招聘指导手册
我叫小伟伟
招聘指导手册提纲
第一部分 总则
1、制定目的 2、招聘的流程
3、招聘工作的职责划分 4、招聘原则
5、招聘成功的关键因素 第二部分 招聘前期准备工作
1、招聘需求分析
1.1分析招聘需求 1.2拟定招聘计划 2、招聘准备
2.1进行招聘岗位的规范 2.2拟定具体的招聘方案
2.3确定合适的招聘渠道（网络、校园、内部推荐、现场招聘） 2.4简历筛选 2.5通知面试 第三部分 招聘中工作
1、招聘面试技巧
1.1面试准备 1.2面试实施 1.3结束面试、 1.4面试结果评估
2、面试测评辅助工具以及注意事宜 2.1岗位招聘的情景测评工具 2.2面试人员的行为规范 第四部分 招聘后工作
1、招聘效果评估
1.1招聘效果评估 1.2招聘成本评估
1.3招聘媒介和方式评估 1.4招聘方法有效性评估 2、员工入职管理 2.1录用通知 2.2入职手续办理 第五部分 附录
1. 面试技巧的自我测评 2. 招聘的所有表单 3. 招聘的题库
第二部分 招聘前准备工作
二、招聘工作准备
1、招聘岗位的规范（DISC性格测试工具）
各用人部门在提出人员需求前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和人格特点的需求。不同的职位需求不同。大致可以从以下几个方面进行考虑：
a. 岗位主要职责和工作内容。如：该职位是做什么的？ b. 工作所要求的任职资格。如：教育程度和工作经验等。 c. 个人特征需求。如：这个职位需要经常与人交往吗？
d. 企业文化的特点。如:我们提倡什么样的文化，什么样的人与我们的企业 文化大致匹配。
e. 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。 如：部门经理管理风格偏向权威、高压，下级人选尽可能考虑耐心，融合度高的人选。
这里需充分考虑DISC性格测评工具(见附录1)的运用。
2、拟订具体招聘方案
明确用人需求后，人力资源部门就空缺岗位工作性质，上下级关系，工作时间，报酬以及所需任职资格要求等进行再次梳理，并在此基础上拟订招聘方案，内容主要包括以下几个方面：
a. 招聘职位名称
b. 招聘岗位的主要工作内容：根据岗位职责及工作标准形成。
c. 招聘岗位人员的任职资格主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工 作经验，所需要的专业知识、技能与能力。侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。
3、确定合适的招聘渠道
接到招聘需求后，人力资源部将根据不同的招聘对象，选择有针对性的招聘渠道发布信息。以确保招聘质量。
不同招聘渠道的优劣势分析及适用对象
招聘渠道 前程无忧 人才网站 138美容网 医美人才网？ 优：了解充分、挑选范围和方向集中、效校园招聘 率较高； 缺：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续； 优：背景了解、沟通顺畅、适应环境快； 内部推荐 缺：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度； 猎头公司 优：针对性强、隐秘性高、得到专业的帮助 缺：费用高、周期长 优：层次相对高，来源多； 缺：稳定性差、可控度不高 优：目标清晰，稳定性高； 缺：来源有限； 优：介绍速度快、费用低； 缺：中介服务质量普遍不高。 中高层人才 各层级 大学生储备 优缺点 优：人才质量较高； 缺：地域倾向性明显，且费用相对较高 优：简历数量较多，部分质量尚可； 缺：重复投递数量多，筛选功能差 优：专业性强，稳定性好； 缺：浏览人少较少，层次偏低实效性差 中高层人才 适用对象 智联招聘 医美专业人才 深圳人才市场 现场招聘会 南方人才市场 中低层岗位 中低层岗位 人力中介服务
4、筛选简历
低层岗位 人力资源部们在收到应聘简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专业知识，进行简历初选。
4.1 简历筛选两步法。
4.1.1 第一次筛选，淘汰那些不符合起码工作要求的应征者。在这个过程中需特别留意简历中的以下信息：
a. 关于工作成果的信息，重点看工作业绩； b. 是否有持续上升的职业发展；
c. 应聘者大致的职业发展速度和方向，是否合理并且与职位要求
一致；
d. 专业资格和经历是否与空缺岗位相关；
e. 简历的结构样式：简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织
和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。通常应聘者了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。
4.1.2 第二次筛选，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然
后拿出最有希望的应聘者名单，浏览简历时，重点关注以下方面：
a. 对个人信息或教育背景过多介绍； b. 简历中前后矛盾、空白之处； c. 每份工作平均时间；
d. 只提及工作和职位，对于成果只字未提；
经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、优秀类。基本类和优秀类可纳入面试范围。
5、通知面试者（电话+邮件）
5.1 通知要点：
a. 自我介绍； b. 明确面试地点；
c. 确定面试时间和面试过程所需时间，尊重候选人的时间选择，
语气要委婉动听；
d. 告知具体面试地点以及乘（开）车方式； e. 告知需携带的证件或材料等；
f. 再次确认时间，地点；
整个过程，人力资源部工作人员要注意真诚、礼貌与善意，在注重人性化的同时又不缺乏职业性。
5.2 标准话术
第三部分 招聘中工作
一、招聘面试技巧 （一）面试准备
1、 面试场地准备
面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试地点要确保：
1.1 安静不受打扰，保证一定的私密性；
1.2 座位要舒适：座位的安排通常有以下几种方式：
A B C D E 上诉位置的安排，产生的面试效果也不同：
采用A：会使应考者不会觉得心理压力太大，同时气氛也较为严肃。 采用B形式，考官和应考者成一定的角度，避免目光直接接触，可以缓
和心理紧张，避免心理冲突，同时也有利于对应考者进行观察。
采用C：考官与应考者相对而坐，距离较近，目光直视，容易造成面试
者的心理压力，使得应考者感觉自己好像在接受审判一样，以致无法正常发挥。
采用D：双方距离较远，不利于交流，同时空间距离过大也容易产生心
理距离。
采用E：考官和应考者坐在同一侧，心理距离较近，也不容易造成心理
压力，但这样考官的位置就显得有些卑微，也不够庄重，不利于对面试者的肢体语言进行观察。
1.3 创造良好的谈话氛围。 2、面试材料准备
2.1 应聘者的简历和求职信息表；
2.2 面试题纲：根据岗位任职要求及简历内容，确定问题清单； 2.3 面试评价表，以记录应聘者对于关键考核维度的回答； 2.4 企业介绍材料、宣传手册等； 3、面试人员安排
面试人员作为单位代表，应注意穿着整洁、得体。要提前到达面试地点，调 整好状态，以良好的精神状态迎接面试者。面试人员安排见下表：
招聘对象 总监及以上岗位 人力行政总监 董事长 主管、经理级 主管级以下 第一轮面试 第二轮面试 4、接待安排
人力资源部主管 人力资源部招聘专员 各事业部总经理 用人部门负责人 明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行面试或二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接。
5、面试方式选择
5.1 集体面试：
5.1.1 座谈方式：适合候选人比较多的初选
5.1.2 无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较，考
察人员整体能力。
a. 无领导小组讨论方式设计：选择讨论的主题应该是有关职务要
求的内容；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。
b. 人员控制在10人左右。 C. 时间不低于1小时。 5.2 一对一面试
a. 适用于各种情况的初选和复选 b. 主试人可以是一个，也可以是多人
c. 时间一般为30-40分钟 d. 提出的问题一般在10个左右
6、准备面谈计划
为确保面试过程的顺利进行，开始面试前我们最好准备好面试题纲，提前对 面试过程进行规划，大致可以从三个方面进行考虑：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？
一份完整的面试计划大体结构如下：
6.1 介绍
a. 让应聘者介绍自己； b. 招聘者自我介绍；
c. 介绍面试的结构，征得同意； 6.2 主体
a. 开始发问，获取信息； b. 介绍公司情况； c. 其他需要了解的情况； d. 下一步的安排； e. 回答应聘者的提问； 6.3 结束面试
a. 友好的结束； b. 评估应聘者。
(二) 面试实施
1、开场
1.1 问候应聘者
问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时，
应站起身，直视对方，面带微笑，手示座位（与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过猛）。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们，讲话要清晰。
1.2 让应聘者放松
与应聘者简单问候，建立良好的关系后，可以与之简单寒暄，谈谈天气
或交通情况等，告诉面试者面试的整体安排，面部带自然微笑，目光直视应聘者，身体前倾。
2、正式面试阶段
这个过程是整个招聘工作是否成功的关键。
2.1 面试过程遵循二八原则
面试过程的20/80原则 20% • • • • 关于简历 面试官提问的时间 关于过去的行为 候选人回答的时间 80% 2.2 专业的结构化面试技巧
2.2.1 行为描述式问题（即STAR行为面试）：围绕为什么做，如何
做，结果如何，采用STAR提问方法。
S：背景（Situation），在什么情况下做的某件事； T：任务（Task），做这件事情的目的是什么； A：行动（Action），采取哪些行动、措施来达成目标； R：结果（Result），结果怎么样？
a. 据人力资源管理的权威机构的报告显示，超过半数以上的简历
都有夸大事实。如何从中选拔合适人选，这就需要我们采取有效的面试方法。其中行为性面试技术以40-55%的准确率在传统面试方式中脱颖而出。
b. STAR行为面试是通过挖掘候选人实际经历过的具体事件，来判
断其胜任力的一种效度最高的面试技术。其假设是：人过去的行为是预测其将来在类似情景中的行为的最可靠的指标。
例：考核应聘者销售管理能力
面试官：能和我讲一下你在前单位所分管部门的业绩怎么样？ 应聘者：我分管楼层的业绩一直非常好，一般都处于前几名。 面试管就要连续追问：
a.你分管的是什么部门，同类部门的业绩如何？指标是否合理、当时部门
的工作氛围及你的工作状态如何？
b.你是通过哪些措施来达到这样的效果：性价比高的产品、良好的服务技 巧、有良好的社交关系等；
c.结果：企业是从哪些销售指标来判断你是做得很好？是销售额、还是利 润？你们有几个部门，离职前一个月你部门的业绩是第几名？你和前一名或后一名的差距在哪里？你前面几个月的平均业绩是多少？
2.2.2注意倾听
倾听是进行有效面试的基础。根据二八原则，正确的做法是面试人
员用20％的时间问问题，然后用80％的时间来倾听应聘者的回答，从倾听中得到的信息往往比从他自己说话中得到的多得多。倾听也是一种艺术，但要避免以下问题：
a. 打断谈话。如：“我知道你说的这个问题。我知道你的意思。
但有可能人家根本不是这个意思。
b. 显得太忙。面试时不停看表、接电话、抓耳挠腮。
c.只拣想听的听。如销售经理要求团队精神好他的脑子里就会认为
他有团队精神。脑子里想听什么就以什么为重点。
d.只听细节，事实，而忽略全局。
e. 处理信息不全，往往会边听边处理，根据听到的内容即刻做出
判断。
2.2.3 关注非语言信号：判断别人是否撒谎，不能忽略非语言信息。 a.眼神
— 眼光躲闪或向左（右）上方看：表示应聘者对某问题的回避，
有可能是他不知道，也有可能是他不想回答；
— 低头，目光不敢正视面试官：表示其紧张；
— 目光坚定，且与面试官有交汇：说明面试者自信而心态平静； b.身体语言
— 突然改变资势：说明应聘者对问题没准备好；
— 来回搓手、用脚敲地板、摸鼻子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、
摆弄书写工具、撕纸等：说明应聘者紧张；
— 两手举到脸部：说明其不安，呈现出自我保护的神态； — 解释性的手势：表明思想放松； — 腿部放松：表明应聘者不受拘束； c.面部表情
— 脸部皮肤发红，脸色苍白惨淡通常是说谎的反应。如果谎言被
识破，说谎者更加紧张，有时会导致脸部充血，使脸部皮肤变红。
— 假笑。由于缺乏感情，微笑时神情显得有些茫然，嘴角上扬，
眼睛周围的肌肉不会运动，故眼睛不会眯起。假笑持续的时间较长，伴随着鼻孔两边的表情常常会有些不对称。习惯于用右手的人，假笑时左嘴角挑得更高，习惯于用左手的人，右嘴角挑得更高。
2.2.4做完整的记录
人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，面试一个人，
最好就给他做一份完整的面试笔录以有效避免很多误区，但在记录时要注意以下事项：
a. 在面试计划上直接做记录，用简简短的话把他回答的案例、工
作等记下来；
b. 让应聘者知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么； c. 如果应聘者说完你还未记完，可用短时间记完，可用缩写以保
证速度；
d. 不要犹豫不定，左涂右改； e. 面试后在下一位进来前整理记录；
f. 切不可当场下结论。做记录时要记住关键一点：你的职责只是
听并且做记录，切不可当场下结论。因为你要面试很多人，在面试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回答就是不行。要等到所有的面试结束，再
g. 对比这些记录，你才能知道谁更合适，谁不合适。 2.2.5 控制速度
通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。
所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。
面试过程主考官是主动，负责掌握面试的速度。但也要给候选人留
有一定的机会。千万不要问这样的问题：“请你谈谈你自己。”而应该从简历中找出疑点，把面试的主动权完全掌握在手中。采取总结性的问话和运用肢体语言来控制面试的节奏。
2.2.6辨别真实和谎言
应聘者表现真诚时一般会有以下表现，反之则应该另行考虑。 a.如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“我……”来
开场。
b.说话时会显得很有信心。
c.他的眼神会直视招聘人员，公开地交流。
d. 说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他
原公司的内容相符，这时我们基本可以判断，这个人所说是事实。
2.2.7维护应聘者自尊
面试过程中维护候选人自尊，一方面会显得你很专业，另一方面也
会让其对公司心存好感，形成良好的雇主口碑。尊重应聘者自尊可以从以下几个方面做起：
a.面试前就建立良好的关系
通过微笑、点头、握手、闲聊等方式使他放松紧张的心理，使其
有较好的状态参加面试。
b. 面试后建立良好关系
哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面试后你也应
该把他送到门口，跟他握手言别，并真心地感谢他花时间来参加面试，这样使得这个候选人不会低着头很沮丧地离开，这就是事后尊重。
c.面试过程避免出现冷场
当应聘者一时无法回答上问题时，考官用“修改、重述、跳过和
发展”等方式巧妙地帮助他重新回到主题，
修改案例：比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不
起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止，这叫修改。
跳过案例：有的候选人面试的经验少，他会非常紧张，尤其发现主
考官很专业，有些人会局促不安，说不出话来。这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。
发展案例：设身处地地站在对方的角度考虑问题，比如候选人太紧
张，你可以说：“你不用紧张，如果换成我在你这个位置，我也是这样”。这样，他可能就不会那么紧张了。 (三) 结束面试
所有的面试都应礼貌地结束，即使对你认为不合适的应聘者也要如此。因为你代表公司的形象，所以结束面试的方式会给应聘者留下深刻印象。
1、 面试临近结束时，要问应聘者是否有什么问题。以扼要复述面试要点启发他们提问，或给他们一个提问暗示。
例如：“你想了解这个部门的组织结构吗？”
“刚才，你好像很关心与此工作相关的培训，现在你想了解这方面的信息吗？”
“对这份工作有不清楚的地方吗？” 2、 询问零星问题
面试结束时，看是否已获得了你需要了解的应聘者各方面的信息。询问应聘者他们要辞去目前的工作需提前多少时间提出申请。告诉他们如果需要第二次面试的话，你会在何时通知他们，可能是电话通知，也可能是书面通知。告诉他们，如果在指定时间未收到你的回间，在适当的时候可以主动与你联系。总之，作为面试者要多替应聘者着想：与他们交流信息时要做到诚实、明确。
3、感谢应聘者
站起身表示面试已结束，感谢他们能够来参加面试（尽管有的应聘者不适合，也要以礼相待）。
(四) 面试结果评估
一次好的面试 = 充分准备+好的提问+仔细倾听+ 准确记录 + 评估（测试+取证）
面试程序结束就意味着前面四个步骤完成，接下来需要根据面试记录表对候选人在面试过程中的表现进行定量和定性分析，对人员进行评估。评估步骤如下：
1、评估步骤
1.1复习一遍这个职务的考核维度是什么，再想一想需要衡量候选人哪
些方面的能力。
1.2 把所有的面试记录摊在面前，就每一个维度评价候选人并给出相应
的评分。比如应聘销售经理的候选人成就愿望谁更好，与人沟通能力谁更强？在每一个维度上都给每个候选人打分。
1.3将每一个维度上的得分加起来即可得到面试总分，确定面试结果最
好人选（可以采用5分制、10分制或100分制）。
2、评估过程应避免的误区
1.1晕轮效应
避免方法：没办法去根。只能时刻提醒自己，如果候选人的某个亮点太
亮了，就必须把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。
1.2 像我效应
避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都记
好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。
1.3 首因效应
避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。 1.4 盲点效应
避免方法：不要以人比人，要以职位的维度来比人。
二、岗位面试的辅助测评工具及面试人员的行为规范 （一）招聘的情景测评工具
1、境测评主要中高级管理人才的招聘，与笔试等一起作为面试方式的补充。根据拟招聘岗位的不同，情景测试可设计出不同的测试题目，题目一般分为以下几类：
a. 无领导小组讨论； b. 文件框处理法 c. 模拟面谈；
d. 演讲； e.案例分析 f. 角色扮演；
2、不同的测评方法有各自注意要点，测试过程中，测评小组成员应该对参 与测试的每位候选人的表现进行观察，并将其行为表现记录在《情境测试评价表》上，以作为决策参考。 （二）面试人员行为规范
1、需要提前熟知面试相关信息
1.1公司概况、发展规划；
1.2 空缺岗位、主要职责、任职资格、知识和技能要求、从属关系； 1.3 空缺岗位薪酬福利、职业发展空间等； 1.4 招聘流程及面试相关技巧； 2、保持微笑、乐观的仪态
微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善的表情。它在体现自身修养的同时， 也能使应聘者心情轻松、是人与人之间最好的一种沟通方式。
3、注重自身行为
面试时，面试者和应聘者是互相观察的过程。所以面试者应注意自身的言谈 举止。切忌面试过程中有不耐烦的以下表现：如下意识摇头、皱皱眉、看表、翘二郎腿等，这些都暗示应聘者“我对你不感兴趣”。
第四部分 招聘后工作
一、招聘效果评估
招聘活动结束后，人力资源部门部门对整个招聘（尤其是投入较高的招聘）结果进行评估，以总结经验，并寻找改进措施。
对招聘效果进行评估，及时进行总结分析，有利于进一步提升我们的招聘质量和效率。招聘效果评估一般可以从以下几个方面进行： （一）招聘结果评估
1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%.应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。
2、招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说，时间越短，
招聘效率越高越好。
3、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%。如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。
4、录用比=录用人数/应聘人数×100%。录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。
5、录用合格比＝录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度； （二）招聘成本评估：下述指标是常用的。
总成本效用=录用人数/招聘总成本； 招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用； 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用； （三）招聘媒介和招聘方式的有效性评估
1、招聘媒介有效性分析。分别计算不同招聘信息发布渠道的招聘结果和招聘成本来进行比较分析，从而得出不同招聘渠道的招聘效果。
例如：公司对机构水电工的招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适的水电工，而通过现场招聘则效果较好。
2、招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式的招聘效果。
例如：2015年应企业发展战略4.5亿要求发，长期招聘高层管理人员，并发现发现，猎头和熟人推荐方式较为满意，而网络招聘则存在较多的信息不对称现象。
（四）招聘方法评估
1、可靠性评估：对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明该方法稳定性和一致性越高。
2、有效性评估：通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的测评体系越有效。 二、员工入职管理 （一）录用通知
1、经过面试及其他测试，人力资源部门协同用人部门确定录用人选，由人
力资源部发录用通知，办理入职手续。一份完整的入职通知应包含以下几方面内容：
a. 录用岗位；
b. 薪酬待遇及试用期规定； c. 报到时间及报到所需携带材料
2.录用通知（offer）模板：
（二）入职手续办理
1、人力资源部门负责办理入职手续，发放工号、OA号、建立新员工档案，给其做简单的企业介绍（包括企业简介、组织架构、所在部门职责、岗位职责及上下级汇报关系等），必要时安排住宿，提供生活的其他帮助，并带领其至部门报到；
2、用人部门负责准备办公用具（办公桌、电脑、电话及其他办公用品），部门负责人要具体介绍工作岗位和工作内容，并将新员工介绍给其他同事，安排入职引导人以帮助其尽快适应环境。
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