付费风险的核心措施，切实拓宽新型收付费方式，提高非现金收付水平可以有效的减少资金流量，防范资金风险。

1.大力推行授权银行转账业务。授权银行转账可以有效减轻基层公司和柜面工作压力，降低外部沟通成本，防范资金风险。但现在社会仍有很多人员对此认识不充分，认为直接交钱给更直观，对现代的金融结算方式存在片面理解。客观方面授权银行转账需与多个银行签定合作协议，城镇、农村客户持卡率较低等因素影响，续期以及付费授权银行转账难以执行。这需要保险企业多层面继续加大与各商业银行、农商行的合作力度，确保非现金收付费渠道畅通，提高银行转账的便捷程度和转账效率。保险公司在销售与服务的过程中应加强宣导授权银行转账，改变销售人员长期以来形成的展业习惯，更好的将这种便利的收付费形式带给客户。

2.考虑与第三方交易平台合作开发转账交费业务。随着电子商务的快速发展，移动互联网及智能手机的普及，第三方交易平台越来越贴近普通百姓的生活，保险公司可以考虑与诸如支付宝、财富通、拉卡拉等获得支付牌照的运营主体联合开发收费交易平台。第三方交易平台的推广可以大大减少与多行合作的工作量以及客户未持合作银行卡而无法办理转账交费的不便。

大力推行安全、便捷的非现金收付费方式，不但可以增强对收付费风险的管控，降低公司运营成本而且对维护公司形象、提升公司声誉具有重大作用。

（四）加强日常管控与风险控制点监督是关键

收付费岗属于关键控制岗位，加强收付费日常管控与风险控制点监督是防范风险的关键。对收付费的日常管控主要体现在对日清日结的复核以及定期、不定期地进行财务事项检查。日清日结的有效复核对于有效衔接业务财务处理、及时核对业务数据、资金和单证以及防范资金风险具有重要意义。。对收、付费财务事项检查更可以直观地观察收付费的日常管理和事前审批是否执行到位。。特别是对收付费日常工作中的一些工作流程的检查，例如提取现金时是否有经过审批的现金提取申请单等，这些关键风险控制点的监控对收付费的风险管控起到至关重要的作用。

（五）严格执行制度，加大责任追究是保障

再好的制度、措施，如果只停留在纸面，不严格执行，就只能流于形式而无法发挥实效。对收付费风险的管控，虽然制定了业务流程、找准了关键风险控制点，但是如果不采取具体措施，对关键风险进行有效控制，那么同样可能造成严重损失。因此，制度的执行到位与否是事关整个风险管控能否取得实效的关键，只有严格执行，才能保证实现收费风险管控的目标。同时也要建立健全责任追究制度。对于检查中发现的问题和风险，应及时向相关部门和单位反馈；。

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关键词:海外；电力投资；风险管理；体系

一、研究背景与意义

海外电力投资是一种跨区域、跨、跨文化的投资行为，具有投资金额大、投资周期长、利益相关方多等特点，这使得海外电力投资项目不确定因素多，投资企业面临的风险纷繁复杂。中国企业在开展海外电力项目投资风险管控中，需充分利用自身有限的资源，紧抓核心领域和重大风险，以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，提高风险管控的成效。作为国有海外电力投资公司，必须不断探索适合自身需要的风险管理手段，加强自身风险管控能力建设，才能确保不发生性风险。既要避免为了追求短期利益而忽视风险管理，又要避免一味的害怕风险而放弃商业机会，在风险管理和投资收益之间找到自己的盈亏平衡点，才能实现长期的稳健经营，在复杂多变的国际政治经济环境中立于不败之地。

二、HT公司风险管理体系构建

(一)HT公司风险管理体系的基本原则(1)全面覆盖。开展投资风险管理要按照“全类型，全周期，全要素”的原则。以投资流程为主线，做到事前预防、过程控制、结果可控。(2)突出重点。海外项目涉及的风险点众多且复杂。。(3)持续推进。体系执行过程中，结合实际情况及存在的不足，不断完善和健全管理体系的建设。

(二)HT公司风险管理体系的组织结构为保障海外电力项目投资风险管控措施的有效落地，HT公司建立了“两级机构，统一归口，多类专项”的风险管控组织结构。两级机构是指，在公司总部和项目子公司，两个层面分别设立风险管理机构；统一归口是指，由公司法律风险部作为海外投资项目风险管控归口管理机构；多类专项是指，针对项目重大风险，由风险管理委员会批准，组建专项应对小组，一个小组对应负责一项重大风险。

(三)HT公司风险管理的基本流程海外项目风险管理的具体步骤包括：风险识别、风险分析、风险决策、实施决策和评估改进五个方面。其中风险识别是最重要的第一步，可以通过尽职调查、案例分析、问卷调查等多种方法，建立自己的风险库，再通过定期向海外项目收集风险月报，不断更新已有的风险库。然后通过发生概率和影响程度两个维度对已识别的风险进行评估，不同参与人赋予不同权重，汇总结果形成风险地图，必要时也可聘请外部机构进行专项风险的分析，内外充分结合，互相补充。在风险评估的基础上各部门分工合作，结合各自的专业制定有针对性的风险管理策略，并细化落实为具体的风险应对措施。针对重大风险也可组建跨部门的风险专项治理小组，定期研究风险的最新变化，实时跟进风险的化解。最终在实施风险应对的过程中，定期进行风险排查，发现现有措施的不足，持续评估改进，实现风险的闭环管理。

三、HT公司风险管理体系的建设成果

(一)建立总部全面风险管理流程公司年度全面风险评估工作由风险管理牵头部门牵头，公司领导、中层及全体员工全员参与。首先对公司风险清单进行补充、更新，并对各级风险逐一进行评估。然后采用问卷调查的方式，根据公司风险评估标准从风险发生的可能性高低、影响程度大小两个维度对风险进行评估，评估出公司下一年度面临的前十大风险。最后根据风险评估结果，组织各部门合理选择风险管理策略，并针对重大风险制定专项应对方案，细化落实到具体岗位和业务流程中去，建立健全重大风险事前、事中、事后全过程监控机制。

(二)建设PRP项目风险管理信息平台为实现项目风险的及时监控，HT公司搭建了PRP风险管理电子平台，以替代传统的以层报物理表单、人工统计为主要特征的风险信息收集处理模式。该平台集风险识别、风险评估、过程监控、各级领导按权限实时查询等功能于一体，实现了利用电子信息化手段及时掌握、集成处理、实时跟踪风险事项，公司项目风险管控的效率与效果明显增强。

(三)搭建海外项目风险管理体系公司将海外电力项目投资的全过程，分为“开发、融资、建设、运营”四个阶段，总结各阶段的规律和特点，提炼出“6655”核心管控要素，通过“要素管控”抓住项目投资风险管控的关键，构建了在公司风险管理委员会领导下，开展“阶段管控、要素管控、措施管控、制度管控”的“四维管控”体系，自上而下、层层细化，确保海外电力项目投资全过程风险可控、受控。

四、HT公司风险管理体系存在的不足和改进方向

风险管控的流程范文5

关键词：国有企业；法律事务；管理；提升

中图分类号：D920.0 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02

十二五时期是深化改革开放，加快转变经济发展方式的攻坚时期，国有企业作为国民经济的骨干，必须把提升管理水平放到更加突出的位置，扎实抓好，常抓不懈，通过强化管理促进转型升级，真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。其中，法律事务管理更因其基础性和不可逆性，成为管理环节中的重中之重。 随着国有企业规模的不断扩大，以及海外市场的开拓，法律事务的管理提升也已经到了迫在眉睫的地步。能否对法律事务进行有效管理，既能提升法律事务的管理效率，又能切实控制企业的法律风险，已成为国有企业法律事务管理的重中之重。

一、国有企业法律事务管理提升的实施背景

（一）提高企业法律事务管理水平、提升核心能力的要求

随着国有企业经营规模的不断扩大，国际市场的逐渐拓展，以及国内国际法律背景的变化，过去旧的一事一管的法律事务管理模式已经很难适应国有企业发展的需要。在加强基础管理的同时，如何建立一个涵盖全过程，覆盖全方位的法律事务管理体系，真正做到既能有效的控制法律风险，又能提升法律事务管理的效率，实现跨地域、多层次、快节奏的法律事务管理，这已成为众多国有企业面临的一个重要难题。

（二）国际市场开拓的要求

随着世界经济的大融合不断加剧，以及我国经济实力的不断增加，“走出去”已经成为众多国有企业必须面对的现实问题。在进行涉外活动的过程中，企业不可避免的面临经营风险、战略风险、财务风险和法律风险等诸多风险，其中法律风险更是以其高发性、综合性，从而成为众多风险中最难防范的一环。涉外事务一般可预见性低，风险高，稍有不慎就可能给企业带来巨大损失，因此，对涉外法律事务实施有效管理，控制企业涉外法律风险，是企业实现“走出去”战略的重中之重。

（三）企业规模扩张及建设技术主导企业的要求

随着企业规模的不断扩大和科技兴企理念的提出，国有企业法律事务的管理也在发生着不断的变化。在大跨步进行技术创新的同时，与知识产权有关的各种纠纷日益增多，企业专利或技术秘密被侵害的情况也屡见不鲜。作为技术主导企业，如何加强知识产权管理工作，用法律的武器来充分保障企业的知识产权，已成为大型国有企业法律事务管理的重要课题。

二、国有企业法律事务管理提升的运作模式

国有企业法律事务管理，应该运用系统方法、过程方法和风险管控等现代化的管理方法，以全过程管控为核心，以风险管控为手段，通过风险的全过程管控、内容的差异化实施和流程的标准化再造，实现法律事务管理从事后向事前，从后台向前台的转变，有效地控制风险，优化管理体系，建立健全法律事务管理持续改进机制，强化法律事务人才队伍建设，推动企业法律事务管理水平的提升。

（一）因地制宜，确立符合自身模式的管理理念

企业首先应以风险识别和风险控制为手段，通过体系和制度建设，建立标准化的管理流程，最终确立基于效率和安全为核心的全过程风险管控的理念，即“全过程管控”的理念。

（二）量身订做，建立标准一体的管控体系

在确立管控理念之后，企业应将以“全过程管控”为核心的法律事务管理提升作为一项系统工作，从体系化建设入手，建立完善的制度结构。

企业应确立制度建设体系化的方针，根据分权制衡的原则，制订框架型的法律管理制度，在此框架内，对横向的管理内容，以及纵向的管理流程都做详细的规定，明确各业务部门及各子公司、分公司在法律事务管理方面的管理职能，各部门及各子公司、分公司根据自己的权责再分别制订各自的法律事务管理制度，最后将职能与权责细化到每个岗位，确保每个管理人员都既有权又有责，相互制约，相互监督，真正做到法律事务管理横向到边，纵向到底，全过程规范、透明。

（三）立足风险，形成全过程管控的管理格局

1.建立法律风险预评估模式，实行源头控制

企业通过内部调查与外部调查相结合，全面调查与专项调查相结合，收集项目所涉及的资产、信誉、能力、财务、人力、自然环境、环境等所有状况以及所涉及的法规，评估潜在的法律风险，建立法律事务风险档案，从而进行有效地源头控制，把风险扼杀在萌芽状态。

2.突出重要风险点，实施全过程监控

在法律事务的管理过程中，企业应通过对项目立项、决策、运营等流程的全程参与，从而有效控制运营中的法律风险。。

3.规范事后管理，建立项目评价及相应的应急机制

企业在法律事务管理过程中，一方面根据上述做法在事前和事中进行充分的风险评析和预估，通过合理的流程预防可能出现的风险事件；另一方面通过建立充分的风险预警和应急机制，一旦发生风险事件，能够第一时间做到准确的风险定性，并根据该风险内容作出合理的应急措施。

4.规范诉讼管理，形成风险防控的最后保障

法律纠纷一般随机性较强，而且内容差别较大，一直是法律事务管理的一个难题。笔者所在的公司通过多年实践，建立了一套科学化的法律纠纷处理机制，从事前入手，重视资信审查；从证据入手，加强收集和管理；从矛盾入手，消灭潜在隐患；从关键点入手，选择有效手段。这些行之有效的法律纠纷处理机制，使企业在法律纠纷中一直掌握着主动权，也取得了良好的效果。

（1）资信考察和评估程序化

。

（2）证据留存和管理规范化

企业签订的各类合同文本、协议，相关各类流转单据，相关的会议纪要和记录，招标和投标过程中的相关调研报告、相对方提供的各类证明材料，主管单位和领导签署的各类许可性、授权性文件和文本，以及有可能引起任何法律风险的可视证明材料等都是企业制度应该明确规定的证据不同的证据类型有不同的程序要求。所有证据在相关事宜处理完毕或者履行完结之后都做好相关记录，分类造册并妥善保存，以备查询和提取之需。

（3）潜在法律纠纷处理提前化

潜在法律纠纷，是法律纠纷处理机制中的重要一环。企业应该通过比对前期的资信考察结果和证据留存情况，迅速评估出潜在法律纠纷显性化的可能性及对企业的影响，有针对性地选择对外磋商或者对内整改的不同方式，把握时机，提前介入问题实质，化解纠纷，避免法律风险的发生和扩大，把对公司的影响降为最低。这是化解矛盾、解决纠纷的最好时机。

（4）诉讼、非诉讼案件解决及时化

对已经发生的法律诉讼、非诉讼案件，企业应该以事实为依据、证据为核心，结合案件发生的原因和争议的主要事项，迅速找好解决问题的切入点，并及时准确的判断和预测在不同的情形和对策下该案件对企业造成的法律后果，通过对结果的评估来为解决案件手段的选择做出参考和比较。

在选择合理有效的救济手段后，通过证据的不同组合，一方面合法规避不利的证据点，另一方面形成雄辩的证据链，合理压倒对方，为案件及时解决奠定坚实的基础。

（四）区分内涵，实施差异化的管控方式

1.依据不同的风险等级，制订不同的管控措施

对全流程进行管控的同时，对不同风险级别的法律事务实行不同的管控方式。

企业可以根据多年来法律事务管理的实践，总结归纳形成法律事务风险清单，再根据风险发生的可能性、风险损失度两项内容，对风险清单中的风险点逐一进行定性分析。根据企业对该风险的容忍程度，并结合定性分析的结果，设定基准风险，可以依次将风险等级划分为三个等级，即重大风险、一般风险和较小风险，并施以不同的管控方式。

2.针对不同的管控内容，实施不同的管理方法

企业应因地制宜，结合企业市场、客户的实际情况，量体裁衣，制订适合于企业自身的管理方法。

（1）区分客户，制订相应的大客户管理方法

企业尤其是大型国有企业应结合日常的法律事务流程，制定针对大客户的法律事务管理方法。通过与其签订战略协议的方式，对双方某些权利义务进行确定，这样在实际履行项目或合同的过程中，就能避免重复性的工作浪费，同时也保证了企业的优先供货权和产品质量优先保障，大大提高对大客户的法律事务管理效率。

（2）区分方法，制订合理的个性化措施

大型国有企业在具体法律事务的管理中，可以根据管控内容差异化的特点，分别实施个性化的措施，从而对法律事务实行有效管控。

（五）强化基础，确定标准化的管理流程

1.体系标准化

大型国有企业应建立一套以法律事务管理制度为核心的标准化的制度体系，各子系统法律事务管理部门在此标准体系内，依照其权责，制订相应制度，推行协同一体的标准化管理模式。

2.流程实施标准化

企业可以针对不同的风险等级分别制订标准的管理流程。例如，在合同审核签订的过程中，可以制订标准化的流程管理图，从合同起草到合同审核再到合同签订，根据不同的风险等级，按照合同承办人员、部门领导、公司法律部门、公司领导的顺序，逐级设定批准权限，制定标准化的管理流程，合同承办人员可根据相应流程对自己的合同实施源头管理。这不仅能有效提高合同管理的效率，而且使管理思维、风险意识在基层扎根，真正降低合同风险。

3.合同及项目资料管理标准化

企业应该对合同及项目所涉及的全部资料，包括谈判资料、资信证明、合同资料、往来信函等都规定了标准的归档管理程序。有条件的企业还可以建立电子化法律事务资料库，按照标准化的模式，对企业所有项目和合同资料进行了归档，实现全范围内法律事务资料的快速共享，不仅可以大大提高法律事务反应的速度，还为法律事务管理的持续提升提供了有效快捷的途径。

（六）强化人员培养、建立长效机制

强化人员培养，提升专业人员的综合素质

大型国有企业要力争打造高层次、复合型人才，加大专业法律人员培养力度，在实战中锻炼，在业务中学习，以更好的适应新型法律事务管理方式的需要，使法律事务管理真正能融入企业，想企业之所想，急企业之所急。

三、国有企业法律事务管理提升的重要意义

（一）提高法律事务管理效率

通过对法律事务体系的建设，企业能够实现法律事务管理的快速及时、协同建设，信息共享、资源共享，有效地提高法律事务管理整体效率。

（二）切实控制企业整体的法律风险

建立标准化的管理流程，使企业在管理上形成闭环，相互监督、相互配合，更加及时、准确地识别存在的法律风险，实现了对法律风险的切实管控，最大限度的保护企业的经济利益。法律事务管理持续改进机制能够使法律风险规则意识、风险意识、管理意识深入人心，切实地控制公司整体的法律风险，为企业经营发展保驾护航。

风险管控的流程范文6

为保证流程银行建设顺利开展，泗阳农商行与南京大学项目组经过前期认真调研，确定了流程银行建设的总体目标：一是战略澄清、组织优化和流程优化；二是建设符合泗阳农商行业务“额小、分散、户数多”特点的流程银行模式；三是落实以客户为中心的理念，改善业务流程效率和有效性，提升服务质量，提高客户满意度；四是通过强化业务的过程管控，对流程中的关键环节和主要控制活动进行盘点，确保业务稳健运营，提升农商行合规与全面风险管理水平。

围绕上述目标，泗阳农商行制定出了流程银行建设“分步走”的总体方案。第一步，基于流程和组织优化，在2011年6月前初步建成流程银行综合集成管控系统平台；第二步，在2011年6月至2011年12月之间，建成绩效管理、客户关系管理和人力资源管理系统；第三步，在综合集成管理平台基础上进一步建设全面风险管理系统、资产负债管理系统以及会计管理系统，完善基于流程银行的综合集成管控系统平台，这一目标于2012年3月前完成。

泗阳农商行特色流程银行的建设，为打造基于流程银行的综合集成管控平台、提升银行经营效率、构建风险防控长效机制创造了条件。

在明确流程银行建设的主要模式是建设“基于流程银行的GRC综合集成管控平台”的基础上，泗阳农商行明确了六个推进重点：

一是完成战略澄清，识别主要客户，明确业务模式，打造“1+1”工程。泗阳地区经济发展水平较低，泗阳农商行主要服务对象是农户、个体工商户及小微企业。对此，泗阳农商行坚持推行“1+1”工程，即“阳光信贷工程和客户分类分层营销工程”，并通过流程银行加以优化和固化。

具体来讲，就是要细分市场客户，明确客户分层管理。对城区和农村的不同类型客户实行严格的市场细分，按照资源、价值、信用风险总量管理客户。实施差异化营销模式，深度挖掘客户需求和客户资源，对优质客户群体提供高附加值、定制化的服务。

二是通过引入“信贷工厂”和德国IPC公司基于现金流的放贷技术，实现零售业务批量化处理。在打造“信贷工厂”中，为农户、具有小微企业性质的个体工商户、大额农户，以及中小企业研制推出标准化的产品，设计统一的流程化作业模式，对业务环节逐一细分，并根据不同客户类别设计标准化的信用评分指标和体系，进一步扩大信贷覆盖面，丰富业务产品种类，提高贷款发放的效率，降低运作成本。

三是注重再造核心业务流程和管理流程。按照“高风险长流程，低风险短流程”的基本思想，针对竞争环境和客户需求的变化，从核心流程出发，对银行业务流程和管理流程进行优化和再造。目前，已经形成“一书一图两表”（一个岗责说明书、一个标准作业流程图、一张风险点明细表、一张内外规映射表），共有包括信贷、负债、电子银行、风险管控以及后勤保障等业务在内的298个流程图和1980个风险点库，为下一步流程定型和风险管控奠定了坚实基础。

四是以流程和风险管控为基础，重塑银行公司治理架构和组织架构。首先是实现前中后台分离，一二三道防线界定清晰。其次是按照业务、管理流程以及部门职责设定岗位，并对每个岗位的职责、任职要求等进行明确和落实。再次是建立健全自上而下和自下而上的传递反馈通道，保证信息快速传递与落实。

五是建立与发展战略相匹配的人力资源管理体系。一方面，围绕分层营销理念将优势营销资源前置，发挥业务前台主动营销的功能优势，着力打造以产品和客户为导向的精英营销团队；另一方面，建立起绩效管理体系，并通过绩效管理系统落地，促进业务快速发展，真正实施精细化管理。

六是构建全面风险管控体系。结合经营管理实际，通过两个步骤实现银行经营能力和风险管控能力的全面提升。第一步，在优化和规范化后的组织架构和业务流程基础上，利用嵌入工作流的IT化GRC综合集成管控系统对银行业务的各流程环节进行实时控制，提高业务效率、客户服务能力以及事中风险管控；第二步，通过建立“风险事件管理”的“后评价机制”，对银行管理和经营活动中的风险进行监督、控制，提高事后风险管控能力。在此基础上，借助GRC综合管控系统不断积累数据，按照巴塞尔协议Ⅱ和Ⅲ的要求，推动银行全面风险管理体系建设。

对于能够立刻采取措施消除的问题，一旦明确，随时开展优化改进工作。如：在评估阶段，项目组发现泗阳农商行确定的贷款按季结息3万元的额度过小，覆盖贷款笔数过高，不必要地增加了基层员工的工作量。经过对全行信贷情况的分析和测算，项目组建议将按季结息额度调高到5万元，这样既保证了资金的覆盖面，又大大减少了工作量。

对于需要分步解决的问题和优化环节，采取由项目组先提方案，再试点，最后全面推行的“三步走”原则。先由联合项目组成员提出初步优化解决方案，与行领导和相应条线的员工进行反复交流讨论，修正优化方案；然后在小范围内对优化的方案进行试点，评估方案的落实情况与效果，加以改进，确定最终的方案；最后再在全行范围内展开。上述措施保证了优化和流程改造工作的扎实稳步推进，避免了推进速度过快导致“落地”变为“掉地”的情况出现。

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第二个阶段的GRC综合集成管控平台系统、绩效考核系统、软硬件配套系统的建设和开发也都已完成，并在实际应用中就具体运用部门的反馈意见进行了系统的二次开发。在进一步完善基于流程银行的综合集成管控系统平台方面，全面风险管理系统、资产负债管理系统、会计管理系统等也在有条不紊的推进和完善过程中。