国有企业薪酬激励

关键词：国有企业；人力资源；薪酬管理；激励；绩效

一、我国国有企业薪酬激励存在的问题

（一）薪酬水平偏低

我国国有企业经营者的收入和他们的付出、承担的责任及做出的贡献相比，明显偏低。国企经营者不但承担获利的经济责任，更要承担维护社会稳定的政治责任，但是他们得到的仅仅是高于职工平均工资3倍-5倍的收入。企业之间的差距小，不管企业的规模怎样，效益如何，经营者的收入都相差无几，企业界还存在“平均主义”、“大锅饭”的现象。与国外的经营管理者的收入水平相比，我国国有企业经营管理者的收入水平更低，由于国有企业的经营管理者的付出与获得的利益极不对称，有位企业家形象地说明这一现象：“我们有天下最便宜的企业家——工资最低，我们又有天下最贵的企业制度——大量亏损”。

据了解，在以前的工资体系和分配制度下，国有企业技术人员的薪资比普通员工的工资高不了多少。

（二）薪酬激励方式单一

多数国有企业经营者是低工资加少量奖金。有的地方政府在年终根据经营业绩给予一

次性奖励，少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善。而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索，单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。企业原有的优厚福利待遇诸如住房、医疗、养老、子女教育就业等，以前由单位发放和实施，现在随着改革的推进而逐步消失，技术人才虽有一技之长，但也趋同于普通员工，吃的是“大锅饭”，拿的是平均工资，基本上没有什么多元的激励形式可言。而对经营管理者，比较好的激励形式主要有三种：年薪制、股权制、职务消费货币化。就目前我国试行的情况来看，年薪制试点比较受重视，也比较成功，在全国绝大部分省、市、区的大多数国有企业推广。但其他如股票激励推广度远不及年薪制，此外，职务消费货币化的试点更是少有试行。至于社会保障方面如退休金计划、医疗保险、职务补贴等的激励措施，一方面面临着改革的调整，另一方面，也严重不足，达不到激励经营管理者的目的。

（三）经营者收入分配不规范

经营者收入分配的具体办法尚不健全，以致不少经营者，特别是许多国有大中型企业贡献较大的经营者，在收入分配上未得到应有体现。具体表现在以下几点：经营者的奖励带有一定的随意性；政府部门与企业经营者之间的信息不对称；经营者收入的非货币化。

（四）薪酬激励缺乏长期性

在我国经营者的收入大都由工资加奖金构成，或者年薪制。激励的重点是当期的经营业绩。但是企业并购、重组及长期投资等给企业的影响是长期的，其效果要3-5年甚至更长时间才能体现出来，而当年表现出来的是费用多收益少。如果没有相应的长期激励，就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。

二、我国国有企业薪酬激励的建议和对策

（一）探索各种激励方式有机结合的经营者激励机制

1、年薪制与期权制的有机结合。即从调整年薪制中基薪与风险薪的比例入手，适当加大风险年薪的比重，在此基础上引入期权概念，将风险年薪的兑现与经营者任期目标责任以及企业资产增值指标挂钩。

2、年薪制与股权制的有机结合。可以采取将年薪制中的风险薪部分以股权方式兑现，也可以采取股东在经营者经营绩效实现的基础上，以奖励股权的方式使经营者成为公司股东来实现。

3、股权制与期权制的有机结合。经营者持股的来源可以从公司发行新股、增资扩股、原股东转让等渠道获得。其持股的取得可以一次性以现金购买，也可以引入期权概念，采取定价认购、分期付款的方式购买。

4、年薪制、股权制与期权制的有机结合。即根据经营者实现绩效的情况，适当提高其风险基薪的比例，并将净增加的风险基薪以股份和期权的方式支付，即一部分折合成企业股份，另一部分则以期权方式支付。

（二）实行激励与约束相统一

1、建立有效的经理人市场，经营管理是专业性很强的活动，国有企业的经营者不应当由政府部门指派或直接从政府部门中产生，而应当在经理人市场上由企业和经理人双向选择产生，这样才能使稀缺的经理人资源得到最优化配置，同时研究一套严格的经理人资格、

资质评鉴制度。

2、控制经理人职务消费，由于国家对经营者的监督不力，经营者事实上掌握着国有企业的控制权，从而导致了经营者庞大的职务消费，这事实上形成了经营者的“隐性收入”。在实现企业经营者报酬结构多元化的同时，我们必须加强监事会对经营者监督约束、建立职工代表大会对经营者行为制约，并进一步严肃财务纪律，健全财务制度，以抑制不公平、不合理的经营者职务消费。

3、改变股权结构，加强对经营者的内部监控。政府有关部门应该把对国有企业经营者的激励权，下放给代表企业所有者的股东大会和董事会。通过董事会、股东会监事会的激励监督作用，使经营者的行为服务于所有者的利益。从而在当前外部监督较弱的情况下，通过加强内部监督解决经营者约束问题。

（三）建立科学合理的经营者多元化薪酬结构

现代公司制企业的经营者薪酬结构应体现多元化的特点，既要包括固定收入（如固定工资），也包括不固定或风险收入（如奖励、股票）等；既含有现期收入，也含有远期收入（如股票期权、退休金计划等）。总的说来，我国国有企业经营者较完整的物质报酬内容应包括以下方面：

1、基本薪金。由于企业家相对于其他员工而言是一种最为稀缺的人力资本，所以按照多劳多得的原则，其薪金应高于普通员工，但同时也由于经营者的基本薪金在其所得的整个物质报酬中占的比重较小，而且作为经营者的固定收入，与一般员工的差别不宜太大，所以合理的企业家基本薪金体现为普通员工的3倍-6倍。

2、剩余索取。为了能对企业经营者提供足够的激励，合理的薪酬契约安排应包含企业经营者对剩余索取权的部分拥有。这可采取年薪制的安排方式，也可采取股权、股票期权等长期激励方式。只有这样，才能排除经营者人力资本供给的不确定性。其中，薪酬激励的方式又可分为经营管理者的薪酬激励和技术人才的薪酬激励。

（1）经营管理者薪酬激励：一是年薪制。年薪制一般包括基本工资和风险收入。基本工资是对经营者的经营知识、管理能力和经验的积累和承担的岗位职责的基本肯定，基本工资标准依据当地普通员工的基本平均工资水平和企业规模大小等因素来确定；风险收入也叫效益工资是对经营者超额完成当期经济效益指标而提供的一种奖励。二是股票期权激励。一些研究者认为，期权是现代企业拥有的使管理者们按保证公司的长期兴旺及为了工人和股东的福利的方式行事的最佳薪酬机制。我国也有一些上市公司如金蝶国际、长源电力、中国石化、深高速等相继采用了股票期权或类似于股票期权的激励形式，如股票增值权、业绩股票等。

（2）技术人才薪酬福利。国有企业相对其他性质的企业，专业技术人员占员工总数的比重很大，因此，对技术人员的薪酬福利激励管理显得尤为重要。一是技术人员的薪酬福利。对技术人员的薪酬模型设计主要有两种方法：职称评定法，即按照技术人员获得的技术职称和资质等级给予相应的薪酬；评聘分离法，打破职称等级制度，建立适合企业需要的技术人员内部层级关系的聘用制度。二是技术人员的股票激励。企业对技术人才特别是急需的高科技人才可采取股权共享计划，即将企业盈利的一定比例以技术股的名义划归技术人员（究竟是多少比例目前不可能有统一的标准，只能根据企业和技术人员的综合情况进行权衡，确定技术的入股价格）。

三、结论

企业建立一个科学有效的经营者薪酬激励机制，就要进一步试行和完善企业管理人员和技术人与的年薪制、股权制和期权制等。利用多元化薪酬结构，充分发挥激励约束的组合作用，探索各种激励方式有机结合的经营者激励约束机制，构建以经营业绩为核心的多元分配体系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩，建立与现代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度。

参考文献：

1、许瑛.激励性薪酬制度设计思考[J].合作经济与科技,2008(2).

2、彭湘玉.国有企业薪酬分配问题探析[J].企业家天地,2007(3).

3、王长城.薪酬构架原理与技术[M].中国经济出版社,2008.

4、苏海南.经营者激励与约束——年薪制操作[M].珠海出版社,2008.

5、雷林松.建立有效的企业骨干人员长期激励机制[J].中外企业家,2008(11).

6、何燕珍.企业薪酬管理发展脉络考察[J].外国经济与管理,2008(11).

7、李建新.企业雇员薪酬福利[M].经济管理出版社,2007.

摘要：工作单位的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个工作单位的效益，因此对于一个优秀的工作单位而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要。薪酬制度对于工作单位来说是一把 “两刃剑”， 如果运用得合适、就可以鼓励工作单位里的工作人员；相反就有机会把工作单位造成人员流失的危险。在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任

务，笔者就是由此出发，明确酬薪管理在人力资源管理中的价值，并进一步指出现今薪酬管理中所存在的一些问题，力求建立更加完善的薪酬管理体制。

关键词：薪酬管理 考核体系

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。

一、薪酬管理的内涵

所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

二、薪酬管理中存在的主要问题

1.传统的薪酬体系只能提供薪酬，却不能起到奖励的作用尽管薪酬体系在理论上可以奖励业绩的改善，事实却大不一样。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本

身几乎没有关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。这部分是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有雇员。

2.分配方式单一这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少。特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。

3.薪酬水平与外部市场不均衡不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。

三、寻求更加完善的薪酬管理体制

1.建立系统公正的绩效考核体系

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：（1）能精确的测量业绩；（2）工资范围应足够大，

以便拉开员工工资的距离，保证具有激励性；（3）清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；（4）存在改进业绩的机会；（5）其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。

2.确立明确的酬薪分配原则

薪酬分配原则就是要在薪酬管理体系的建立过程中：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的科学性，能从明确、清晰的薪酬原则中体现出来。

3.以职位评价系统为基础，实现薪酬分配的公平、科学岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之间比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。

参考资料：

[1]张建全。集团企业人力资源管理系统设计与研究。《石家庄联合技术职业学院学术研究》。2006.9.第1卷第3期。

[2] 左葆瑜。透视人力资源管理系统。 IT经理世界。2001. 6。

摘要：薪酬管理是现代企业管理的基础性和关键性工作，它对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当可以在企业利益实现的同时做到对人才的积极有效的激励；使用不当就有可能给企业带来人员管理、生产效益乃至长期发展的危机。因此，探索和建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业现时代获得竞争优势具有举足轻重的作用。

关键词：企业 薪酬 管理 模式 思考

传统的薪酬管理模式越来越不能适应现代企业的生存和发展，寻找更加科学、更加合理的薪酬管理模式已成为我国企业管理的重点和难点。因此，形成科学的薪酬管理模式是我们要攻克的重要课题。笔者认为，企业薪酬管理有以下三种模式值得探索与借鉴。

一、宽带式薪酬的模式

宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围（所谓宽带），这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。

宽带薪酬管理模式基本条件：员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。

宽带薪酬管理模式的重点：重视员工绩效。在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。

宽带薪酬管理模式的作用：首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。

二、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，能对员工起到很好的激励作用。全面薪酬管理模式应注意以下三点：

1.全面薪酬管理模式的前提条件。就是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。全面薪酬的成功实施还要靠企业与受聘者之间相协商，达到双方利益的平衡。

2.全面薪酬管理模式的重点。就是注重非现金薪酬。薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬，员工对企业的薪酬满意程度评价由非现金因素占有更大的比重。一般地说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。内在的激励是非货币化并难以量化的，大部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

3.全面薪酬管理模式的作用。将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动企业的发展，在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。

三、自助式薪酬的模式

建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式——自助式薪酬管理方式。

采用自助式薪酬方案的企业将设计出一个薪酬菜单，员工可以在规定的薪酬形式范围内挑选出自己喜欢的薪酬组合。比如薪酬形式划分为5组，10种类别，形成自助式薪酬=（基本工资+附加工资+福利工资）+（工作用品补贴+额外贴）+（晋升机会+发展机会）+（心理收入+生活质量）+私人因素，假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。自助式薪酬管理模式应把握好以下四点：

1.自助式薪酬管理模式的前提条件：员工的参与。自助式薪酬管理模式是对传统薪酬管理理念的挑战，也是对传统薪酬管理理念的创新，它注重员工自己的薪酬形式意愿及其表达。

2.自助式薪酬管理模式的重点：尊重员工。企业无论是在文化环境还是制度环境，崇

尚尊重员工个人薪酬需求。企业提供的薪酬要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求，否则再好的体系构想也难以奏效。

3.自助式薪酬管理模式的作用：满足员工的高层次需求。员工可以调整各自的薪酬方案，参与范围可以超出工资以外的范畴，如晋升机会和发展机会，这样就能满足员工的感情需求、尊重需求和自我实现需求。

4.注意薪酬的对内公平性。从企业内部来看，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力、工作岗位和工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理至关重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位职责、能力和绩效的差异。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核，从根本上解决薪酬对内不公平的问题。

总之，现代化的企业薪酬模式必须符合企业的自身特点，因为企业的各个部门都有各自不同的特点。在管理实践中，应选取适合于相应部门和人员的薪酬管理模式，并提高绩效评价的公平和公开程度，这样才能促进薪酬模式设计的有效性，提高企业的核心竞争力。

【摘要】本文分析了现行的职位薪酬在实际应用中存在的问题,并就问题提出解决的对策及建议。

【关键词】职位薪酬;体系应用;建议

【Abstract】Analytical position salary currently in effect payment applies the

main body of a book to reality being hit by have problem, and problem submits countermeasure and suggestion solving right away.

【Key words】Position salary payment; System applies; Suggestion

企业激励机制很重要的部分是薪酬管理机制。高效的薪酬管理系统通过薪酬管理方案对员工的工作绩效作出评估,薪酬管理制度既要体现公平性,也要发挥薪酬管理提高企业效率的重要作用。企业如何吸引、招聘合适的人才,如何激励、留住人才,是企业人力资源管理的重要工作,薪酬在人力资源管理中有着关键的作用。

1 薪酬管理的概念与作用

所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

职位薪酬是比较传统的一种薪酬模式。因为它实现了真正意义上的同工同酬,是一种真正的按劳分配体制。同时,它是按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本较低。职位晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。对于大多数企业来说,职位薪酬体系具有很强的实用性,在薪酬决策中具有不可替代的作用。

职位薪酬主要适用于处于成长期或成熟期的中小型企业。因为进行以职位为基础的薪酬设计的前提是:公司必须有清晰而明确的发展战略,科学的组织结构设置,规范的职位体

系。且职位定价的出发点是:工作分析和在此基础上形成的工作说明书,说明工作职责、管理权限、任职资格。而对于处于起步阶段的大多数中小型企业来说,由于资金、规模、知名度等方面的劣势,对于竞争激烈的优秀人才来说,必然会存在一些选择上的风险。因此,职位薪酬仅适用于成长期或成熟期的企业,而不适用于萌芽期或衰退期的企业。

2 职位薪酬在企业应用中存在的问题

2.1 薪酬结构欠合理,员工收入与工作质量和数量没有有效关联。等级工资制的推行,只注重职位对人的要求,而没有充分考虑知识、技能等方面因素,抑制了知识型员工积极性的发挥。企业现有的薪酬体系中,相对固定的工资部分仍占了绝大比重,不同岗级间奖金系数差距不大,奖金作为绩效工资的影响力十分有限,员工只有升职才能使收入有显著的提高。但是实际情况却是,很多有贡献的员工由于升职名额有限,往往迟迟得不到升职的机会。这样,在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异,但却拿着几乎相同的报酬。这种收入上的平均主义,严重地挫伤了员工的积极性,而且也越来越成为企业发展的瓶颈。

2.2 薪酬层级过多,薪酬增长靠晋升一条路。这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿,职责不清,效率低下。从一般的基层员工到高层管理者,共有几十档乃至上百档,而从一个岗位晋升到另一岗位按正常程序需要整整十几年乃至几十年的时间。有限的管理职位远远不能满足员工的需求,为解决晋升通道狭窄导致的知识型员工薪酬徘徊不前的问题,公司只得破格提拔大量干部,这显然不是解决现有问题的正确途径。

2.3 制约员工知识与技能的提高。由于等级结构严密,导致决策链条过长,如果在一线出现了问题,信息通过正式渠道传递到上层,上层决策以后,解决方案再通过正式渠道下达到一线,一线人员根据上级的指示解决问题。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式,使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。如果适当授权让他们解决问题,不仅更

有效,而且员工的知识、技能也可以在不断的解决问题中得到提高。

2.4 薪酬缺乏透明性和激励性。

薪酬的透明化实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处。但在实际操作中,有些企业采用保密的薪酬制度,既导致管理者在管理成本上的浪费,更起不到激励的作用。

3 薪酬管理中的几点建议

3.1 制定具有公平性和竞争力的薪酬体系。

3.1.1 要努力建立公平的薪酬体系,公平性问题涉及内部公平、外部公平,在企业内部,应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估,使薪酬分配合理拉开差距。在企业外部,应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基础上,制定本企业的薪酬政策,力争用最合理的薪酬招募到最合适的员工,以最合理的人力资源成本留住现有人才。

3.1.2 重视对团队和精英骨干的奖励,在薪酬结构中设立团队奖励,可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,促进团队成员之间相互合作。根据团队的职责,制定具体的奖励分配形式,如以节约成本为基础的奖励,将员工节约的成本乘以一定的百分比,奖励给员工所在团队,或者以分红的方式,设置以分享利润为基础的奖励。

3.2 贯彻全面薪酬制度的理念,薪酬激励方式多元化。

薪酬既不是单一的工资,也不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励,比如

优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等,把这些方面很好地融入到薪酬体系中,使内在薪酬和外在薪酬完美结合,使物质和精神并重,这就是全面薪酬制度。在制定员工的薪酬激励政策时,不能一味的以金钱来满足员工,而应该让薪酬激励方式多样化、多方位、多角度的激励员工。

3.3 采用宽带型薪酬结构。

宽带型薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护的等级制度,使工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。这样有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面,给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。其次,宽带型薪酬结构以市场为导向,能密切配合劳动力市场上的供求变化。再者,实施宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。

3.4 采用弹性福利计划。

员工在福利方面的偏好是因人而异,非常个性化的。让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这种弹性福利计划印证了以人为本的现代管理理念,尊重了员工的自我需求的价值。它相对于原有的缺少主动权和被尊重感的福利计划,更容易使员工意识到新的弹性福利计划所带来的乐趣,促进了员工和企业之间的沟通,强化了组织和员工之间的相互信任关系,从而有利于提高员工的工作满意度。

3.5 明确企业的发展方向薪酬倾斜的重点。

做好高级管理人才及高级技术人才的引进、储备和培养工作,在此基础之上,建立与之相匹配的薪酬战略。要根据企业激励导向调整薪酬结构,加大工资中奖金比例,将奖金作为反映

员工业绩和岗位责任的可变动薪酬,突出业绩与薪酬的正向关联。

总之,从企业内部看,薪酬的支付要考虑到员工需求、弹性薪酬的激励作用、计酬方式的选择、对团队的薪酬激励、薪酬调节等方面;从企业自身来看,要考虑企业自身的性质和企业生命周期发展阶段并结合同行业市场环境的变化,通过合理的薪酬制度和独特的福利机构来反映及评估员工们做出的贡献,强化员工对企业的责任感,加强企业内部的团队合作意识,帮助组织吸引和留住必需的人才,提升企业的人力资本。

参考文献

[1]杨萍,林聪.基于企业文化的薪酬制度[J].经营管理者,2006

【摘要】薪酬管理是现代人力资源管理的核心,科学的薪酬体系能有效地激励员工的积极性和创造力,使其发挥出最大的潜能。本文从介绍薪酬和激励的概念出发,提出了薪酬对激励的影响,并提出了增强薪酬激励作用的措施。

【关键词】员工激励;薪酬管理;绩效

【Abstract】Salary payment manages the core being modern Human Resource Management, that the science salary payment system can stimulate employee’s enthusiasm and creative ability effectively, makes the person bring maximal latent energy into play out. The concept the main body of a book is stimulated from introducing that the salary responds with a poem has started off, has brought forward an impact of salary payment over excitation, has brought forward the measure strengthening salary payment stimulating an effect and.

【Key words】Employee is stimulated; Salary payment is managed; Achievement effect

面对竞争激烈的经营环境,人力资源管理将成为企业成败的关键,健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。如何强化薪酬的激励功能,最大地发挥员工地工作热情和潜能,成为企业薪酬管理的难点。

1 薪酬管理与激励

1.1 薪酬的概念及其分类。

1.1.1 薪酬的概念。

薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或者劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。

1.1.2 薪酬的分类。依据薪酬的发生机制,可将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。其中外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。包括工资、薪水、奖金、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。内在薪酬是指由于自己努力工作而受到的晋升、表扬或受到重视等,从而产生的工作荣誉感、成就感、责任感。

1.2 薪酬管理。

薪酬管理就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中,企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式作出决策。

1.3 员工激励。

激励就是激发和鼓励的意思。激发是对人的动机而言的,鼓励是指对人的行为趋向加以控制。所谓员工激励就是说在人力资源管理工作中,采用激励的理论和方法,对工作人员的各种需求予以不同程度的满足和限制,以此引起他们心理状况的变化而达到激发动机、引起行为的目,再通过正反方面的强化,对行为加以控制和调节。

2 薪酬对激励的影响

2.1 薪酬是激励员工的动力源泉。

美国哈佛大学的心理学家威廉•詹姆斯在对职工的激励研究中发现,在缺乏激励的一般岗位上,职工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%,因为只有做到这一点,就足以保住饭碗。但是受到充分激励的职工,其潜力可以发挥到80%～90%。这就是说一个人正常的工作能力水平与通过激励能达到(发挥)的工作能力水平存在着大约60%的差距。

薪酬对员工而言是极为重要的,它不仅是员工的一种谋生手段,从根本上满足他们的物质需要,而且还能满足他们的自身价值感,这在很大程度上影响着每一个人的情绪、积极性和能力的发挥。因而,薪酬对激励员工,提高企业的竞争力,有着不可低估的作用。

2.2 薪酬可以激励绩效。

员工对有效工作不会天生没有激励或有激励。员工会根据自己对这个世界的认识,来选择能满足自己需要的行为。如何解释怎样形成和反映想法的最有效的方法是期望理论,该理论中有3个关键的概念:

2.2.1 绩效-结果期望。每个人在心理上都把各个行为和某种结果(奖励或惩罚)相联系,也就是人们认为如果自己的行为符合某种方式,他们就能得到某些回报。

2.2.2 吸引力。一种结果对不同个体会有不同的吸引力。价值观反映了个体的需要,每个人的价值观又是不一样的。有的员工认为物质奖励更实在,而有的员工认为晋升机会更重要。

2.2.3 努力-绩效期望。员工也会关注成功的某种可能性。这种期望代表了个体对自己完成这些行为中所遇到的困难程度的知觉。

如果个体认为自己的行为可以带来某种结果(绩效-结果期望),觉得这些结果对自己有足够的吸引力,并且认为可能达到期望的绩效水平(努力-绩效期望),那么他会表现出最强烈的行为动机。

2.3 薪酬体系可以激发员工开发技能。

许多绩效工资体系中就是通过间接奖励从技能产生的绩效来实现这个目标,有的研究和开发中涉及到的技术等级其实是对技能开发的直接奖励。可见薪酬体系可以用来激励技能开发。

3 增强薪酬激励作用的举措

3.1 公平、公正、公开永远是薪酬激励的基石。

亚当斯的公平理论的基本观点是:当一个人做出成绩并取得报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己

所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。如何判断一个薪酬体系是公平还是不公平的呢?我们通常考虑的是员工的投入和产出。投入是指员工为完成岗位工作所投入的知识。技能、能力、经验和努力等,企业以此作为测量报酬的依据。产出是指员工因为对公司业绩的贡献和具体的业绩状况所获得的报酬。员工可以同他人相比较也可以同自己过去相比较,看投入产如比是不是相等。公平性原则可以简单表述为:

投入A/产出A=投入B/产出B

式中,A、B分别代表两个员工,他们可以是同一企业中的两个岗位,也可以是在不同企业中的两个岗位;可以是处于同一职等职级的两个岗位,也可以是处于不同职等职级的两个岗位。公平性原则就是要求无论A和B处于什么岗位,两个的投入和产出之比总是相等的。通常这种比较很容易受员工主观影响,因而企业可以通过公正的薪酬制度以及公开薪酬的方式来积极引导员工正确判断薪酬的公平性。薪酬只有建立在平等、公平的基础上才能真正起到激励作用,若公司内部出现同工不同酬的现象,那么,薪酬不是在激发人的工作积极性,而是激发人的愤愤不平之情,结果也许会成为一系列潜在问题的引爆点,其负面效应也凸显出来,影响正常工作。

3.2 改善薪酬结构,加大激励因素。

①要求企业在薪酬结构上要尽力可能满足员工地实际需要。②是要求企业在内部各类、各级职位地薪酬水准上,要适当拉开距离,真正体现按能力分配、按技能、按绩效分配和奖优罚劣地原则。③是要求企业的奖罚要适度,因为奖罚的力度会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对公司的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。

④企业的薪酬主要包括固定薪酬和浮动薪酬,往往固定薪酬占主要地位,为增加薪酬的激励作用,企业应对薪酬结构进行调整,薪酬结构应更能体现岗位差异及绩效考核,即增加浮动激励部分的薪酬,同时细划薪酬等级。

3.3 选择有竞争力的薪酬水平。

薪酬一个最重要的作用就是为了保留吸引优秀员工,有效防止人才流失。这就要求要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平,以期吸引、保留企业需要的人才,并较好地发挥薪酬地激励作用。当然,一个企业地薪酬水平在市场中应处于什么位置,要视该企业地发展战略定位。财务支出能力、所需人才地市场需求状况以及企业具有的其他资源如良好地市场信誉等具体条件而定。

3.4 设计适合员工需要的福利项目。

企业在福利方面的投入是在总薪酬中所占的比例通常是比较高的,但这一部分的支出往往被员工所忽视,认为不如货币形式的薪酬实在,有一种吃力不讨好的感觉。为了解决这一问题,可以采取自助式福利,即规定一定的福利总值,并列出一些福利项目,让员工自由选择,各取所需。

3.5 注重长期激励。

短期性质的报酬容易导致员工工作行为的短期化,而员工尤其是高层管理人员和骨干员工的工作行为的短期化必然导致企业发展目标的短期化,从而无法保证企业长期发展战略和远景目标的实现。为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍,引导员工将关注重点放在企业发展的长远目标上,企业应该实施长期激励和股权激励。

3.6 在薪酬的发放上应该注重技巧。

适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励,增加不定期的奖励,让员工有更多意外的惊喜,也能增强激励效果。除了货币之外,可以买点礼物或者其他的方式作为奖励,增加情趣。

3.7 注重非物质激励的作用。

与物质激励相比,非物质激励具有更强的持久性。物质激励通过对员工的心理感受来满足和推动员工,可以帮助企业减少对物质激励作用的依赖,从而使企业从主要依靠物质激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。

4 结语

在知识经济时代,薪酬虽不是唯一激励员工的手段,却是很重要的激励员工地动力源泉,管理者如果能够灵活把握和用好薪酬这根激励指挥棒,就可以极大地调动员工的工作激情和高昂的士气。

参考文献

[1]麦迪. 有效激励[M].中国商业出版社,2003

[2]刘军胜. 薪酬管理实务手册[M].机械工业出版社,2002

[3]余翔. 浅析现行的企业薪酬管理体制. 山西建筑[J].2008,34(14)

[4]叶正龙,周飞. 企业人才激励与薪酬管理. 企业技术开发[J].2006,25(5)

[5]丁迁. 我国企业薪酬体系存在问题及对策. 人力资源[J].2007,(1)

[6]张红旗. 浅析企业薪酬管理新模式——岗位激励.科技信息[J].2008,(20)

摘要：薪酬满意度是现代企业运营中的一项关键因素，本文对薪酬满意度的相关概念进行了界定，在此基础上分析了其产生机理，介绍了相关影响因素，并对薪酬满意度进行了区分，提出了保证现实满意度、追求理想满意度的管理新视角。

关键词：薪酬 薪酬满意度 满意度

引言

随着理论研究和企业实践的不断深入，薪酬满意度越来越成为影响企业绩效的一项关键因素.较高的薪酬满意度能够保证企业吸引和留住足够多的优秀人才，提高员工工作的积极性，因此系统地进行薪酬满意度的研究，成为现代企业人力资源管理中一个具有实践价值的重要课题。

1 概念界定

进行薪酬满意度的研究之前，需要对薪酬、薪酬满意度等相关概念加以界定。

1.1 薪酬 薪酬伴随着剥削和货币的产生而产生，并经历了一个逐步完善、不断发展的过程。薪酬最早指的是狭义薪酬，即劳动者获得的以货币和可以转化为货币的其他形式支付的报酬。随着时间的推移，狭义薪酬逐渐发展为广义薪酬，即员工因完成工作而获得的

内在奖励与外在奖励，可以分为外在薪酬和内在薪酬，也可以分为经济性报酬和非经济性报酬。不过不论是广义薪酬还是狭义薪酬，其本质都是一样的：它是企业对员工过去所付出劳动的肯定与补偿，是员工对未来劳动所能获得报酬的预期基础，还在一定程度上代表着员工的价值、能力与发展前景。

1.2 薪酬满意度 满意是个体的一种内在感知状态，由此从字面上理解，薪酬满意度就是指员工对薪酬的满意程度。更深入地进行分析，它可以表述为员工通过将企业的薪酬和（基于之前的付出而形成的）期望、实际需要或社会标准进行比较后所形成的一种心理感知或心理活动。薪酬概念的复杂性决定了薪酬满意度也是十分复杂的。一些学者将薪酬满意度理解为相对的概念，即超出期望表现出满意、达到期望表现出基本满意、未达到期望表现出不满意；一些学者则认为薪酬满意度是一种主观感受，即公平导致满意、不公平导致不满意；还有一些学者进行了更加深入的研究，将薪酬满意度细分为对薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系和薪酬形式的满意程度。

1.3 薪酬满意度的重要性 虽然关于薪酬满意度的概念莫衷一是，薪酬满意度的研究在现代人力资源管理领域中却占据着十分重要的位置。这是因为：一方面，薪酬是运营成本的重要组成部分，是企业进行分配、调节和激励的重要手段；另一方面，薪酬满意度是影响员工的行为和态度的重要因素，高薪酬满意度可以提升员工的工作绩效、组织承诺和组织公民行为，降低其离职倾向。目前，国内许多企业在薪酬满意度管理方面都存在着或多或少的问题，科学地理解薪酬满意度的内涵、深入地探究薪酬满意度管理的新视角，进而构建和谐的劳动关系，是企业发展的必然要求。

2 理论分析

在这一部分，首先分析薪酬满意度的产生机理，然后介绍影响薪酬满意度的相关因素，

最后简述如何测量薪酬满意度。

2.1 薪酬满意度的产生机理 满意源于比较，薪酬满意亦是如此。与薪酬满意度有关的理论主要有两种：公平理论和差距理论（discrepancy theory），前者强调投入与产出的比较，后者强调实际与期望的比较。

根据公平理论，员工对薪酬的满意度不仅与实际薪酬有关，更与其对薪酬的分配是否感到公平有关。实际薪酬会对满意度产生正向影响，投入会影响期望从而对满意度产生负向影响，比较（涉及结构和标准两个维度）也会对满意度产生正向或负向影响。由这三个因素综合作用而产生的薪酬满意度会直接影响员工的工作动机和行为。

根据差距理论，员工在特定工作环境中对薪酬是否满意取决于其实际获得报酬与预期应得报酬之差距。若实际获得报酬高于预期应得报酬，则满意度高，反之，则感到不满或满意度低。

2.2 薪酬满意度的主要影响因素 随着对薪酬满意度内涵探究的深入，理论界对影响薪酬满意度的主要因素也进行了解析和实证研究。综合国内外文献，主要有如下理论成果：

从薪酬满意度的四个维度入手，薪酬满意度的影响因素在薪酬水平方面有相同或相近职位的薪酬水平、竞争对手的薪酬水平、市场平均薪酬水平等；在薪酬结构方面有企业内不同职位的横向比较、纵向比较等；在薪酬体系方面有能否做到有效沟通、职等数量是否满足晋升需求等；在薪酬形式方面有薪酬与绩效的关联程度、所得与应得之比等。

从其他角度分析，有研究认为影响薪酬满意度的主要因素有实际工资和工资增长、社会比较、薪酬体系特征、工作特征、工作输入因素等；也有研究认为，薪酬管理政策、薪

酬制度的公平性（外部公平性、内部公平性、个人公平性）、边际效应规律、员工职业生涯的阶段、自身发展与成就等因素会对薪酬满意度产生影响。

2.3 薪酬满意度的测量 在薪酬满意度的测量方面，早期学者一般将其视为工作满意度的一个组成部分。随着薪酬满意度是一个多维概念的提出，美国学者编制了薪酬满意度量表（pay satisfaction questionnaire，PSQ），从薪酬水平、薪酬提升、薪酬结构、薪酬管理和福利五个维度测量员工的薪酬满意度，这一量表经后来者修正后被大量实证研究引用。随着薪酬满意度内涵的不断丰富和延伸，后人也陆续引入了其他一些指标。

3 薪酬满意度的管理

由上述分析可知，影响员工薪酬满意度的因素多种多样，不过由于资源的有限性和管理的时效性，不可能也没有必要对每个因素都给予同等程度的重视，这就需要企业用全新的视角来审视员工薪酬满意度的管理。

3.1 对薪酬满意度进行区分 薪酬满意度具有重要的作用，但并不等同于应单纯致力于追求薪酬满意度的提升，企业需要盈利的本质决定了其总是希望降低劳动成本，而员工却总是希望薪酬越多越好，这是一对永远的矛盾。实际上，薪酬满意与其他满意一样也分为现实满意和理想满意，两者都是满意的一种状态，无论员工对薪酬有哪种认识，均逃离不了现实满意和理想满意的约束。这样，薪酬满意度就可以被划定为一个区间，区间的下限是现实满意度，上限为理想满意度。

3.2 现实满意度和理想满意度的定义 所谓现实满意度，是指员工对客观存在的薪酬结果表示满意的一种程度。根据公平理论和差距理论，员工将所得薪酬、所施投入、自身期望、实际需要或社会标准经过一系列复杂的对比、交互过程之后会对客观存在的薪酬结果

形成一种心理感知。如果这种感知跨过了薪酬满意度区间的下限，即现实满意度，员工就进入了满意的状态。

所谓理想满意度，是指员工对所得薪酬达到了理想水平而表示满意的一种程度。实现现实满意容易，实现理想满意却很难，历来都是员工报怨挣得少，可有谁曾见过有人报怨挣得多？事实上，理想满意永远不可能实现，因为满意是经由比较而产生的，基于事物变化的客观结果，是一种事后的心理活动，“要是……就好了”之类的话语就是对理想满意的一种诉求或表达。

3.3 保证现实满意度，追求理想满意度 薪酬满意度是一个由理想满意度和现实满意度标识出上下限的区间，认识到这一点，我们就可以更好地对薪酬满意度进行管理。首先，必须通过科学设计薪酬制度、合理确定薪酬水平、有效匹配薪酬结构、不断优化薪酬形式等手段保证现实满意度。这是薪酬满意度的下限，达不到现实满意度，就很难发挥薪酬吸引、留住人才的作用。其次，应该通过邀请员工参与管理、加强薪酬沟通交流、重视企业文化建设、完善其他配套制度等途径追求理想满意度，激励员工提升工作绩效、组织承诺和组织公民行为。与此同时，还应该意识到薪酬满意度是一个区间，其下限可能会有升有降。

综上所述，薪酬满意度管理是企业人力资源管理的一项重要内容，在时间、精力、资源都有限的情况下，企业在进行满意度管理时可以也有必要根据自身情况进行适度调整，力求保证现实满意度、不懈追求理想满意度。

参考文献：

[1]文跃然.薪酬管理原理[M].上海.复旦大学出版社.2004.

[2]赵静.薪酬满意度影响因素的量化分析意[J].山东经济.2009.（5）.

[3]苏列英.提高员工薪酬满意度的方法探讨[J].西安石油大学学报（社会科学版）.2004.13（4）.

[4]贺伟，龙立荣.薪酬满意度的维度及其作用研究评述[J].软科学.2009.23（11）.

[5]于海波，郑晓明.薪酬满意度的测量.影响因素和作用[J].科学管理研究.2008.26（1）.