中国啤酒业2006主题报告

１－局与破局

局，也就是中国啤酒业最真实的现状。

它如同一块块石头垒成的石堆。一块块石头就是一个个啤酒企业，大家都在拼命地占有石头，并按照自己的意志布“局”。当这个“局”形成之后，大多数人以为这个“局”已经稳固，其实有一些石头是松动的，或者是联结点，可能会导致“局”的变动。有些人看到了这些有潜力的“石头”，就开始争夺起来。

在中国啤酒业，就有这样能破“局”的四块“石头”；它们能举轻若重。

燕京啤酒就是其中最大，且悬念最多的一块“石头”。在某外国杂志对中国啤酒行业的形势分析图上，燕京啤酒部分用鲜亮的红色标出，红色图示意义为：最大的潜在收购对象。在过去的十几年中，来燕京啤酒寻求合作的外资企业络绎不绝，世界排名前十的企业都来过燕京，李福成笑言：很多人都惦记把我抬他们家去呢！如果这个盘踞北京、占领华北、图谋全国的啤酒企业划到谁的门下，谁就立即取得中国啤酒业的强势，尤其是那些急于扎根中国，图谋在中低端市场有所作为的外资企业。

但让那些想“吃掉”燕京啤酒的啤酒企业遗憾的是，燕京啤酒至今仍保持着进可攻、退可守的态势。顺畅的三条融资渠道，为燕

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青岛啤酒则是另一个能带给中国啤酒业性变化的企业，但它的悬念在随着AB在青岛股份的增加而越来越少。4月15日，青岛啤酒向安海斯-布希公司(AB公司)发行的第二批和第三批可转债转股，AB公司在青岛啤酒的股权将增加至27%。青岛市国资委仍然是青岛啤酒的最大股东，持有30.6%的股份。至此，AB公司成为青岛啤酒最大的非股东，与第一大股东青岛市国资委持股只有3.6%的差别。有多位啤酒权威人士一致认为，区区3.6%的股份已经难不倒在资本市场上历练多年的美国AB。在资本市场或者战略投资者那里都可以轻松拿到超过3.6%的股份。

但青岛啤酒毕竟是中国最大的啤酒酿造商，在全国18个省市拥有50家啤酒生产厂，其产品占据了中国经济最发达的山东、上海、广东、陕西、江苏、北京和福建等地的关键市场，年啤酒生产能力500多万吨。2004年，公司实现啤酒销售量371万吨，产销量、市场份额、销售收入、利润总额、出口创汇等多项指标位居全国第一。如果AB成为青岛第一大股东，中国啤酒业的格局将发生巨大变化。AB将拥有哈啤和青啤两个本土企业，规模与实力无人能比。不过，本报并不看好AB的表现，一个最重要的原因是，AB将如何处理哈啤和青啤这两个同样中低端产品占优势的企业所带来自身竞争的问题呢？毕竟，AB此前在中国一无大众渠道网络，二无本土化战略。

除此，金星啤酒和四平金士百啤酒也是两块可以对中国啤酒业

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 格局产生影响的“石头”。由于啤酒行业存在着150公里运输半径，所以啤酒业连片发展的特点非常明显，也正因为此，金星啤酒和金士百啤酒的特殊地理位置决定了它们可能对中国啤酒业格局能产生影响。

金士百啤酒位于辽宁四平，在辽宁有着较强的存在，而这正是华润啤酒和哈尔滨啤酒争夺的关键地区。哈尔滨啤酒在黑龙江处于优势地位，而华润啤酒在辽宁处于优势，双方长期以来进行征战，但情势基本没有改变多少。因此双方都在加紧对金士百啤酒的争夺，任何一方得手将使自己在东北处于优势地位。

金星啤酒地处河南，河南为中原交通要道。虽然总经理王智亲口对本报记者说，“金星不会跟国内啤酒企业合作”，但我们还是做出这样的预测：如果青岛啤酒得到金星将与西北连成一片，如果华润啤酒得到金星可以把安徽根据地和河南连接起来，如果燕京啤酒得到金星，将使自己华北地区有着更强势的存在，并把自己在内蒙、北京等地的点连成更大一片。当然，金星对全国市场格局的影响并不止于此，在河南和西部地区分别有7家企业的金星实力不可小视，而且考虑到金星正在与外资巨头进行的谈判，金星啤酒对中国啤酒业格局影响的能力似乎也是更大。

２－啤酒局－－新势力

——第二集团军集体崛起

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 2005年春，中国啤酒业“第一集团军”的扩张步伐略显消沉，除华润小有动作外，三大家基本上都没有声息，“整合”和苦练内功已逐渐成为青岛、燕京、华润最重要的主题。

与此相反，“第二集团军”们却显得活跃异常。在这个并不明媚的春天里，河南金星、重庆啤酒、深圳金威都纷纷却加快自己的扩张步伐，走出原有“领地”，在“第一集团军”盘踞的地区或其周边筑城设点，毫不畏惧地展示自己的决心和梦想：我们要成为——中国啤酒“第一集团军”！而在其背后，啤酒业的“局”若隐若现。

让人心惊肉跳的“金星”

4月21日，投资4亿、产能30万吨的金星啤酒南京有限公司一期10万吨工程正式投产，此前的几天，相同规模的成都分公司也投产。在此后的一天，投资5亿的上海分公司建设工程也举行了奠基仪式，近期，投资6亿的广州分公司建设也将开始。 这19亿的投资对一个总资产只有40多个亿的企业来说不是小数目。更让人瞠目结舌的是，金星集团总经理王智对我和《第一财经日报》记者边长勇说，一切才刚刚开始。“下一步将在浙江、湖南各自投资4亿元建设30万吨项目，然后再用2、3完成华北和东北的布局，也就是说用5、6年时间完成全国布局，”屈指算下来，在5、6年内，金星将至少完成总额不低于28亿的投资。 此前有媒体报道说金星与AB正在谈判。这很容易让人怀疑金

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 星的目的：一切都是让自己卖个好价钱。可王智却断然否认了这种说法，“我们有自己的考虑，并不是想卖个好价钱，用我们董事长的话说，我们可以合资但并不完全依赖合资”，“我们这样做是出于全国布点的考虑”。

早在1998年后，金星就开始启动全国战略，但它的布点只是在西部省份：云南、贵州、陕西、山西、甘肃等省，并获得不错收益，“我们14个分公司全部盈利。”

在啤酒行业首次开拓西部市场的是金星啤酒。从1998年开始，金星用了6年时间，完成西部10个省份中6个省份的布局阶段，包括云南、贵州、四川、陕西、山西和甘肃，“在西部多个省份中，我们单品牌产销量是第一位的”，王智说道。

金星的战略是“立足河南，面向全国，走向世界”，“如果金星一直待在西部，‘面向全国’的第二步战略就是一句空话；金星就不可能成为名副其实的全国性品牌”，王智这样说。

“金星要做成全国的强势品牌，必须抢占全国高端市场，在这些市场叫的响，这样才能产生全国的强势品牌”，王智接着说，“山沟里也能飞出金凤凰，但要打造全国强势品牌山沟里是不行的，山沟里飞不出、卖不出金凤凰”，所以，金星必须进入全国高端市场。 很显然，进军第一集团军的梦想是金星发力主要原因。金星为什么选择在这个时机动手呢？

东北家乡口音颇重的王智喜欢围棋。玩围棋和搞啤酒有一点很相似：都像打仗。“围棋分三个阶段：布局、中盘、收关。从1998

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 年开始，中国啤酒业的竞争进入了‘布局’阶段”，“‘金角银边草包肚’，布局在围棋中有很重要的作用，有时甚至是决定性，如果布局失败，进入中盘后就会很快结束”。

布局中要想取得优势，最重要的是想先手，抢优势就是取得好位置。经过6年时间，以青岛、燕京、华润为首国内啤酒企业和AB、SAB、英博等外资企业频繁在中国展开收购兼并，在全国范围内频繁布点，建立根据地。在王智看来，种种迹象表面中国啤酒业似乎已进入了布局的后期，各大啤酒巨头布局基本差不多。“布局的后期也就意味着马上就要进入中盘拼杀”，如果在布局阶段没有很好的布局，到等中盘阶段再想进入某个地区就得拼杀，打巷战，短兵相接，战斗也将很惨烈。

按照上述的商业逻辑，金星选择这个时机加紧布局，也就不足为怪了。

6月27日，日本麒麟社长大岛仁志曾率领渡边信吾、西村庆介等公司高层来到河南郑州参观考察金星集团，并就合资意向与金星方面作了进一步会谈。双方目前的谈判进展到了什么程度还很难说，但可以肯定的是，对一直想在中国市场扩张的日本麒麟来说，与金星合资无疑是不错的选择。

对于整个啤酒界来说，金星啤酒卖与不卖，并不是一个悬念。真正的悬念是：金星啤酒究竟会把自己卖给谁？是2006年吗？

重啤华正兴学小鸡快跑

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 “目前，我们正在和山西一家20万吨的企业进行合作谈判”。 华正兴，重庆啤酒集团董事长，一直桀骜不逊地面对着激烈的啤酒竞争。他平静语气的背后有着更多的理性和清醒，他说：“现在进入华北地区确实不是很理想，那里的啤酒利润率太低了”。但重庆啤酒之所以偏向虎山行，也许更多的是出于全国市场布点的考虑，毕竟，在华北市场的空白对重啤将要实现第一集团军的梦想是难以容忍的。

“我们将要在全国布局”，有了上市公司和与纽卡斯尔的合作两个融资渠道，华正兴说话十分有底气。他还表示，尽管当初在与纽卡斯尔合作之初有言在先：纽卡斯尔和持股不得超过一定比例，但纽卡斯尔将加大对重啤股份子公司的投资，尤其是“华东市场的子公司”。这大概也可以被称作“曲径通幽”吧。

重啤集团总资产31.3亿元，年成产能力200万吨。2001年前后，在重庆周边市场、西南三省并购了11家企业，完成了西南市场布局后，重啤开始沿江发展战略，在江苏浙江、安徽等地布点，并逐渐显示出向全国市场拓展的势头。

华正兴豪放地宣称，“在实现直接融资的同时，将靶向全国15万吨/年以上的优势啤酒企业”，在2007年底由重啤股份收购完成年销量达130万吨的若干啤酒厂，实现销量300万吨。 “重庆啤酒的目标首先是利润比较高的地区”，华东市场是重庆啤酒的重要目标，也是重啤第二大利润来源。2004年重啤华东产能达到100万吨，并专门成立了华东管理公司。而重庆啤酒20

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 万吨项目在江苏盐城工厂奠基，相同规模的项目也在浙江绍兴签约，重庆啤酒继续增强自己在江浙的实力，力争形成根据地态势。 除此，华正兴也坦言，目前重庆啤酒正在“考虑华南市场的事情”。

金威直捣天津喜力助阵

与金星和重啤的四处出击很是高调相比，一直偏于华南一隅的金威啤酒此前显得很低调，也很谨慎。不过，这样的情形，随着与喜力啤酒的牵手在逐渐改变。因为，金威啤酒开始走出华南，进军全国市场。

4月12日，金威啤酒集团投资设立的金威啤酒项目在天津保税区空港加工区开工建设，总投资将达1亿美元、年产40万吨的天津项目是金威投在北方的一枚重要棋子。

“在天津建厂，近可抢占天津的市场，远可辐射华北、东北等地，实为走出广东战略的首选之地”，金威啤酒集团董事长叶旭全说。

叶旭全这位曾让老粤海啤酒起死回生、有儒帅之称的他，显然志向并不止于此。他直言不讳地一再在公开场合表示，到2009年，金威年产量将达到135万吨、年销量120万吨，“金威要做中国啤酒前5名”，在技术工艺企业文化和营销方面做中国的领头羊。 “我不是最大的，但我是最强的。” 叶旭全的话掷地有声。 2002年以前，金威连续5年产量徘徊在17万吨，3900多万

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 利润中，退税达1000多万。粤海集团重组时，广东省的顾问麦肯锡建议广东省卖掉金威，理由有二，其中一条就是“不赚钱”，但如今的金威却已是今非昔比，尤其是在2003年荷兰啤酒巨头喜力获得金威21%的股份之后，金威更是雄心大振。 其实，在金威天津项目中也能见到喜力的影子。目前，喜力在中国的上海和海南有着存在，除此之外，就是金威和江苏的大富豪。上海力波的势力在上海地区，而江苏大富豪的主攻方向则在江苏地区，金威此次选择华北市场开刀，而没有选择华东地区，各个企业进攻方向错落有致，这不能不让人怀疑喜力在全国布局上与之有着一定的协调，如果考虑到金威正在西北进行的努力，我们就更加坚信这种看法，对喜力在中国的布局也有一个更清晰的认识。 “如果把喜力和金威的生产能力、品牌、人力资源、营销资源整合在一起，就比我们和喜力和金威的各自单打独斗厉害多了”。 为了实现这一目标，叶旭全也一直在努力，不过，这一切都还只是梦想。“能否实现这一目标取决于金威两大国有股东的‘政治智慧’。”

在很多人看来，在天津设厂是金威打响的走出广东“第一炮”，其实也不尽然。“汕头建厂的目的，一个是辐射粤东，另一个是辐射江西、福建”，汕头金威的产能共有40万吨，其中20万吨就是为江西、福建准备的。

“我个人希望均衡地布局全国，不希望集中在某个地方”。尽管如此，可叶旭全仍这样解释金威2009年产能的布局：“广东市

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 场100万吨，外地占35万吨”。由此可以看出，金威在未来几年内更重要的是建立好自己的根据地，在广东这块利润丰厚的市场中，集中着中国最强大的啤酒集团，华润、青岛、燕京、珠江。“我们未来希望在广东占有50%份额，3、5年内100万吨的销售量。” 金威之所以能有这样的雄心壮志，还有一个重要的历史原因。2002年叶旭全上任前金威啤酒主要市场在深圳，叶旭全上任后带领金威主要在深圳和东莞两块市场区域做实，并沿着深圳向外推。成绩显然是无可质疑的：金威在东莞2001年的销售量仅仅是1万吨，2004年就已经达到7万，而今年1到4月份，金威的市场份额已经遥遥领先于其他的竞争对手。

“我们将继续巩固深圳东莞市场，全力以赴提升广州和珠三角市场，未来主战场在那里，我们将把战火烧到那里”，叶旭全舒缓了一口气接着说道，“2006年，我们将全力进攻广州市场。”

集体崛起的共同之处

2004年，“第二集团军”也曾如此光彩地在台前闪现，如此频繁地被媒体提及。不过他们被提及是因为被外资或者“第一集团”企业收购，如2004年3月福建惠泉被燕京收购，和稍后AB和SAB对哈尔滨啤酒的争购以及AB完成对哈啤的收购。

而2005年春天，情势却已有很大不同，“第二集团军”的重啤、金星、深圳金威正试图摆脱掉类似同壕“战友”惠泉、哈啤、蓝剑被收购的命运，开始靠自己的力量向中国啤酒传统格局发起新

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 的挑战。重庆啤酒正试图通过收购达到300万吨的目标，金威也吹响了进军行业前5强的号角，金星则通过近乎让人吃惊的速度展开一连串的投资计划。而且值得注意的是，第二集团军的布点大多直接逼近了巨头们的“身边”：重庆在巨头盘踞的江苏、浙江、安徽等地，金威选择燕京、华润、青岛打得不可开交的京津市场，金星更是把投资放在全国竞争最激烈的华南、华东和西南市场。

三家企业此次发起“进攻”有着颇多相似之处：

第一，它们扩张选择的主要方式不再是巨头们屡屡使用的兼并，而更倾向于直接投资建厂。金星是中国啤酒行业直接建厂模式的先行者，在此次将近10个项目的扩张计划中，全部为直接投资建厂。金威叶旭全也明确宣布，“以直接建厂为主，以收购兼并为附”。重啤虽然有着庞大的收购计划，但在江苏盐城和浙江绍兴的布点都是自己建设，未经证实的消息称，在广西建设的项目也是直接建厂。这种原因不难理解，除比较好的企业几乎被收购殆尽外，收购模式本身也显示出了巨大的弊端。叶旭全说，“现在收购的价格被大家炒的也越来越高。更可怕的是管理成本高的不得了，是否成功不在于你付出了多少钱，而在于你是否有一套成功的企业文化去覆盖他。我们认为这比登天还难，二种企业文化必然要发生碰撞，这种震荡的周期很长啊，绝对不是一年两年的事情，付出的成本非常昂贵。”而且，中国啤酒收购时游戏规则不是很健全，在进行财务调查，往往收购后很多隐性债务就会浮出水面。相比之下，直接

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 建厂则可以省去很多整合的麻烦。

第二，第二集团军的此次冲锋并不是一时冲动，也不是势单力薄，在它们背后经常存在很强的外资背景。金威背后有喜力的巨大支持，重啤的背后纽卡斯尔，金星虽然没有外资背景，但也风传正在与AB进行谈判。更重要的是，它们这次的进攻的背后，在很大程度上与外资意志有着一定关联，尤其是前者。

第三，三家的成长路径也有着相似之处，它们几乎全都沿着根据地—核心区域—全国的路径发展。重庆啤酒根据地在重庆，后延伸到西南三省一市，最后走出夔门沿长江发展，并逐渐延展到全国。金威的根据地在深圳、东莞，之后向广东地区发展，就是在走向全国后，它仍对广东市场投入巨大的精力。金星的根据地是河南，1998年后走出河南，在云、贵、陕、山、甘扎下根来，2004年开始走向全国。

第二集团军企业的冲击，肯定将对中国啤酒格局产生很大影响，无论成败。成功后当然会改变第一集团军争霸的格局，即使失败，随后到来的整合也将改变中国啤酒业的格局。

３－啤酒局－－外资攻略

——中国啤酒杯里的外资泡沫

外资巨头的第三次攻略

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 前文所述，外资啤酒在上个世纪90年代纷纷抢滩中国啤酒市场，如巴斯集团与吉林金士百合资经营吉林巴斯金士百啤酒有限公司，中策集团与锦州净瓶泉合资经营锦州中策啤酒有限公司，澳大利亚的富士达啤酒与广东的皇妹集团合资经营珠海斗门啤酒公司。而如百威、嘉士伯等一样的著名啤酒企业更是投入大量的人、财、物在中国进行市场扩张。但90年代后期，巴斯、中策等大集团又纷纷从中国啤酒市场撤走外资，紧接着是澳大利亚的富士达啤酒、丹麦的嘉士伯、法国达能集团都先后放弃了在中国的啤酒业务。 这个时期的外资基本上表现出三个特点：一是盲目乐观，认为中国啤酒市场很大就一定有利可图，但没能真正了解中国市场的特殊结构和背景，急于求成，导致整个战略失误；二是本土化意识缺失；三是看重资本优势而没有在品牌、渠道、整合等方面做到位。同时，这个时期的外资还带有金融资本的影子，最典型的就是中策集团。

当然，这个时期的外资啤酒企业遭遇了失败，坚持不住的就自然撤出；而如百威、三得利等啤酒企业最终还是确定了坚持的策略，但也走了相当长的弯路。所以，严格意义上来，真正有实力的外资啤酒企业并没有从中国市场上完全撤出，只不过是选择了“潜伏”。 而从上个世纪90年代中后期到21世纪初这一段时间内，“潜伏”着的外资啤酒经过大彻大悟之后，开始新的策略：从前台退出，藏身幕后，参股国内的本土啤酒企业，并同时选择合适时机进行尝试性地采取控股方式布点，但大多还是以参股为主，比如

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 SAB-Miller和华润啤酒，AB和青岛啤酒，英博和珠江啤酒，纽卡斯尔和重庆啤酒，等等。外资给本土企业技术、营销，甚至是真金白银，支持啤酒业内战。而这个时期的另一种很鲜明的特点是，日本的啤酒企业却很，一反常态地反扑中国的啤酒市场，并在区域市场战略方面有清晰定位，以营销见长。而一些曾经风光一时的外资品牌却开始暗淡，比如生力、喜力和蓝带啤酒等。

而目前外资啤酒所展开的攻略应该是第三次浪潮，而竞争的层次也上升为第三极竞争，即包括资本、技术、品牌和营销渠道在内的系统式的竞争，这种竞争与第一次浪潮相比，明显有三个重要特点：一是在全球排名前列的啤酒巨头几乎都与国内排名前列的啤酒巨头有着实际的资本合作关系；二是外资啤酒巨头开始由幕后走到台前，并有详细的争霸策略和本土化策略，它们或者做全国性霸主，如AB，或者做区域性霸主，如三得利；三是不仅争夺高档啤酒市场，而且有一种上下通吃的趋势，即高中低三档全盘皆吃，而支持这点的是它们的资本和品牌优势，同时，最大化地利用中国的本土啤酒巨头企业的实力，如AB和英博。

从这个意义上讲，中国的啤酒业竞争彻底地走向了全球化竞争，而随着中国啤酒市场的不断发展，啤酒业的全球化竞争的焦点也无疑集中在中国这个啤酒产销量都位列世界第一的市场上。 但对于外资啤酒来说，争霸也并非易事。

AB中国扩张进行时

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 2005年4月13日，全球啤酒巨头AB公司（安海斯-布希公司）借在武汉举行全国经销商大会之际庆祝其进入中国的第十个年头。来自百威中国的800多位员工代表和全国各地的130家经销商齐聚一堂，共同见证并庆祝这一历史性的时刻。

而此前两天的4月11日，青岛啤酒股份有限公司(联交所股票代码0168，上海证交所股票代码600600)与AB公司共同宣布：青岛啤酒向AB公司发行第二批和第三批可转债转股，AB公司在青岛啤酒的股权将增加至27%。青岛市国资委仍然是青岛啤酒的最大股东，持有30.6%的股份。AB公司成为青岛啤酒最大的非股东，与青岛啤酒的第一大股东青岛国资委所持有的股份相差仅仅是3.6%。虽然，按照双方的协议规定，AB公司对其中7%的股权只保留收益权，并将表决权以信托的方式授权于青岛国资委行使。即AB公司拥有青啤20%股权的表决权和27%股权的收益权，青岛国资委拥有青啤37.6%股权的表决权。但由于增加了股权持有比例，AB公司将提名一位新的董事加入青岛啤酒董事会，这样AB公司在青岛啤酒董事会中将拥有2个席位，AB在青岛啤酒中的话语权明显增大。

与此同时，AB旗下的百威（武汉）国际啤酒有限公司展开了新的市场拓展攻势：经历数次扩建，目前百威武汉工厂的年产能已达到1995年建厂初期的六倍多。截止2004年底，这一数字是32万吨，而百威的计划是到2005年底结束时，这一数字将再次提升至40万吨。

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 百威的另一个计划是，百威将在东北建第二个生产基地，并将大规模开辟东北市场，而这个计划自然也倚重于哈尔滨啤酒。众所周知，去年下半年，AB曾以51亿港元的天价，击败对手全球第二大啤酒商南非SAB公司，在股市上全面收购了哈啤（哈尔滨啤酒集团有限公司）99.66％的股权，将这个在中国排名前五位的啤酒品牌收入麾下，引起业内轩然大波。

“为谋求全球增长，安海斯-布希公司制定了两大相辅相成的目标：一是提升百威品牌在国际高级啤酒领域中的领先地位。二是在啤酒销量出色、利润增长看好的市场中，投资拥有畅销啤酒品牌的领先地方啤酒酿造企业。”

尽管AB公司在中国的唯一发言人、百威（武汉）国际啤酒有限公司董事长程业仁始终保持缄默的态度，但谁不会轻易否定这样的思考：在中国啤酒市场上沉浸十年之久的AB已经彻底“跳了出来”，确立了从由单纯销售百威一个高档品牌转为以中档或主流啤酒为主的新的竞争战略，并在品牌策略和营销策略上形成了金三角攻势：百威（高档）、青岛（主流化）与哈尔滨啤酒（大众化）。 AB在中国啤酒业的三条战线上已经全线出击，上下通吃的雄心和梦想表露无疑。AB之所以如此，一种合理的分析是，目前的中国啤酒业的主要优势还是体现在主流化到大众化这块，而高档市场虽然利润丰厚，但毕竟是高处不胜寒。AB进入中国十年，基本上是靠自有高档品牌百威来打天下。虽然在2001年，百威已发展成为中国销售额最高的外资啤酒品牌，占据了国内高档啤酒市场近

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 50％的份额。但产销量也不过30多万吨，即使算上新近的计划达到40万吨，在全国的啤酒产销量中也占微不足道的一小部分。 其实，AB的如意算盘打的蛮好。因为无论是哈尔滨啤酒，还是青岛啤酒，所拥有的百年品牌优势和主流化、大众化营销渠道，都是AB实现中国新梦想的必不可缺少的重要支持。如此，也就不难理解AB为何当初以溢价方式俘获哈尔滨啤酒，更不难理解AB为何处心竭虑地成为青岛啤酒最大的非股东了。

AB在其传给媒体的公关资料中，明确有这样一段话：“2004年，安海斯-布希公司收购哈尔滨啤酒集团有限公司。作为国内第四大啤酒酿造企业，哈尔滨啤酒集团有限公司在东北地区占据了领先地位，旗下拥有畅销啤酒品牌‘哈尔滨啤酒’。通过收购，安海斯-布希公司、青岛啤酒和哈尔滨啤酒为结合三方优势、共谋未来增长创造了大好良机。”

但AB的实现野心的步伐并没有停止。一方面，AB继续着自己的并购扩张计划。无论是重庆啤酒集团领军人物华正兴，还是河南金星啤酒集团总经理王智，或者是金威啤酒董事局叶旭全都不无坦言地对我及我的同事表示，“AB曾找过我们”。而第二军团中的有的企业还在与AB“继续谈判中”。

另一方面，善于资本运作和品牌经营的AB公司对青岛啤酒并不排除有进一步动作的可能。按照中国会计准则计算，2004年度青岛啤酒实现主营业务收入86.2亿元，同比增长14.82%；实现净利润2.8亿元，同比增长10.18%；出口仍占全国啤酒出口总量的

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 50%以上。青岛啤酒种种的优势，想必对于急于称霸通吃的AB来说，显然不会不利用。而问题是，虽然AB进入中国已经有十年之久，但它在本土化这个方面一直被业内人士所诟病，认为“没有本土化战略”。如果的确如此的话，AB显然不会轻易放弃对青岛啤酒话语权的争夺，而实现的前提也首先是实现控股权。对于惯于资本运作的AB来说，仅仅与大股东相差3.6%的股权，何愁不能通过资本市场上来解决呢？

但悬念也由此而生：如果AB真的能一举拿下青岛啤酒，从规模气势和全国市场布局角度上讲，AB将获取无人能比拟的优势，中国啤酒业的格局也将因此而发生翻天覆地的变化。如果AB实现了对青岛啤酒的控制权，对于AB来说，迈向啤酒业霸主位置的路也刚刚是一小步，因为，它将面临诸多的难题需要解决。 正如下面国内啤酒业巨头企业领军人物们所言，“AB通吃并不容易”：

李福成：现在AB（百威）模型已经出来了，就是希望上下通吃，只是没有宣布而已。

叶旭全：2002年百威曾想入股金威，说怎么谈都行，价格没有问题，也不介入管理，但我一眼就看出了它想吞并中国啤酒行业。说到AB通吃，我觉得它肯定水土不服，品牌、营销整合不是那么容易的，有钱也许会成功。在我退休之内我想（AB）不会（成功）。收购的成功不取决于收购成本的多少，而是取决于企业文化能否成功覆盖。

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 华正兴：AB当时也找上门来，我们也跟它谈，了解情况，但当时它和很多家在谈，我们就没有选择它。我也注意到了AB通吃的动向，中国企业应该注意这个问题，在合作中要慎重考虑这个问题。

王群：AB这样做也是一种竞争方式,但它能不能操作的了，还得等等看。因为，整合是个大问题,是在整合中在细分市场中把品牌做大，还是继续不整合，还不好说。如果总量你是第一,但走到哪里你都并不是真正第一，这样的话，你就不算通吃。

全球的傲慢与英博的“红盖头”

一直在全球排名第一的AB，在2004年却被一家名字叫英博的企业迎头赶上，坐上第一的位置。英博的原名是英特布鲁啤酒集团，是家比利时老牌啤酒酿造商，起源最早可以追溯到1366年的比利时啤酒厂，是比利时著名的上市公司，同样擅舞资本长袖。2004年上半年，它与巴西美洲饮料公司通过易股和交换资产的方式实行联合，一举成为啤酒产量居世界第一位的集团公司。如今，这家如恐龙般的啤酒企业，同AB一样有着雄心壮志，开始从幕后走向台前。

“我最高的梦想是把英博在中国的啤酒市场做到最大最强，希望能成为向中国青岛啤酒集团、华润雪花啤酒集团那样大的企业”，丁凯，英博中国区负责人，在5月12日接受我专访时如是说。他预测，将来中国的啤酒业会出现五个大型的啤酒集团，他希望英博

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 中国能成为其中一员，并使英博中国啤酒产量能以每年10%的速度发展。

丁凯说这番话的时候，英博在中国的业绩表现的确让人不可小视。根据有关统计数据显示，截止到目前，英博中国旗下共有18家啤酒厂，在中国啤酒行业的产能规模达到300万吨，市场份额在10%左右，主要业务范围遍及中国浙江、广东、湖北、湖南、江苏和山东六大省，而旗下产品覆盖全国28个省市区域。英博中国位列中国啤酒行业第三位。排在它前面的是青岛啤酒和华润雪花啤酒，市场份额分别在12%和11%。

此前，英博是以英特布鲁的名字出现在中国啤酒市场上的，先是给予珠江啤酒集团技术等方面的支持。在中国沉浸多年之后，英博感觉到大举进军中国啤酒市场的机会来了，于是展开了一系列令人眼花缭乱的中国扩张的步伐：1998年，英特布鲁进军中国啤酒市场，收购南京啤酒厂和金陵啤酒厂。2002年，英特布鲁又相继收购了宁波开开啤酒70%的股权和珠江啤酒24%的股权。2004年9月底，英特布鲁完成对马来西亚金狮在华业务的全面收购。2004年6月，英特布鲁以5320万美元收购浙江石梁酒业股份有限公司70%股权。

英博中国的扩张步伐并没有到此为止。“我们一直在观察和研究啤酒业新的机会，如果这种机会有助于帮助我们成为第一或第二，我们就会考虑通过并购或者是战略合作的方式来抓住机会”，丁凯直言不讳地对记者说，“虽然我们现在重要的任务是把目前的

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 业务做得更好，并使每个企业都能成为当地区域市场上的第一或第二”。

对于英博为何不与珠江啤酒集团展开更深度的合作，比如控股珠江啤酒这个敏感问题，丁凯笑着说，“你们都知道，珠江啤酒现在正在上市过程中，现在改动股份是不可以的”。

按照丁凯的说法，英博在中国实施合作的首要选择方式是控股，因为这样有利于英博中国业务的发展，并具有责任心。所以，他对记者表示：“目前很难说英博是否会去怎么和珠江啤酒合作，但如果有合适机会，我们会考虑的。”

英博中国正在酝酿两个计划：一个是借助收购的渠道让“贝克”啤酒重返中国，而另一个计划是将国际知名啤酒品牌“时代”也引进中国。

很显然，这个啤酒大亨的中国整霸之路同样是刚刚掀起了“红盖头”。但英博中国要想实现自己远大的目标，必须至少面临三个问题：是否有效整合了？是否真正本土化了？是否有足够的资源比如人才等来持业务的迅猛发展？

万里长征第一步。英博中国的争霸路依然很长。 一个多月后，我又在上海有幸见到了英博全球Pierre-Jean Everaert先生。

6月9日，上海浦东香格里拉饭店大厅咖啡厅，

Pierre-Jean Everaert先生一边抽着高档的雪茄，一边不时地爽朗地笑着。他说：“我们的目标就是每进入中国一个省，就要把业务

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 做成第一。我想，我们在中国要么做第一，要么做第二，我们的目标里没有第三。”

Pierre-JeanEveraert是应中比商务论坛组委会的邀请来到中国的。在6月9日于上海召开的中比商务论坛上，

Pierre-Jean Everaert向与会者就英博集团在中国业务的成功发展做了主要演讲。同时，在这次论坛上，PierreJean Everaert和比利时最高权威国王Albert二世共同宣布了“英特布鲁中国已正式更名为英博中国”这一消息。

“我不想谈我们主要的竞争对手如何如何，因为现在谈是不合适的”，Pierre-Jean Everaert重重地抽了一口烟，吐出了绵绵的烟圈后接着说：“无论是AB也好，还是SAB-Miller也好，都有自己的发展模式、战略理念，但我清楚我们的战略是清晰的，而且最重要的是我们永远走在竞争对手前面。这样，就足够了。” 是啊。2004年8月27日，由全球第三大啤酒酿造商英特布鲁和巴西酿造巨头美洲饮料集团合并创立，一举超过老牌的啤酒酿造商AB和SAB-Miller，成为世界销量第一大啤酒酿造商，占有全球13%的市场份额，并且在超过二十个主要的啤酒市场居第一或第二位，远远超过了其他啤酒制造商。

“我们主要是通过并购的手段来取得这个成绩的”，Pierre-Jean Everaert骄傲地说着。1987年比利时两家最大的啤酒酿造商——位于Leuven的Artois和位于Jupille的Piedboeuf ，合并创立了公司，即英博的前身。之后，英博在比利时展开了一连串

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 的收购活动，包括Hoegaarden。1991年，英博完全取得了在比利时啤酒市场的霸主地位后，向外开始扩张，1995年在收购加拿大Labbatt之后收购了Hungary，1999年又和俄罗斯的Sun合作成立了合资公司。2000年12月，英博股票首次公开发行上市，而在这一年以及之后，英博又接连把英国的Bass、德国的Diebels等啤酒公司并购自己旗下。

根据英博集团提供的资料，英博集团旗下有三大全球知名品牌：Stella Artois、Beck(即贝克啤酒)和Brahma。其中，Stella Artois目前已经是全球前五大国际啤酒品牌之一，销往80多个国家，而国人所熟悉的贝克啤酒已经成为最大的国际品牌，销往120多个国家。

Pierre-Jean Everaert对我表示，英博的战略是“从最大到最强到最好”，通过卓越的销售、推广策略和分销能力在环节的每一联系点取胜，发展世界级的生产效率和经营生产力，并最终以目标性的外部发展策略，让公司在发达的市场加强已有地位，同时继续努力赢得高速增长的市场，“比如中国”，Pierre-Jean Everaert重重地强调了这几个字。

他说：“英博不会放弃在中国任何合适的并购和发展机会，当然，我们第一选择的还是控股方式，如果合作伙伴比较不错，我们也可以选择合作的方式。”

“虽然我们在中国已经有几十个啤酒品牌，但我们还没有发展全国性品牌的打算”，ierre-Jean Everaert直言不讳地表示，“我

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 才不想做可口可乐呢！毕竟中国很大，人口也很多，地域性特点明显，消费者有不同的品牌需求，只要是消费者所喜欢的，我们就生产就销售。”

“不过，如果我们真的能有一个全国性品牌，那我也所乐于看到的，因为，在中国的全国性品牌，我想那也肯定就能是个全球性品牌了，中国太大了！”在Pierre-Jean Everaert看来，对于英博来说，在中国啤酒市场的开拓无疑是最重要的，“谁能早取得先机谁就能有取得成功的把握”。

说到英博能否在中国取得成功，他才显示出一丝为难的表情，“这是一个很难回答的问题，因为，衡量成功的标准很多”，但在他看来，要想取得最后的胜利，主要看三点：啤酒的质量、人才和能否有钱可赚、赚多少钱。

“我既做过菲利浦公司总裁，也做过工程师和教授，无论是高科技公司也好，还是传统产业公司也好，最重要的就是要对自己的事业有信心！”Pierre-Jean Everaert的笑容多少给人一种公关的味道。这位全球最大的啤酒酿造商的全球，所特有的傲慢表情总让我想起西方贵族的奢华和不实。给这种奢华和不实是否也会冥冥之中牵引着英博中国的未来呢？

日企的坚守

话还得从2000年说起。

那个年头，是中国啤酒市场最火最热闹的一年，先是青岛啤酒

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 收购上海嘉士伯和各地的小啤酒厂，成就了“并购整合啤酒市场急先锋”的光环；接着华润啤酒投出近百亿，要悄悄作成行业老大；再接着青啤主动出击，将战火烧到燕啤的老巢北京和华润啤酒的东北根据地。面对如此之势，国内其它一些较大的啤酒集团也不甘示弱，竟相亮出底牌：珠江啤酒的纯生概念、重庆啤酒和蓝剑啤酒的西部大开发的热潮……

虽然在上个世纪末，中国啤酒市场出现了外资集体大逃亡的现象，而国内一些知名的大啤酒集团乘机掀起并购热潮试图把企业愈做愈大，但是这些啤酒集团并没有摆脱来自外国啤酒冲击的阴影和潜在的威胁。 一个事实是，在英国巴斯、中策等大牌外资企业纷纷撤出中国市场的同时，日本啤酒企业却一反常态，热火朝天地大举进军中国。

当时，日本三大啤酒集团麒麟、朝日与三得利均已经在中国或设厂或合资，并深深地扎下了根。日本最大的啤酒集团麒麟啤酒公司1996年在广东成立合资公司，用不到三年的光景就使产销量达到6200公升。日本第二大啤酒集团朝日啤酒公司，则在烟台、泉州、杭州与深圳等地合资设厂，其生产的“超级干啤”销售状况良好，主要集中在北京、上海、大连、深圳等8个沿海城市销售。至于三得利啤酒公司更是业绩非凡。该公司自1996年开始在我国上海生产销售，仅用四年就获得了30%以上的市场份额。1999年在中国的销售额更达到５０亿日元，一跃成为上海销路最好的外国啤酒品牌。而在江苏的啤酒公司也表现不俗，早在1998年就实现销

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 售收入2.01亿，产销量、销售收入和利润均居全省同行业榜首。 当时还是上海三得利啤酒公司的副总经理陈启刚则有一种观点：不要很狭隘地把啤酒安个“国籍”，也不要认为外资啤酒全部从中国啤酒市场溃败而逃了。现在是开放的时代，市场也是如此。部分外资从中国撤走，而又有部分外资还在坚持并势力渐强，这实际上都是“市场竞争的必然结果，不要大惊小怪”。

其实，早在2000年6月1日，原烟台中策啤酒有限公司变更为烟台啤酒朝日有限公司之时，就有业内人士评论说：“日本啤酒企业反扑中国市场的高潮已经到来。”因为，有消息说三得利要做长江三角洲的行业“小老大”，而一向雄心勃勃的朝日啤酒更是欲做全中国的行业霸主。

事实上，此言非虚。5年后的2005年，我再次走访上海啤酒市场和日本三得利啤酒的时候，惊诧于三得利啤酒的稳重和成长：三得利啤酒已经坐稳上海啤酒市场第一宝座，而且在长江三角洲地区具有绝对优势地位。

在我看来，日本啤酒能够在中国市场站稳脚跟，很重要的一点就是看准了中国沿海城市的啤酒市场。沿海城市人均消费量远远不及日本人均消费的一半。 进军中国市场的几家日本啤酒企业，都无一例外地首先致力于沿海城市啤酒市场的拓展。朝日啤酒在烟台、深圳等沿海城市设立了公司，并把销售的重点也放在了这里。而三得利啤酒也把公司整体运作和市场重点放在以上海为核心的长江三角洲地带。

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 陈启刚当年曾对我表示，沿海城市的啤酒市场潜力很大，而且市场的开放性和包容性都很强，地方保护主义的意识比内地要弱，这有利于外资在中国企业的生存和发展。另外，沿海城市几乎都是中国最早开放和最有发展前景的地区，在这样的环境下经商，肯定有利可图。陈启刚笑着说：“可以讲，我们做对了沿海城市。” 这些进军中国市场的日本啤酒企业在充分发挥品牌优势的同时，又尽显行销优势。最初他们在口味上实现差异化，以满足不同需求的顾客。当口味的诉求发展到了某一程度，他们就打起了容量战，又适时地改变了行销策略，开始在容器上做文章，设计五花八门、千奇百怪的异形瓶来吸引消费者，同时，配合各种各样的促销品。再后来，他们又开发出各种专用啤酒，大举攻占地方性市场。可以说，但凡行销上能够派上用场的变数、工具、战略和战术都可以从这些日本啤酒企业中找到。

也难怪陈启刚很得意地说：“应该说，我们具有相当的行销优势。”他表示，三得利最初进入上海时，还是“白手”，名不经传。但几年的时间就发展成为上海酒市的龙头企业，与三得利的“差异化和创新的营销理念”有不可分割的关系。

三得利啤酒在行销上一直比较积极主动，也更善于运用促销、公关和公益活动，创造较多的收益。所以，在市场占有率和营业成长率上，三得利都居众多的日本啤酒企业之首，而麒麟则排第二。 除了三得利啤酒，其它进入中国市场的日本啤酒企业，也都不同程度地尝到了“行销优势的甜头”。可以说，中国国内较有竞争

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 力的啤酒企业，要么单有品牌优势，要么单有资本优势，要么单有“本地化”优势，就是在行销上还很落后和封闭。陈说，在这种境况下，携品牌、资本和行销三大优势的三得利等日本啤酒企业的实力可想而知。要知道，日本三得利是世界500强企业之一，2000年左右时候其全球销售额就达到143亿美元。

或许正是三得利中国业务的扎实前进，陈启刚升职了；当我们2005年5月在上海见到他的时候，他已经是三得利（上海）市场服务有限公司董事、总经理。而这个时候，全球前两大啤酒巨头美国AB和比利时英博两家正在为了实现自己的中国霸主梦想而进行着一系列的“军备竞赛”。

与两个全球巨头的雄心壮志忙忙碌碌相比，一直在上海及周边地区精耕细作的三得利啤酒显得并不着急。“目前我们还没有进攻全国的计划。”陈启刚开门见山地说，三得利的并购扩张主要还是围绕长三角地区。

“我们扎根强势地区，争取让这里成为我们的一个基地和堡垒”，“我们采取就是堡垒，稳扎稳打，一步一步推进，不冒进。” 陈启刚所说的这个堡垒，涉及的地区包括上海、江苏南部和浙江北部。

三得利之所以如此，一个重要的原因是，如果在这些市场上真的做深做透了，前景就非常广大。正如陈启刚所说，“上海、江苏、浙江是中国经济最发达、生活水平最高的地区之一，这里也是中国啤酒利润比较丰厚的地区之一。”

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 另外，这些市场上的竞争激烈也是三得利让自己不敢放松警惕的原因，“5五个手指分散还不如握成一个拳头”陈启刚说，“如果我们在这里的发展不是很好，就跑到外地去发展，根据基地一下子就被人攻破了，连根都没有了。”

从某种程度上说，三得利的多元化策略也是其堡垒的另一种体现，目的是可以“发挥综合竞争实力”，从而实现利益最大化。2004年，三得利在无锡收购了一家黄酒企业，策略是在长三角地区发挥黄酒和啤酒两种产品的互补优势。

一组数字是，在整个上海60万吨的啤酒销售量中，三得利啤酒要占到40万吨，市场份额要在60%多。

“我们将进一步挤压竞争对手的生存空间，目标就是能够一统沪啤。”

在三得利看似很平静并不着急的背后，的确也在秘密地部署与实现着更大的愿景。只不过，三得利的脚离中国的土地似乎更近。 但与三得利相比，北京的朝日啤酒却显得迟钝和没落。无论是朝日啤酒本身，还是它所控制的北京啤酒，都依然没有突破燕京啤酒在北京市场上绝对霸主地位。它坚持认为打出“北京啤酒北京人喝”的概念，试图重现北京啤酒当年的辉煌，但至少从现在看还没奏效。

４－啤酒局之经典个案篇

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 ——燕京啤酒、商战与全球化 选择燕京啤酒的理由

有人会说，中国啤酒业是个传统的行业，从新闻意义上讲本没有什么含金量而言。不象曾一时火的不能再火的家电行业，也不象后来的虚火上升的IT行业。但要知道，正是由于中国的啤酒行业是传统和开放很早的一个行业，其中的商业逻辑才具有典型意义。事实上，啤酒业代表了中国商业的诸多优缺点：一窝蜂、小散乱、诸侯四起、外资进出汹涌、本土势力在成长，以及资本、品牌、技术和营销等较量的盘根错节。尤其是早在中国还没加入WTO前，啤酒业的竞争应该说就最具有全球化。而到了后WTO时代，啤酒业的竞争和发展也成为了最具有全球化的中国商界图景。从这个意义上而言，任何人都不应该对啤酒业的发展以及其中的商业逻辑有丝毫的轻屑。因为，通过啤酒业我们可以知道什么是全球化的竞合什么是企业成长什么是真正的商战什么是“30年河东30年河西”。 中国啤酒业的命运沉浮恰恰是中国商界全球化的真实写照。但这个写照的坐标在哪里呢？是老牌的青岛啤酒，还是后来者居上的华润啤酒？亦或者是“最后的旗手”燕京啤酒？

是的，我们把燕京啤酒叫做“最后的旗手”。当几乎所有的与她相当的啤酒企业都纷纷与外资牵手的时候，她选择了“拒绝”和“不嫁”。而她从1980年“出生”到现在的25年来，也恰恰是中国啤酒业成长发展的最好坐标。

2005年4月中旬的一天，北京燕京啤酒集团公司董事长李福

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 成在碰到了一个投行的老朋友。寒暄之后，对方说：“燕京还没有想出售点股权？有好几家外资公司知道咱俩关系不错，让我给你递个话。”

李福成笑问，“他们出价多少？”“有两家出20亿美元。” “这次对我的诱惑就很大，20亿美元啊”，以敢打硬仗著称的李福成有着北京人常有的幽默，且态度平近温和。的确，20亿美元的价格，已经超过了中国啤酒行业此前的任何一次购并。遗憾的是，虽然诱惑很大，但实际上李福成仍没有动心，一切只是笑谈。 燕京啤酒这块肥肉继续诱惑着那些“心怀叵测”者。 当外资啤酒巨头在中国展开新的扩张战略时，当燕京啤酒成为影响行业格局最重要的“一块石头”时，燕京啤酒无疑在激烈的竞争中获取了新的主动权。对于燕京啤酒今后的路该怎么走，李福成坦言自己一直在探索，他说燕京并不排除合作的可能性，“如果我们觉得核心竞争力和大的国际资本有很大出入的时候，就有可能合作，不会像乐凯那样，被某一种观念束缚。”但“如果你要合作千万不能失去控股权，失去控股权你就不是利用外资，而是外资利用你”，这是燕京利用外资的基本原则。

“为什么我们一定就是大姑娘，我们也许还是小伙子呢！”李福成反问道。

“如果你不想合作，必须有的市场竞争能力”，李福成认为未来的中国啤酒不会是一家天下，最起码可以有几家大公司存在。面对汹涌的外资，只要抓住了资金、管理、技术、市场、品牌、

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 战略、人才等因素，就会在市场竞争中占有一席之地，“红旗就能飘扬。”

李福成思维敏捷行事果断，燕京啤酒能够一直保持着平均每年30％的增长速度，离不开他这个总舵手的指挥。在他看来，未来的竞争是就是资本的竞争，也就是融资渠道的竞争。而目前，燕京啤酒有三种融资渠道。通过北京控股在融资、深圳A股融资，现在又多了一个：上海证券上市的惠泉。而现在，燕京的融资渠道又多了一种可能：北京控股高层曾公开表示旗下燕京啤酒不排除日后分拆在港上市。针对这种说法，李福成每每笑而不语。 李福成是一个总能让梦想成为现实的人。经过二十多年的发展，燕京啤酒已经从一个只能小规模的生产厂子变成了一个运营通畅、具有很强竞争力的中国啤酒巨头，变成了人人都想“吃掉”但又“吃不掉”的对象。李福成这位曾经的团干部已经把燕京啤酒变成了至少是北京老百姓餐桌上不可少的饮品，让燕京啤酒在诺大的北京城里生根发芽开花结果。当然，李福成并不满足于这些成就。他希望燕京啤酒的销量不断增长，到2010年达到500万千升，进入世界啤酒前十强。

他向公众如此承诺，并带领着燕京啤酒朝着这个目标而迈进。在过去的二十多年里，燕京啤酒一次又一次地承诺一个又一个发展目标，并不断地成功实现着，而且在履行承诺的过程中取得了一个又一个可观的销量和赢利业绩。李福成所率领的燕京啤酒不仅用事实证明一个不起眼的小企业也可以成长为一个全国性的有十足竞

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 争力的中国啤酒巨头，而且证明了一个民族品牌在激烈的市场竞争中也可以战胜或者说让其他的啤酒巨头望而生畏。这一切都在说明：不要低估了燕京啤酒的实力。

但有谁能想象到，二十多年前的1982年，燕京啤酒的前身北京顺义啤酒厂的产能仅仅有可怜的一万吨，在许多人眼里是地地道道的“农民啤酒”，根本成不了什么大气候。当时，北京的名牌啤酒还是北京啤酒和五星啤酒。二十多年之后的今天，昔日的“农民啤酒”不仅成功跨越了老大哥北京啤酒和五星啤酒，牢牢地占据了大北京市场，成为了全国性品牌，而且迅速发展成为最具竞争力的全国性啤酒集团之一，和民族品牌的一杆“红旗”，面对全球性啤酒巨头纷纷涌入中国“淘金”的浪潮，燕京啤酒这面“红旗”依然屹立不倒，进可攻退可守，成为影响和决定中国啤酒业格局的一枚不可或缺的力量。

在探究这背后的原因过程中，你会发现非同寻常的事件、公司的扩张谋略以及成长风雨中的一切酸甜苦辣。一切都在改变，一切都在发展，燕京啤酒同样也在积极地改变着，积极地发展着。因为，在燕京啤酒的身上，始终体现的是“商魂”二字。

而当我们决定写一篇以燕京啤酒为坐标的商业报告，并通过此来表达出一个中国本土企业在全球化背景下长大的商魂时，我们探讨的结果几乎都是相同的。“哦，那是一家成长速度不错的公司…就是一直肩扛着民族工业大旗、始终不与外资合资的公司。” 或者说：“恩，那是一家一直在超越梦想的公司，不仅一度超

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 越了老牌的青岛啤酒，而且还吊足了几乎所有的外资啤酒的胃口。” 在众多的认知当中，我们觉得一切一切的核心问题就是“商魂”两个字。这两个字同样也是任何一个企业都是在成长发展时所随时面临的，以及使出浑身解数所解决的。但真正能够做到企业健康、快速与稳健成长的企业，似乎是少而又少。

燕京啤酒公司是中国本土企业至少是目前成长得最健康、经营最成功的公司之一，同时，也是一家勇于拒绝平庸拒绝迷失拒绝浮躁的公司，将战略和资本巧妙地融于一体，不断地追求一个个梦想，也在超越着一个个梦想。

当然，燕京啤酒还在长大的路上。中国啤酒市场是市场化程度最高的市场之一，尤其是中国加入WTO以来，潜在的市场和高速的增长吸引了大量的国际资本。目前，在中国啤酒市场上正在进行着更高层次、更大面积的不出过国门的国际市场竞争。对于中国企业来说，传统的竞争、产品竞争、服务竞争已经出现乏力，而更高层次的品牌竞争、战略竞争、资本竞争正愈演愈烈。

这无疑考验着燕京啤酒能否在战略思考和战略整合等层面上继续做得更好。这也关系到燕京啤酒能否继续长大下去： 一个准绳：按照在作强中作大得指导思想和市场运行规则，并实现企业在健康、快速、高效中裂变发展，燕京啤酒确定了这样的一个准绳：积极而稳妥地参与行业整合，择优而进，注重质量，做到购并一个成功一个。

三项原则：在战略框架中，燕京啤酒表示仍然坚持在内涵式发

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 展期间所摸索总结出来的成功经验，即三项原则：“以市场为导向”的原则、“整体规划、分步实施”的原则、“严格控制资产负债率”的原则。三项原则的确立，能够使扩张主体既能抓住机遇，又不承担太大的风险，保证企业健康快速发展。

五项方针：为了整合的质量和文化的融和，减少整合成本，保证投资回报，燕京啤酒提出了“择优而进、优势互补、管理克隆、品牌整合、市场共融”等五项方针，目的不是为了就整合而整合，而是把整合作为一种手段，看作是一个过程，目的是为了强强联合。 五项标准：对于“择优而进”的“优”，燕京啤酒有评价标准，即要具有良好的市场前景、具有优质的水资源、设备有可改造性、领导班子坚强有力、支持力度大且有良好的外部经营环境。这样的选择，有利于资金、技术、管理、品牌、市场、设备、人力资源等各类生产和经营要素的优势互补，并可保证区域形成优势品牌扩展和延伸。

新型管理模式：在管理上，燕京啤酒采取了“五统一、一”的管理模式，即统一原材料采购、统一生产工艺标准、统一市场划分、统一商品定价、统一商标管理，经济核算。这种新型的管理模式不仅充分利用了各种市场资源优势，而且也充分调动了各分公司的积极性，实现了企业的整体性、规范性、先进型和扩展性。 到目前为止，燕京啤酒在形成全国市场战略布局的同时，整合和调动了除燕京啤酒总部以外的近50亿元的有形资产和15000人的产业大军，强强联合了16家全国和区域性知名企业，接纳了一

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 批优秀管理人才，控制了近300万吨的产业规模。2004年，燕京啤酒的北京以来的企业贡献利润超过了1.8亿元。

逐步整合，管理同化，真正达到优势互补的目的，并获取1＋1大于2的整合效果。这是燕京啤酒一直追求的境界。

燕京啤酒确定了自己的总体目标：振兴民族啤酒工业，争创世界知名品牌，保持世界啤酒行业前十强。具体目标是，到2010年确保并强化世界啤酒行业前十强的位置；积极开拓国内和国际市场，实现燕京品牌以及相关品牌的国际化提升，总的无形资产超过200亿元；坚持“一业为主，相关发展”战略，不搞大跨度地多元化经营，在一到两个相关领域做强做大几个几个经济实体。 基于上述目标，燕京啤酒确立了“以内涵式发展为主，外延式发展为辅”的发展模式，并继续坚持“巩固北京市场、扩大华北市场、开发全国市场、进入国际市场”的战略。

同一个世界，同一个梦想。北京2008年奥运会承载着人类共同的梦想，也传递着人类共同的心声。“更高、更快、更强”不仅是奥运的精神，也是对燕京啤酒发展历程的诠释。自1980年建厂以来，燕京啤酒与改革同步，用20年的时间超越了世界啤酒大型企业100年多走过的路。燕京啤酒所追求的目标同样也是“更高、更快、更强”。

对青岛啤酒轻视不得

2005年年初，青啤曾经召开声势浩大的宣传攻势，声称要改

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 变燕京啤酒在北京市场90%的市场份额，除了推出新产品“大优”外，还表示将召集3000人超大规模的直销队伍，企图避开燕京遍布京城的销售网络。但李福成并不害怕。他直言不讳地说：“我们在市场上肯定要牢牢站稳北京市场，不会有任何的丝毫让步，在大华北市场我们也已经占到将近50%，在内蒙，包头、赤峰，今年我们将要达到30万吨，占60、70%的市场份额。”

燕京啤酒已经经受住了数次“北京保卫战”的考验。正如前文所述，在啤酒业中享有盛名的很多品牌曾来北京市场“淘金”，但都是一个结果：无功而返。

尽管如此，但一个绝对不能让燕京啤酒可以轻敌的事实是：今日的青啤已非昨日的青啤。

自金志国掌门青岛啤酒后，青岛啤酒就从2001年提出由“做大做强”向“做强做大”转变，由外延式扩张再生产到内涵式扩大再生产转变，致力于内部整合和盈利能力的提高，从品牌、市场、组织、财务、资本等方面进行全方位、彻底的变革。而金志国也一改青啤彭作义时代的张扬和高调，转而变得务实和低调。这种状态一直持续了三、四年之久。

对此，金志国特意表示：“应该说，整合的效果还是很明显的。如，在管理机制上，从01年到04年，青岛啤酒公司优化和新建了30多个机制，在制度建设方面，调整和新建了148个制度，使得公司的生产经营迈入了法制化、程序化轨道。这些制度涵盖了用人机制、分配机制、运营机制、危机管理机制，几乎囊括了公司运营

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 的各个方面。现在老总不在公司，公司的生产运营都能正常开展，如，每年四月份回顾战略，五月份评估市场，九月份营销大会，所有程序都是自动、有备的。2004年，公司启动流程优化项目，组建危机经理组织体系，树立国际化大公司的抗风险能力。” 金志国谈到了青岛啤酒在品牌整合方面的成绩。他认为，从目前整个啤酒行业的竞争格局看，品牌竞争是未来竞争的重要手段，建立青岛啤酒的品牌优势，培育青岛啤酒品牌的战略核心资源是青啤公司确定的战略目标。为了打造国际化品牌，青岛啤酒通过与消费者有效的沟通，形成了青岛啤酒品牌的差异化，今年推出了“激情成就梦想”的品牌新主张，增加品牌的动感、时尚的元素，为消费者创造更多的附加值。

金志国坦言今后青岛啤酒的工作重点仍然是整合，深度整合。而整合工作主要是围绕“三个转变”进行：

一是生产导向型向市场导向型转变。一切从市场出发，在公司整体战略的指导下，以市场为终端倒推出解决问题的有效方法，将自身作为价值链中的一个环节分析问题、解决问题，注重协同效应的发挥。

二是由经营产品向经营品牌转变。把青岛啤酒品牌作为公司的核心战略资源来培育，不断优化品牌和品种结构，进一步提出青岛啤酒的核心价值主张，规划有市场竞争力的品牌传播主线。推动公司营销管理体系由区域经营下的产品销售向品牌框架下的区域营销转变，加快青岛啤酒品种整合的步伐,通过新VI产品的推广建立

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 青岛啤酒一致性的国际化品牌形象,巩固和扩大青岛啤酒在国内中高档市场的领先地位；发展第二品牌和区域强势品牌。

三是由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。提高我们的系统能力，包括驾驭市场的能力、科学决策的能力、严格科学依法管理的能力以及和谐文化的渗透能力，运营能力的基础是人员素质和组织能力。运用平衡计分卡、信息化建设、最佳实践交流、流程和制度、财务公司和税收筹划等方法提高运营能力。 在金志国看来，青岛啤酒苦练内功是为了更好地提升企业竞争力，同时，有AB公司的合作关系，青岛啤酒今后的目标是“成长为国际化大公司”。“要创建国际化的公司，必须做到观念国际化、管理国际化、、机制国际化、人才国际化、品牌国际化、营销国际化。”金志国接着说，“我们与AB的合作正是走向国际化的第一步，合作不仅是资金的合作，更重要的是吸取他们在战略发展、企业管理、市场营销以及人力资源管理等方面的经验，是‘竞争走向竞合’和‘双赢’理念的具体实践，是寻求实现国际化大公司远景目标的战略资源的有利途径，是优化股权结构，实现资本国际化和多元化的必要手段。”

从上述我们可以看出，青岛啤酒已经比以往多了一份务实。我个人以为，燕京啤酒对于青岛啤酒的态度是“既要在战术上重视敌人，也要在战略上重视敌人”。说到青岛啤酒的“战略”，很明显，就是要“国际化”，而如果其战略进一步延伸，与AB结成更加紧密的关系，造成青岛啤酒和AB旗下的百威啤酒与哈尔滨啤酒联手

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 的情势，将会对燕京啤酒产生“三箭齐发”之势。而至于青岛啤酒的“战术”，对燕京啤酒最关键的一点就是如何继续保持着北京的渠道优势，不能有所松懈，被青岛啤酒趁机进入。诚然，即使青岛啤酒北京战役能够顺利开展的话，也不会抢走多少北京啤酒市场的份额。但，正如防洪坝口一样，如果有一处被撕开口子的话，就必定留下隐患。从这个层面上说，燕京啤酒一定要适时地从仅仅控制住一批和二批渠道外，要迅速地在终端渠道上掌握进一步的主动权。

警惕华润啤酒的渗透战略

与青岛啤酒高举高打燕京啤酒的大本营北京市场相比，华润雪花啤酒无疑采取了“打的不要，悄悄地进村”的策略：将自己的大本营搬迁到北京，顺利拿下北京丽都啤酒，成立北京华润雪花啤酒公司。

这一切，都并没有引起震动。而华润雪花啤酒也对此“闭口不谈”。

这无疑显示出了华润啤酒的狡猾和老道：当把北京华润雪花公司与先前的天津公司，以及东北大本营联系在一起，就不难发现，华润雪花事实上已经布好了一个很大的口袋，把北京的啤酒市场整个装进了这个大口袋中。

但对于北京市场，华润雪花也表示出了足够的谨慎。该公司领军人物王群说：“北京的啤酒市场很大,有70多万吨的容量，燕京

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 啤酒在北京市场运作很成功。但一统天下既有自己的优势也有劣势，比如说今年年初，青岛进军北京，肯定会给燕京啤酒造成冲击。” “但北京市场很大,你如果要做,必须有很强的生产能力去支持,可我们周边没有这个能力，所以就没办法在北京做主流酒市场。” 在王群看来，在北京市场如果有做到10%份额的目标，就要求在周边地区至少有8万吨的产能，但假使真有8万吨产能根本就没有能力生存，也一时无法消化，还不如不去做。所以，华润雪花只是在某些细分市场不是所有细分市场做一些雪花啤酒推广,让“雪花啤酒”在北京市场有一定的认知。

华润雪花今年已经专注于“雪花”品牌的全国性推广，并更大发挥“资本”与“品牌”的“两条腿”力量。至于华润雪花的并购策略，王群表示，实行“沿江沿海路线”，沿江就是长江流域城市的省份，沿海就是东部地区，这是华润认为第一步要进入的地区。 “竞争形势和格局在发生变化，现在的竞争格局也是比较乱的，虽然比前四、五年清晰了一点，但是仍然不能说哪几家就能够主导这个市场，仍然是一个战国时代，在这种情况下，如果排在后十名的企业不再努力，前十名的企业谁都可能坐上冠军位置。而我们的策略也会随之发生变化，并适时调整。”

其实，绝对不能小看华润啤酒的“渗透”战略；华润啤酒在成长发展过程中，往往最擅长的就是在市场上演绎“蛇吞象”的故事。有两个最明显的例子可以证明。在一些分析人士看来，华润啤酒之所以能成为啤酒业的一匹黑马，就是因为有华润集团和SAB两大

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 巨头雄厚的资本支持。但并不尽然。鲜为人知的是，1993年底，华润正式接盘原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业的序幕，但能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底。他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。但到了1999年这种想法却发生了180度的大转弯--华润上下一致认为“啤酒业务大有作为”。这一年，恰是在华润接盘原大连渤海啤酒厂的两年后。此时，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。2001年4月，华润大连啤酒全面收购了5年前曾大它5倍、每年创几千万利润的原大连棒槌岛啤酒厂。此时大连棒槌岛啤酒厂已经无力继续经营下去了。根据原华润创业总经理黄铁鹰的回忆，此役“奇迹般的完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战”。而这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联系成一体，从而奠定了华润啤酒的东北地位。由东北而向西南，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。实行这个战略的绊脚石是蓝剑啤酒。从2000年开始，华润啤酒的掌舵人王群曾多次从东北起程赴成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。那个时候的华润啤酒大为光火，“先打市场再说”。双方激战的情形与当年的大连战役几无差别--2001年华润啤酒如愿以偿地把蓝剑收到自己旗下，实现了打造西南大本营的战略构想。

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 俗话说的好，“二虎相斗，必有一伤”；华润啤酒现在采取渗透和静观其变的策略，是不是也在等着青岛啤酒和燕京啤酒此番争斗的结果呢？如果青岛啤酒能够在北京市场撕开一个“口子”，华润啤酒是不是也会趁机就“钻了”进去呢？

AB是燕京啤酒最大的威胁

到2005年10月的时候，AB这家总部设在美国密苏里州圣路易斯市的世界大型啤酒酿造商才正式向媒介公开了中国战略：一方面发展AB公司的产品，同时发展当地品牌介入主流市场。 1995年，AB收购武汉中德啤酒厂，中德是我国改革开放后较早成立的合资啤酒企业，在经历漫长的封闭之后，这家企业终于使百威啤酒成为了中国高端啤酒市场上领军品牌，并在国内高档啤酒市场的占有率达到50%。

如今，AB想把这个数字变得更大。经历数次扩建，百威武汉工厂已实现产量增加三倍多，截至2004年底，百威武汉的啤酒产量已达270万桶（318,000吨），百威还计划在2005年底完成一项增产70万桶（40万吨）的扩建工程。

品质、品牌建设以及良好的销售渠道是百威啤酒成功的三个重要原因，尤其值得一提的是百威啤酒的渠道建设，百威啤酒针对高端市场建立销售渠道一直被认为是外资啤酒的典范。

但现在，AB已经不仅仅满足于此。它要利用手中的“两张牌”打进主流酒市场。目前，安海斯-布希公司在百威（武汉）国际啤酒

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 有限公司、青岛啤酒股份有限公司及哈尔滨啤酒集团有限公司中的初步投资总额已达14多亿美元（人民币116亿元）。而AB能迅速利用的首张牌就是“哈尔滨啤酒”。

AB的计划是把哈尔滨啤酒从东北的品牌做成全国性的中高端品牌。根据其大中国区董事总经理程业仁的说法是，“目前还在筹备阶段，希望明年能够落实，现在还在做一些内部资料收集整理的工作”，“我们会率先选择一个中高端市场比较大的地区，而不是两极分化的市场。”

而AB手中的另张王牌自然就是青岛啤酒。AB是仅次于青岛国资的第二大股东，且股权与之相差只有3％多一点。如果在目前股权分置改革中青岛啤酒的“危机公关”不得力的话，AB将会进一步控制青岛啤酒，从而彻底实现其在中国啤酒市场通吃的策略。即使不能进一步控制，如AB和青岛啤酒彼此能真正实现业务合作，其威力也不可小视。

随着AB中国新战略的启动，其竞争力已经远非当初仅仅一个百威啤酒所能比的。更值得一提的是，已经在中国深耕十多年的AB不仅深刻掌握到了中国商业运作经验，而且具有中国本土公司所不能比拟的经营管理和市场开拓经验。所以，从这个角度而言，对于燕京啤酒来说，今后的最具有挑战性的一个劲敌就是AB。

燕京啤酒，请你一路走好

2005年3月19日，国家统计局、中国行业企业信息发布中心

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 在人民大会堂发布，据中国行业企业信息发布中心的年度监测信息显示，在2004年度中国啤酒市场上，燕京啤酒集团的燕京牌啤酒再次获得全国市场同类产品销量第一名。由此，燕京牌啤酒已经连续9年位居全国同类产品销量榜首。而福建省燕京惠泉啤酒股份公司的惠泉牌啤酒，进入销量领先的十大品牌。

2004年，我国啤酒产量达到2910.5万吨，较上年增长15.2%，继续保持世界啤酒第一产销大国的地位。按销量排在前十名的品牌依次是：燕京、青岛、金威、蓝带、三得利、百威、力波、嘉士伯、惠泉、瀑布。十强品牌合计全国市场份额为67.05％。

根据统计资料显示，燕京啤酒的产销量在华北、西北地区位居榜首，在东北、华中地区也有不错的表现。燕京坚持民族资本和民族品牌，根据发展需要，在规模和效益扩张的前提下，突出品牌扩张，利用资本运营的多种方法，积极而稳妥地进行低成本扩张，先后在江西、湖南、湖北、山东、内蒙古、广西、浙江、福建、广东成立了17家子公司，使国内市场的覆盖率迅速提高，形成了市场全国化的格局。

李福成说：“在中国啤酒行业，燕京啤酒创造了一个又一个的‘第一’，显示了燕京敢为人先的勇气和振兴民族啤酒工业的志气，同时也显示了燕京人对社会的责任和企业生机勃勃、奋发向上的精神气概。”

第一家完成啤酒企业和科研部门的“高点嫁接”：早在1987年，燕京啤酒就与中国最有权威的啤酒科研机构即轻工总会发酵研

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 究所签订了技术服务合同，把国内啤酒技术的权威人士管敦仪等八位专家请到企业，做实验，搞科研，燕京啤酒免费提供食宿，并补贴科研经费。结果，燕京啤酒不仅使啤酒酿造工业发生了实质性变化，而且率先使用了原轻工部推广的12项科研成果中的，使啤酒综合技术指标再度攀高。

第一家进入市场：19年，燕京啤酒率先突破计划经济下的啤酒专卖，不受糖酒公司的束缚，步入了市场经济的快行道。很快，燕京啤酒在北京的市场占有率由30％提升到50％，直到现在还占据90％的绝对优势。

第一家采用露天发酵罐新工艺和计算机控制系统：这使啤酒的保鲜期达到4个月，保质期超过了一年。如今，燕京啤酒的计算机系统已经进入了。

第一家通过ISO9001产品质量认证和ISO9001质量认证体系：分别是在1994年和1995年率先获得的，以此提升了企业的质量管理水平。

第一家产销量突破100万吨：1999年11月30日，燕京啤酒达到100.41万吨，成为当时国内第一家年产啤酒突破百万顿的企业，具有里程碑的意义。

第一家成为通过ISO14001环境管理体系认证的啤酒企业：2002年燕京啤酒取得环境管理体系认证绿色证书，成为北京首家获取认证的啤酒企业。

燕京品牌价值增长速度北京最快：2004年12月15诶，已经

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 进行了10年的中国最有价值品牌研究，发布了2004年的年度报告，由国家工商部门授权，北京名牌资产评估有限公司对2005年中国最由价值品牌的评估中，燕京品牌被评估价值为101.79亿元，比2004年的90.28亿元增长幅度为12.75％。同时，改报告还首次评出了10年来发展最快的10个品牌，其中燕京品牌发展速度最快。 燕京牌啤酒产销量连续九年位居全国第一：2005年3月19日，国家统计局、中国行业企业信息发布中心在人民大会堂发布，燕京啤酒的燕京牌啤酒再次获得全国市场同类产品销量第一。 此外，燕京啤酒在2004年11月16日成为北京首家“标准化良好行为企业”、北京酒类企业首家通过QS认证的企业，以及北京首家国家环境友好企业等等。

2004年在广州召开的“2003年中国名牌论坛“上，中国工业经济联合会、中国名牌推进委员会推出11家”2003年向世界名牌进军企业、具有国际竞争力的中国企业“，燕京啤酒榜上有名。 燕京啤酒并没有被一系列的成绩和胜利冲昏头脑，反而更加意识到快速、健康和稳妥发展的重要性。2005年8月10日上午，燕京啤酒与北京奥组委在人民大会堂签署了第二十九届奥林匹克运动会赞助商协议，正式成为北京2008年奥运会国内啤酒赞助商。这将推动燕京品牌实现国际化提升，提高公司核心竞争力和综合竞争能力，促进燕京啤酒长期、持续和快速发展。

燕京啤酒将为北京2008年奥运会和残奥会，为北京奥组委、中国奥委会以及为参加2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 育代表团提供资金、啤酒产品以及相关服务。由于彼此双方已经签定保密协议，具体赞助资金数额，李福成表示不能透露。但他表示，以实物方式的赞助将占很小的份额，而现金将占总赞助资金额的98%左右。

北京奥组委执行副王伟说：“燕京啤酒以此为契机，使自己获得了充分展示自己和迈入国际的良好机会。”燕京啤酒的母公司北京控股董事局衣锡群也表示：“燕京啤酒一直保持着良好的成长性，以年平均30%的发展速度增长。而借力奥运会的东风，燕京啤酒为国际化品牌的塑造提供了广阔的空间。”

“感动世界，超越梦想”是燕京啤酒所提出的新的品牌传播策略。这也恰恰是燕京啤酒整整25年来成长的一个生动写照：从一家微不足道的小厂子发展成如今的中国行业巨头，正是一步步超越梦想的结果，无法不令人感动。

而燕京啤酒新的梦想是：进入世界前十强行列。为了这个梦想，燕京啤酒正在前行的路上......

10月25日，燕京啤酒股份有限公司发布公告称，为进一步开拓市场，扩大市场占有份额，决定在河北省沧州市投资设立河北燕京啤酒有限公司(下称“河北燕啤”)。合资公司注册资本为人民币5000万元，其中燕啤出资4950万元，持股比例为99%；北京燕京饮料有限公司(燕啤控股子公司，燕啤持有其75%股份)出资50万元，持股比例为1%。公告中称，合资公司的设立，一方面可以扩大燕啤在河北市场的份额，另一方面可以进一步提高燕啤的生产

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 能力。

同日，燕京啤酒还发布了第三季度报告。今年第三季度其实现净利润1.35亿元，同比增长8.%；主营业务收入为18.亿元，升18.01%。另外，前三季度实现净利润2.82亿元，同比增长6.83%；主营业务收入44.47亿元,同比升15.31%；共生产销售啤酒241.45万吨，升10.61%，加上受托经营管理的两家企业共生产销售啤酒260.14万吨，升9.84%。公告还称，公司外埠企业继续加强深度分销和市场规范化管理，市场销量有较大增长，外埠公司一至三季度共生产销售啤酒 176.51 万吨，升14.62%。

燕京啤酒一直在努力。是的。让我们衷心祝愿燕京啤酒这个民族工业旗手一路走好。

５－啤酒局－与燕京啤酒李福成的对话

“引进外资只是一个手段，是促进企业发展的手段，而不是企业发展的目的，如果把它当作目的就是不合适的。”

“一个企业的发展最重要的是要有自己的核心竞争力，如果拥有自己的核心竞争力，我们就完全可以走自己的路。”

“我们发展民族工业的思路也不会改变。中国企业应该有自己的民族责任。”

李总，您好！很高兴我们能够坐下来，就燕京啤酒的发展和中国啤酒业的发展等话题进行轻松的对话。我们都知道，目前啤酒业

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 的竞争真的已经全球化了，全球的啤酒巨头几乎都在中国有自己的影子，而本土企业的背后，也恰恰有它们的存在。可以说，啤酒业是利用外资最活跃的一个行业。对此，您怎么看？

李福成：在总体上，我非常赞同小平同志提出的引进外资，并借助外力发展自己的战略，也并不认为一合资就不好就如何如何。但我体会最深刻的是各个企业发展情况不同。在整个啤酒行业中燕京啤酒走的是与其他企业不同的路子（外不合资内不联合），也不是说这是唯一的路子。我一直有个观点：引进外资只是一个手段，是促进企业发展的手段，而不是企业发展的目的，如果把它当作目的就是不合适的。从1993年到1997年，这么多年了，中国啤酒业搞了老多企业，有谁象样？！彭作义早说过这些话。燕京的发展首先就是要确定企业的发展战略。随着世界经济的一体化和市场竞争的国际化，啤酒行业是没有国门的市场竞争。这个判断我们早在十年前提出来了，美国啤酒市场15年前饱和，欧洲的10几年前就饱和，现在只有中国、俄罗斯和东南亚一些地区的市场还没有饱和。 不过大家都感觉很奇怪的是，几乎所有的中国本土啤酒企业都与外资有着合作关系，可燕京啤酒却一直坚守自己的自主的原则。为什么呢？

李福成：燕京啤酒一直有深度合作关系的一家国际啤酒设备商，我和这家国际性公司的总裁经常沟通啤酒业的话题。他有一次跟我说：“作为朋友我给你一个借鉴”。他说，如果你不想合作，必须有的市场竞争能力，包括装备、技术、设备、市场等众多

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 能力。如果你要合作就千万不能失去控股权，失去控股权你就不是利用外资，而是外资利用你！我觉得他的话说的非常明白和透彻。 其实，说到燕京啤酒今后怎么走，我们也一直在探索。但我们发展民族工业的思路也不会改变。随着世界经济一体化，我们必须要创造和坚持自己的东西。巴西就是一个值得深思的例子。今年期间我也表达过这样的意思，中国企业应该有自己的民族责任。 您为什么这么有信心？在您内心中是否有个榜样的力量？ 李福成：一个企业的发展最重要的是要有自己的核心竞争力，如果拥有自己的核心竞争力，我们就完全可以走自己的路。在这方面我们有榜样，就是海尔。在中国企业界，我最佩服的就是张瑞敏。包括他发展企业的模式、企业发展战略的确定、对产品的定位以及所提出的对消费者真诚永远的理念，包括海尔的服务。海尔从细节开始，比我们做的好。

现在一部分啤酒企业或者通过自己的外资合作伙伴或者通过自己的努力，把自己的市场向国外扩张，对此，您有什么评价？ 李福成：就啤酒行业而言，现在非要追求将企业扩展到北美、非洲等国际区域，我觉得并不一定是很好的选择，关键还得看市场。张瑞敏说，如果我进入美国市场时，发现人家市场已经饱和了，说明人家更超前。尚未在中国自己的市场中站稳脚跟，就不应急于向外扩张，应该首先将我们最应该做的做明白，即在中国国内市场中布好局，这样才能有参与国际市场竞争的可能性。

您搞了这么多年的企业高级管理，成功地把一个曾经的小厂子

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 发展到大的企业集团，并成为中国啤酒业的一面民族旗帜。我想，应该有很多的资本来找过您想合作吧？

李福成：在我看来，资金是企业发展的一个重要支撑，合资首先需要解决资金问题，如果我们发展资金不足，融资渠道不顺畅，我们的第一选择就是合资。这与发展民族工业创立民族品牌并不冲突，它不是约束经营模式的脚镣，我们得准确地分析自己。 第一轮合资潮时候燕京为什么没有合资呢？我一直记着两件事，一件是一家新西兰公司跟我们谈，一件是一家澳洲的公司跟我们谈。但最后我们没卖。

前几天我碰到一家银行的老总，他对我说：“老兄，你还没有想出让点股权呢？”他接着说，“已经有好几家外资公司老总听说咱两很熟悉，让我替他们打听打听，你要是想做想着我点。”我问：“打听一下他们出多少钱？”他回答我说：“已经打听了，有两家愿意出20亿美元。”我们都知道，哈尔滨啤酒卖给美国AB公司，是50亿元人民币。但价格也是非常的高了。

我记得国外某啤酒杂志，画出的图表显示中国13家啤酒公司已经被合资，但在我们燕京啤酒的上面却画了一个红五星，并标明了一行字：“最大的潜在被收购对象。”

燕京啤酒目前融资渠道很通畅，有北京控股和深圳A股。现在燕京啤酒又多了一个渠道，即在上海证券市场上市的惠泉啤酒。所以，燕京啤酒并不缺资金。

而引进资金的第二个目的，通常来自工艺技术的解决。燕京啤

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 酒与中国食品发酵研究所有着密切的合作。在设备上，与国外一些啤酒企业相比，燕京啤酒的设备是很先进的。世界最大的食品饮料设备供应商德国克朗斯总裁宫喜德先生就曾说，燕京的发展速度是最健康的，用20年时间走过了大型啤酒集团100年所走的路。 所以，无论是从资金还是从技术设备等方面说，燕京啤酒都具有竞争力，燕京啤酒的发展速度不会因此受到影响。

对于外资，我们实际上有很大的选择余地，但我们头脑很清醒，绝不为了简单的合资而合资。

那您是怎么看外资啤酒第三次抢滩中国啤酒业浪潮的？ 李福成：外资啤酒在第二次浪潮中，一度采取资本渗透的方式，改变以前的强势品牌战略。之后，有直接跳出来的迹象。对未来中国啤酒行业的发展，我还是持比较乐观的态度。在第一次浪潮中，外资啤酒也没占很大便宜，如澳大利亚的富士达、狮王、贝克等，最后都纷纷撤出；而生力啤酒，在保定有20万吨的产能，一度开拓北京市场最后也不成；1995年美国的米勒啤酒，也在北京和我们足干了一仗，但最后还是退出。除米勒外还有其它大品牌也想开拓北京市场，但最后也没成。

下一轮的竞争还是资本的竞争，以及管理等方面的竞争。资本竞争的能力，最重要的还是融资能力。

我认为，未来的中国啤酒业不会是一家天下，最起码可以有几家大公司共同存在和发展。

在外资啤酒再次风起云涌的时候，您坚信燕京啤酒的红旗能继

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 续飘扬吗？

李福成：我很相信燕京啤酒的红旗能继续飘扬。当初品牌面对面竞争的时候，燕京啤酒也都没怕过，敲山震虎、拍桌子吓唬猫。现在，燕京啤酒抓住了资金、管理、技术、市场、品牌、战略、人才等因素，还怕什么？只要这些因素没问题，燕京啤酒就不怕。燕京啤酒今年就能达到300万吨的产销量，谁能轻易把我们吃掉吗？日本的啤酒业，几家企业的实力也并不是完全平等，但谁又把谁吃掉了呢？只要我们燕京啤酒在消费者心中有一定地位，销售队伍不断加强，就能占有一席之地。

但让我感到有兴趣的是，燕京啤酒从一万吨迅速发展到三百多万吨，而且发展步伐很稳。而刚才您也说了，一个企业的发展最重要的是核心竞争力。怎么理解？燕京啤酒是怎么做的？

李福成：燕京啤酒的核心竞争力到底来自三个方面：员工对企业的忠诚度、经销商对产品的忠诚度和消费者对品牌的忠诚度。 具体来说：第一，来自员工内部，即员工对企业的忠诚度应该是构成企业竞争力的基础。也就是说，包括生产工艺的确定、产品质量的监控、售后服务等竞争措施，都得依靠员工的努力。所以应该说，员工对企业的忠诚度是一个企业核心竞争力的源泉。在我们有着良好企业文化的基础上，燕京员工对企业的忠诚度，我敢说是啤酒行业中最高的。无论是我们的经营理念（以情做人、以诚做事、以信经商），还是产品质量的宗旨（以全优的质量取信于民、以独特的风味取悦于民、以诚挚的态度服务于民），都已经成为我们员

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 工的行动纲领。目前燕京啤酒在北京市场的市场占有率是90%，但这个结果的取得最终依靠的还是产品质量和市场服务，而不是靠朋友的关系。

第二，来自产品经销商对产品的忠诚度。他们在经营产品过程中目的是要赚钱，企业要在考虑消费者利益、工厂利益的同时，必须考虑到经销商的利益。否则不可能做到多嬴，我们也不可能赢得经销商二十多年来对燕京啤酒的青睐，尤其是在北京。

第三，也是最重要的一个就是消费者的忠诚度。打造消费者的忠诚度必须有很多东西加以支撑，如先进生产工艺装备。我们是在北京啤酒市场销售的唯一绿色食品标志产品。这种产品，到目前为止，全国也只有三家：金威啤酒、珠江啤酒和我们燕京啤酒。有的企业的做法是，把分公司的产品直接贴上大公司的商标。我想，消费者早晚都会认识到这一点。其实，老百姓心中的名牌比什么所谓的名牌都重要。

您觉得燕京啤酒的管理怎样？

李福成：以前是直线职能管理，用这种方式管理一个企业还可以，但集团还用这种管理方式肯定不合适。现在是扁平化的管理。在参加北控集团上市的路演中，我们学到了很多东西，和很多国家的著名咨询公司有了接触，如大摩、百富勤、安永，他们给燕京啤酒的管理水平的提升提供了很多很好的建议。从管理模式看，燕京啤酒必须实行扁平化管理，毕竟有17个外地子公司，在用人机制以及激励约束机制上，我们主要受益于北京控股在上市的国际

www.21ask.com 中国管理资讯网 www.21ask.com 中国管理资讯网 化运作过程。

“我们已经牢牢站稳北京啤酒市场” “老百姓心目中的名牌决定一切” 那市场情况呢？

李福成：对于北京市场，有人说，燕京啤酒实行的策略是“打的不要，悄悄的进村”，豪门啤酒的策略是“山头占不占，大炮轰三遍”。现在青岛啤酒也是如此。这也是一种抢占市场的方式。 我们已经牢牢站稳北京啤酒市场，市场占有率一直在85％以上。在大华北市场我们已经占到将近50%的市场份额，在内蒙，包头、赤峰，今年我们将要达到30万吨，占60、70%的市场份额。燕京啤酒的市场策略是积极开发全国市场，尤其是大中城市中高档啤酒市场。

我们在广西的漓泉，在深耕细作以及深度营销上的力量最强。2005年燕京漓泉公司的产能突破50万吨，产销量在45万吨以上，在广西的市场占有率达到80％以上。至于燕京啤酒的包头公司是8万吨，赤峰是5万吨，投资8000万。我们在福建的惠泉啤酒，也占有绝对的优势地位，同时又是上市公司。

燕京啤酒在广东只有10万吨，现在非常平静。我认为开拓广东市场，关键在销售能力，在销售网络。对于一个大型啤酒集团来说，设备技术、资金都不是问题。而广东作为啤酒业的一块重要市场，作为我们燕京啤酒全?

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