ZARA极速供应链的成功经验带给国内服装企业的启示

ＺＡＲＡ极速供应链的成功经验带给国内服装企业的启示

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（上海财经大学张庆华

200433）信息管理与工程学院，上海［摘要］通过对全球知名服装品牌ZARA的品牌导向的极速供应链进行研究，分析了ZARA的极速供应链的四个主要环节，总结得出三点成功经验。最后分析了我国哪些服装品牌适合借鉴ZARA的成功经验，为国内服装企业的发展提供一些启示。

［关键词］供应链；极速供应链；ZARA［中图分类号］Ｆ274

［文献标识码］Ａ

［文章编号］１００３－１１５４（２００8）０5－００61－０4

有环节都以客户为中心、以品牌为导向，步步优化，形成真正称得上灵敏、高效的供应链系统。（一）产品组织与设计ZARA是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商Inditex的子公司，它既是服装品牌，又是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。ZARA创始于1975年，近几年成为时尚品牌的领导者。是什么原因让ZARA的服装设计模式基本是基于模仿的而不是一般服装企业热衷的原创性设计或开发，所以设计师的主要任务不是创造新产品，而是有意识地重新组合已有产品的流行元素，将其转化为“新产品”，他们的工作是诠释流行而不是原创流行。ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的世界一流品牌呢？ZARA成功的原因很多，如顾客导向，垂直一体化，高效的组织管理，强调生产的速度和灵活性，不做广告不打折的独特营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的极速供应链系统，大大减少了前导时间（从设计到成衣上柜出售的时间）。中国服装业一般为6-9个月，国际名牌是4个月，而ZARA最短时只有7天，一般为12天。ZARA的极速供应链所展现出来的魅力，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。ZARA整合市面上的流行信息以孕育诞生它的新品的途径有：到巴黎、米兰等地看高级定制时装秀，从顶级设计师和顶级品牌的设计中汲取灵感，随后稍作修改转化为自己的东西；遍布世界各地的专职买手购买当地的高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并迅速把样品送回总部给设计师们提供设计的参考；不放过任何时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、大学校园等场所展示的流行元素和服装细节，提供给设计师们参考；ZARA的各门店通过信息系统把销售和库存信息反馈给总部，总部根据这些信息可以分析得出畅销或滞销的产品款式特征，以便完善老款或为设计新款提供参考；各门店把销售过程中顾客的反馈意见，或者店员对款式、面料、花色的一些想法和建议，甚至是光顾ZARA门店的顾客们身上穿着的可模仿的元素等各种信息反馈给总部。以上信息被迅速返回总部后，ZARA的设计一、ZARA的极速供应链

ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。离开了品牌支撑，也许就无法实现这样的供应链；没有这样的供应链，也造就不了品牌形象。ZARA打造的这条供应链始终围绕着一个核心———品牌。ZARA的供应链的全过程可分为四个环节：产品组织与设计，采购与生产，产品配送，销售和反馈。所２００8年第5期61海外之窗

师团队会迅速重新组合流行元素、或对别人的产品进行改版设计，转化为自己的新产品系列。产品组织与设计的流程（见图1）。图2（二）采购与生产确定了设计方案并决定投产后就可以马上开始制作样衣，ZARA的仓库里备有面料和小装饰品等辅料，所以制作样衣用时很短。随即采购和生产计划人员开始制定原材料采购和生产计划，根据产品特点、投放时间长短、需求数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、市场专家的意见等确定各个产品是自产还是外包。采购与生产过程的流程见（图2）。（三）产品配送服装成品被包装并通过质量检查后，将通过地下传送带被运送到配送中心，开始产品配送。为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，采取每小时能挑选并分捡超过80000件衣服而出错率不到采购与生产流程0.5％的激光条形码读取工具对服装成品进行分捡。根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内货物就可以被运走，每周给各门店配货两次。运输方式有飞机、轮船、卡车三种。近在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送，物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地；利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各门店；也可先轮船再第三方物流的卡车进行运送。这样，欧洲的门店可在24小时内，美国可在48小时内，亚洲可在48-72小时之间收到货物。产品配送流程见（图3）。（四）销售和反馈ZARA的各门店每天都会把销售信息发回总部，并根据当前库存和销售状况每周向总部发两次补货订单。总部拿到各门店的信息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定生产计划，因为在当季销62管理现代化

售前只生产了预期销量的15%左右，因此可以把风险控制在最低水平。如果有产品超过2-3周的时间还没有销售出去就会被送到所在国的某一门店进行集中打折处理。如果产品畅销且总部存有相应面料，则之前留出的冗余产能可以迅速追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有相应面料则停产或利用现有面料生产与畅销品相似的产品。一般畅销品最多也只补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场个性化需求；另一方面制造一些人为的“断货”，以吸引消费者购买。销售和反馈的流程见（图4）。海外之窗

（2）生产批量小。如果生产批量大，用尽几乎所有产能，则当发现某款产品很畅销想追加生产时，就会遇到没有冗余产能可用或没有原料可用的尴尬境地，只能眼睁睁看着商机溜走。因此生产批量应当小，留出多余产能用到生产市场最急需的产品上去。（3）运输批量小。涉及运输的场合非常多，购买坯布、印染入库、送给外包缝制厂缝制、从配送中心送往门店等都要运输，因此整个产品总的反应时间就是各个环节时间的总和。如果每次都要以经济批量运输，则每个环节都将存在漫长的等待时间，总的时间更是大大延长，毫无速度可言。ZARA每周两次下订单的惯例确保了订单批量的“小”，每次只生产预计销量的15~20%的做法体现了生产批量的“小”，自建的配送中心也灵活地做到了运输批量的“小”。国内服装企业可以不必照搬ZARA的这些有利于“小”的做法，但也应寻求自己的一些有利于“小”的策略以提高供应链的反应速度。毕竟服装早已不仅仅是裹体御寒的生活必需品，而是可以任意购买的时尚消费品了，用“小”来提高供应链的反应速度以促进销量、增加收益，对服装行业的发展势在必行。国内服装企业如何在实践中做到“小”呢？（1）要做到订单批量小，可以学习ZARA直接由终端门店下单的方法，这样与由上级来决定门店配送的货品数量相比，对需求的预测更准确，也可使订单的批量不再是相对较大的经济批量。（2）要做到生产批量小，就要对生产过程有足够的控制能力。ZARA有自己的一条龙生产线，做到对生产过程可控比较容易。但对国内大多数企业，都是二、ZARA的成功经验

（一）ZARA的极速源于运作过程的“小”“小”包括高频率小批量接收订单，小批量生产、运输，小批量多批次配送。这是国内服装企业不曾尝试的，因为供应链传统理论一般认为大批量更经济、更节省成本，却未曾考虑速度的价值。在如快餐般快速消费的流行服装业，必须把速度、时尚作为重要因素来考虑，用“小”来寻求“快”。“小”体现在以下几点：（1）订单批量小。如果订单批量大，则库存量会增加，顺应顾客需求变化的能力也会下降。如，一次下单下一季度的预期需求量，则仓库里的货品将堆积如山，大大增加库存管理费用；在销售方面，第一个月也许没有问题，但第二、第三个月时，当初进的货可能早已不合顾客口味，那仓库里的就是一堆令人头痛的滞销品了。采取自有生产与OEM采购并存的方式，也有部分企业采取纯OEM的采购方式。如何让OEM能够多品种小批量生产是难点，因为批量越小，学习成本和生产成本就越高。企业若不愿意在OEM采购价格上做出让步，则必然导致OEM不配合。因此企业要对速度能够带来的收益作出合理预期，给OEM相应报酬，并建立长期合作关系，为实现快速构建一个可持续发展的环境。（3）要做到运输批量小，可以不必像ZARA那样自建配送中心，但必须和第三方物流公司保持良好合作关系，否则传统的经济批量运输将使整条供应链快不起来。（二）“短”是快的又一个基础“短”指这条供应链短，需求从门店直接发出，配送也从配送中心直接到门店。虽然生产过程无法缩短，但ZARA通过简化配送和销售过程，使整条供应链变短，从而提高了供应链的响应速度。２００8年第5期63海外之窗

化半成品方法、小批量生产方式、部分外包等策略加速采购与生产过程；通过完善的物流体系和周转中心性质的配送中心加速配送过程；通过及时、准确的销售信息的迅速反馈来调整生产，停产滞销品、追加畅销品，大大减少整个供应链上的牛鞭效应以及需求预测、库存等问题。所有这些环节协同起来围绕品牌和目标客户运转，所有努力都在追求供应链的高效、快速。国内服装企业很少直接从门店下单，而是中间隔着层层代理，下单和配送都要经过多个层次，整个流程的时间之长往往使得货品上架时需求已改变。如果此问题不能解决，那么前面“小”中所说的及时追加生产畅销品也是白费口舌。“短”还在于业务流程短。由设计、市场、采购和计划调度等跨职能部门的人员组成的团队协同工作，使产品从理念转化为实物的过程变短。而国内服装企业通常是职能部门划分明确，交流沟通也非常不便，甚至极有可能这个部门的员工不认识其他部门的员工，这种组织结构必然使“快”难以实现。（三）“明”也是促进快的因素“明”指信息透明。在快速变化的时尚业，对过去数据的统计分析的参考价值很有限，因为流行过的就已经过去了，什么时候再次流行谁也猜不到，而对于当前信息的掌控和短期内未来需求信息的预测才是关键。ZARA以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，为国内广大服装企业提供了借鉴。以消费者需求为中心缩短产品制造提前期，小批量多品种以避免同质化，满足个性化的心理需求，跨部门沟通合作以快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。国内诸多服装品牌，哪些适合借鉴ZARA的做法呢？判断一个品牌是否适合学习ZARA，要从ZARA的品牌定位出发。ZARA品牌在档次上是中低档；在种类上是时装类；在面向对象上男装、女装、童装皆有；面向年龄是0-40岁；在企业规模上虽然是一个子品牌，但其母公司Inditex属于大规模的服装企业。因此适合学习ZARA的品牌必须在一定程度上要和ZARA有相似之处。最适合学习ZARA的品牌是那些企业规模比较大、产品种类多样化、档次处于中低档的休闲品牌。目前，班尼路已经和ZARA有点相似，S&K就是班尼路旗下主营休闲服、牛仔裤的品牌，而S&K不少裤子的款式就有ZARA注重利用最新的信息技术来加强信息传递。门店使用掌上电脑传递信息，不仅包括订单和销售趋势，也包括顾客的反馈。实时的数据传递，使总部能始终清楚知道哪些产品畅销、哪些产品滞销、哪些产品需要怎样的改动，并据此做出生产计划的调整，而且可以在一定程度上更好地预测短期内的未来需求。目前国内虽然有不少服装商店的收款机上也安装了所谓的ERP系统，但与其说那是ERP系统，不如说就是个库存管理加收银系统。从中能了解的就是本店今天卖掉了什么，有多少营业额，库存还有多少，并未把这些信息反馈到需要的地方，使信息发挥指导作用。而ZARA就把这些信息传递到了需要它的地方———把服装面料需求变化趋势传递给采购部门，把流行元素信息传递给设计部门，把顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产计划部门等。正是有了信息做导向，工作起来才更有效率。国内服装企业要学习的就是这点，要把信息系统的作用真正发挥出来，而不是仅仅使用系统的一小部分功能，让ERP成为一种摆设。Levi’s、Lee的影子。这种做法是否就是在学习ZARA？如果是，那么不久的将来，班尼路也许会成为国内服装品牌借鉴ZARA成功经验的首个案例。□［参考文献］［1］Simchi-LeviDavid，KaminskyPhilip，Sim-chi-LeviEdith.DesigningandManagingtheSupplyChain:concepts，strategies，andcasestudies.Mc-Graw-HillPress，2002.［2］华蕊，马常红.供应链管理［Ｍ］.中国物资出版社，2006．［3］陈兵兵.供应链管理：策略、技术与实务［Ｍ］.电子工业出版社，2004．［4］翁心刚.物流管理基础［Ｍ］.中国物资出版社，2002．［5］肖利华等.用品牌指导极速供应链［Ｊ］.AMT前沿论丛，2006，11．［6］周良毅，朱勤雯.服装集团的供应链战略与管理［Ｍ］.物流技术，2007，2．三、国内服装企业如何借鉴ZARA的成功经验

ZARA完全打破了传统服装企业的运作模式，最根本的创新在于其高效的极速供应链，四个环节各用一句话概括就是：通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚；通过对白坯布染色后再生产的标准管理现代化