ＦＲＩＥＮＤＳ ＯＦＡＣＣＯＵＮＴＩＮＧ 案例研究ｉ事业部的企业集团财务管理流程再造问题研究 ——以德尔福公司的设计为例 上海对外贸易学院 吴蔚 【摘要】在事业部制下，财务管理的关键是解决好总部与事业部之间的集权与分权问题、总部对事业部的控制以及对事业部业绩评 价等问题。文章分析了事业部制下的财务管理特点，以德尔福的实践等内容来说明实现集权与分权的统一是财务管理的基本原则，但事业 部制下的财务管理仅有基本原则是不够的，还必须辅之于载体，这个载体就是财务管理流程。同时，完善的控制体系和业绩评价才能使集 权与分权相统一，才能使企业财务价值最大化。 【关键词】事业部制； 财务管理流程； 流程再造 一、事业部制的财务管理流程再造 下级单位则是成本中心。事业部制 核指标需结合其职能考虑。考核的内 概述 具有集中决策、分散经营的特点。集 容包括总部对事业部的业绩考核以及 （一）财务管理流程再造 团最高层（或总部）只掌握重大问题 对事业部高层的考核。 “流程再造”理论是管理学家迈克 决策权，从而从日常生产经营活动 尔・哈墨（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）和詹姆 中出来。事业部本质上是一种 二、德尔福企业事业部制下的组织 斯・钱皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）在１９９３ 企业界定其二级经营单位的模式。 结构及财务权限设置 年出版的《企业再造》（“Ｒｅｅｎｇｉ— 事业部制适用于规模庞大、品种繁 德尔福于１９９３年进入中国，在华 ｎｅｅｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ”）一书中 多、技术复杂的大型企业，是国外较 企业的投资已超过５亿美元，设立了 提出的。其基本思想是：以企业过程 大的联合公司所采用的一种组织形 管理德尔福在华业务的投资性管理公 为核心、对企业业务流程作根本性 式，近几年我国一些大型企业集团 司、全球研发中心、客户服务中心以及 的思考和彻底重建。该理论打破了 或公司也引进了这种组织结构形 十多家独资、合资生产企业。对于德尔 传统分工理论的思想体系，强调“流 式。基于事业部组织结构，其财务管 福来说，其产品范围广泛，其事业部制 程导向”代替原有的“职能导向”的 理的特点主要有： 组织结构的特点是，按照企业所经营 企业组织形式，为企业管理提出了 首先，强调分权管理，即将 的产品设立的，五大事业部分别是动 全新的思路。 企业财务管理权限中的一部分权 力总成系统部、电子／电气系统部、电 把流程再造引入财务管理领域是 力，甚至某个方面的全部权力授予 子与安全系统部、热交换系统部、产品 对财务管理过程和财务决策进行 下属各事业部，充分发挥他们的积 及服务解决方案部。各事业部是受总 重塑。以提高财务运作效率。它要求企 极性。具体分工上，企业总部财务部 公司控制的利润中心，经营单位拥有 业将财务系统希望能达到的理想功能 门进行公司财务预算以及资金管 自己的产品和的市场，拥有一定 一一列出，从中筛选出最关键、最基本 理，完成对各事业部的财务分析以 的经营自主权，实行经营、核 的系统功能，并将其优化组合形成企 及监控，并进行公司的投融资活动； 算，既有利润生产和管理的职能，又是 业财务运行的新体系，具体内容主要 而下属各事业部负责日常的财务管 产品责任单位或市场责任单位，对产 包括财务会计业务流程再造、管理会 理活动，预算内的支出决定权和所 品设计、生产制造及销售活动负有统 计业务流程再造以及资金管理业务流 属经营资源支配权。 一领导的职能。 程再造等。 其次，注重财务管理的控制体系 各事业部与企业总部和下属工厂 （二）事业部制下企业财务管理特点 的设计，包含了事前计划、事中监控指 之间的关系以及各自财务职责可以用 事业部制组织结构亦称Ｍ型结构 导以及事后分析总结的整个过程，具 图１来表示。 （Ｍｕｌｔｉｄｉｖｉｓｉｏｎａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ），有时也称 体内容主要包括财务预算、资金管理、 为产品部式结构或战略经营单位。 审计、以及财务分析。 三、企业财务管理流程再造的目标 即按产品或地区设立事业部（或大的 另外，有效的考核和激励设计是 设计 子公司），每个事业部都有自己较完 保证事业部制财务管理良性运转的动 德尔福进行财务流程再造时设立 整的职能机构。事业部在最高决策 力。在设计考核指标和激励措施时，需 的主要目标主要体现在以下方面： 层的授权下享有一定的投资权限。是 要考虑各事业部的特点，由于其只是 一是以资金管理为核心，保证财 具有较大经营自主权的利润中心，其 利润中心，不具有投资中心的职能，考 务资金链的周转顺畅。资金是企业得 囤 ●一删 Ａ Ｉ ２制定经营预算、计划 ｌ ３．财务集中管理 ｊ ４．关键岗位人员业绩评估 １对本部门人财物的调配权 利 Ｉ ２．产供销的组织管理权 ３一定限额的投资权 ｒ ，＜，●ｌ 润 由 ｒ，●● 、 ，ｌｌ ４制订本部门的经营计划和财务计划 ５．核算、自计盈亏 Ｌ、 成 ｌ １接期按质完成生产任务 太 中 ２．确保安全 、 ｌｂ． ｌ ３．完成成本目标 ４带好职工队伍 图１ 组织结构及财务职责分配图 以生存和发展的根本。财务管理流程 理可使财务监控力度明显加强， 再造的首要目标就是保证企业资金 事业部管理的实行导致经营目标 链周转顺畅，这就要求企业强化投资 更加明确。德尔福企业财务部统一管 决策、减少资本的闲置和低效使用。 理各事业部资金需求量的评定、资金 对应收款进行有效管理，不断提高企 的取得和分配，以及资金使用的跟踪 业效益，以良好的资本运转保证企业 监控。其流程见图２。 的财务目标。 （二）资金管理流程再造过程的关 二是优化财务职能，加强财务监 键步骤 控，以保证各事业部与总部之间的协 １．确定资金需求量。（１）根据年度 调运转。提升经营效率。事业部是集 资金预算，核定各事业部、分公司的资 权前提下的分权，其组织目标是 金需求量定额；（２）根据事业部及各运 实现企业战略，过度的集权或过度的 作公司的资金使用情况和资金需求预 分权都会影响企业战略目标的实现。 测，定期调整资金需求量定额；（３）审 传统的财务管理流程都是以各分公 批事业部及分公司提出的增加资金需 司为单位的，财务的管控系统也是 求量定额的申请。 以分公司为单位的，这个现状不适 ２．取得所需资金。（１）依据总公司 应事业部。如：背离战略的投 资金需求情况，确定总公司的资金来 资；短贷长投的融资；损害现金流的 源、融资主体和信用种类，然后根据 赊账等等。从表面看这些都是个别 各事业部及分公司的资金需求分配 企业的个别现象，但从本质上看，是 资金，即确定各部门的资金来源结 整个企业的财务管控系统存在着严 构、融资主体和信用种类；（２）审批各 重的缺陷。 事业部及分公司在总公司框架性协 三是通过财务管理的流程化再 议下信用线的取得，以及各运作公司 造，明确各事业部考核指标，提高管理 自筹信用线的取得，并提供必要的担 制度的执行力，以提高各事业经营业 保或支持。 绩，达到规模效应。 ３．跟踪资金的使用。汇总各事业 部及分公司定期提供的资金使用 四、以资金管理为核心的流程再造 情况报告，对资金使用状况进行分 过程 析，并根据实际需求情况调整资金 （一）资金管理流程再造总体过程 的供给。 以财务资金管理为核心的财务管 ４．建立事业部绩效考核机制。事 业部是公司的利润中心。其业绩的好 坏直接影响到整个企业或集团的效 益和战略的实现。结合财务管理，注 重对各事业部财务指标的考核，具体 包括事业部销售收入、销售收入增长 率、市场占有率、净利润、应收账款回 笼率、存货及现金流量等进行考核。 各项指标在考核中所占权重都结合 各事业部经营特点及其在企业中所 需要承担的职责和战略上的安排。考 核销售指标的目的，是希望事业部能 积极扩张；考核净利润、应收账款回 笼率以及现金流量是希望事业部在 扩张的同时，兼顾效益和资产责任。 合理确定事业部各业绩指标的目标 值。拟定出来的目标让事业部负责人 “既看到困难，又感到希望”，再加上 合理的薪酬机制，必然激励事业部按 照德尔福总部的统一战略部署进行 高效的经营活动。 ５．建立全面预算控制，通过全面 预算控制使财务管理能够贯穿事业 部营运的始终，同时通过全面预算 控制来对事业部收支进行总量控 制，保证公司总部对下属各事业部 的控制。特别是资金管理方面，公司 总部统一进行融资，事业部对资金实 行有偿占用，对现金实行集中管理， 事业部负责自身的现金流量平衡，事 业部的全部利润由企业战略和目标 统一分配。 案ＦＲＩＥＮＤＳ ０ ＡＣＣＯＵＮＴＩＮＧＦ研究—－●■●—■一 Ｉ企业 ｌ 总裁 审批总体资金需求 量定稿 定期审批重大（超过 一定金额的）资金需 批准增加资金需求量 申请 ｔ 企业战略 与投资委 员会 Ｌ 求量定额的调整 会审资金需求 量增加申请 根据投资计划 确定各事业部／ 分公司资金需 求预测报告 ｔ Ｉｌ Ｉ 企业财务部 制定企业总体资金 根据公司整体现金 需求定额及各事业 流分析和融资可能 部／分公司分配方案 性提出调整 根据各事业部／分公司 增加资金需求量申请 向董事会战略与投资 ｔ 各事业部 ／分公司 财务部 递交资金需求量 预测报告 提供资金使用情况 报告及对未来资金 需求的预测 委员会核实，并提请总 裁批准 向公司财务部提交 增加资金需求量定 额的申请 图２资金管理流程 五、企业财务管理流程再造实施的 利润控制，同时对其相关负责人员进 准确分析经营状况；（２）企业总部设立 行绩效考核工作，各项工作的有效实 施需建立在一个完善的信息沟通体系 思考 （一）财务管理流程再造中遇到的 挑战 结算中心集中资金管理。发挥规模优 势，以提高资金使用效率及企业融资 能力。● 之上，各事业部与总部的信息沟通畅 通，数据共享。 （二）财务管理流程再造中的解决 １．财务分析与跟踪监控两大职能 １．各事业部作为的利润中心， 容易以自身利益为主而忽视整体利益 大化形成短期行为。事业部从本质上 【参考文献】 ［１］于增彪，李岩．流程理念——管理 和长远利益，从而为实现自身利润最 措施 说是一个核算的利润中心，有各 并重，切实成为经营决策的重要辅助 自相对的业务流程，其发展不依 工具：（１）培养财务分析。包括为公司 赖其他业务，这就很容易导致事业部 管理层决策提供的数据支持。日常运 主管过度关心本部自身利益而忽视全 营主要财务参数分析，预警指标，差 局利益。不利于整个企业的发展。企业 会计的新增长点［Ｊ］．财会通讯， ２００４（３）． ［２］张瑞君，陈虎，张永冀．企业集团财 务共享服务的流程再造关键因素 研究［Ｊ］．会计研究，２０１０（７）． ［３］韩冬萍．企业集团内部财务控制流 异化分析等；（２）只算数字不找原因 不是真正的财务分析。要切实成为经 总部财务部门需要妥善协调各事业部 财务战略的实施，另一方面需要对资 程再造的设计［Ｊ］．中国电子商务， ２０１０（７）． 财务间的关系，一方面保证企业整体 营决策工具；（３）利用收、支两条线等 管理模式进一步有效监控子公司管 理，定期内部审计，杜绝错报、漏报等 违规情况。 ２．逐步建立规范统一的财务平台 信息系统，确保信息汇总准确及时，最 大限度发挥企业规模优势。（１）企业总 源有效分配和利用，使各下属事业部 协调发展。 ［４］代辉．浅议业务流程再造理论在企 业财务管理中的应用［Ｉ］．财会通 讯．２０１０（２）． ２．企业总部财务部门为了更好地 执行对下属事业部的管理和控制，需 要建立完善的信息沟通体系。企业总 ［５］陈颖颖．企业财务业务流程再 造——基于管理信息系统［Ｊ］．企 业导报，２０１０（１１）． 部财务部门需要对下属事业部进行财 部在可操作的前提下，规范各事业部 务预算控制、融资控制、现金控制以及 的财务指标口径、报表汇总制度以及 ［６］曾立军，周俊培．财务信息化与集团 财务控制［Ｊ］．工业会计，２００３（７）． ｌｒ—］ ６１ １
