2015年绩效管理部年度规划案

2015年绩效管理部年度规划案

进入新的集团公司，就立马接到了相关的年度总结、年度规划的工作要求，而作为新人来说，总结可以忽略，那么规划就显得尤为重要了，在开始制定规划之前，我想先说我们处于的几个阶段：

第一阶段：我们在经历的是执行，这个阶段，上级领导帮助也好，指导也好，反

正我们需要“熬”的，这个“熬”帮助我们到第二阶段；

第二阶段：我们在经历的是团队，这个阶段，上级领导的规划也好，下属的执行

也好，反正我们需要包括个人与团队的规划工作，而这个团队与个人工作，更多体现了承上启下的作用；

第三阶段：我们在经历的是组织，这个阶段，总经理的要求也好，部门的职责也

行，囊括咯；

本人侧重第二阶段的工作规划。

承上（战略细分）

从人力资源发展的使命，我们了解到：建立一支高素质、高境界、高度团结的队伍，努力创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的可持续快速发展和高效运作提供人力资源保障，是我们HR从业者一直不断追求的目标，而这个战略细分到大纲结构图，我们可以看到：

核心都是员工评价管理，作为绩效管理部来说：是以目标为导向，将集团公司将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现集团公司的各项目标的程序和方法，由中心战略目标细分到目标如下：

这里我们区分误区、难点：

误区1. 绩效考核=绩效管理，相信大家都这么认知：一听到绩效考核来了，就要

么不屑，要么不理，要么是曾经伤害过，要么是曾经失望过，所以，将“一叶障目，不见泰山”的过去，去除，开展新的思考，才能不断在新的局面下开展有效的工作进度提升与改善；

误区2.奖励少于惩罚，或者是不奖励，不奖励是在群里看到的，这个当时吓了一

跳，不过大部分都是奖励少于惩罚的，这个时候，培训的开展，概念的引导与培训就显得迫切和需要了；

误区3.错位、越位：经常都是HR主打，HR被动，HR没办法入手，用人部门的

配合问题，并不能解决问题，用人部门的重视才能解决问题；

难点1：指标选取与量化：这个主要需要解决参与度问题，作为专业部门来说，

解决了参与度问题就已经解决了大部分指标的问题；

难点2： 人文价值与关怀相契合：尊重是前提，而不是单一的报酬，就像我遇到

的情形，为了KPI而KPI，那么损失的，最后还是公司，而收益的也并非员工（短期收益）；

难点3： 及时调整，强化沟通：流程、表格，都是为了建立在良好沟通、部门内

部顺畅沟通的基础上的，经常在评估一项工作是否完成的时候遵循的步骤：是否完成，是，如何提升，否，如何改善，不管做的怎么样，请记录你的心得及体会；

启下（流程、工具）

由我们熟悉的PDCA理论，结合到本部门的工作中，我们可以发现以下关系图：

这里面，我们需要解决我们熟悉的：关系--主体--结果三个问题：

1.关系：本人，直接上级，间接上级，分为二级关系，三级关系，二级关系就是

中心里面，只有直接上级，而三级关系，就存在了间接上级，一般是以中心为单位进行考评，所以在启动方案前，确认工作汇报关系，将不仅有助于绩效专员的熟悉流程关系，还有助于明确问题产生的节点在那个节点处，对于接下来的绩效分析，才能有效进行；

2.主体：形式、内容、模板、周期、算法等，都属于这个范畴，用我们一个很形

象的KPI词典要素结构图片来说明（使用余金焱老师的关键绩效指标词典图）：

3.结果:指标库管理、指标体系管理、模板管理、角色管理、周期管理、对象管理、

360°考管理、BSC考核指标权限、关键事件登记、结果应用等等（可参见下图）；

最后就是一些模式的参考（不同中心使用不同绩效模式进行）：

1. 360°单一模式：指标按角色分类打分。每一个指标分为：自评、同事1评、同

事2评、同事3评、经理评，部分岗位的相关指标还让业务对口的客户参与考核（由绩效专员临时分发考评链接地址发到客户的邮箱），自评不参与分数核算，只保留其他角色评分，因为是指标按角色分类的，所以每个指标的分数是取5个角色中已打分数的平均值。

2. 360°+KPI 模式组合：360度民主测评和自我陈述；在民主测评过程中实现了

百分之百的匿名（通过我们系统授权，类似匿名满意度调查一样），并且自我陈述表里涉及到的定量指标的考核，数据来源是通过实现确认的项目数据，周边评价部分来源于该员工360度民主测评的结果。

3. KPI+360°+BSC模式组合；全员参与对部门进行了部门考核，同时对个人，

按照个人业绩和综合素质进行考核，并且实现了角色动态分布（允许考评者在考评者对不清晰的指标不打分，其对应指标的权重会动态分布到其他指标上）；而且该公司打分过程相互不干扰，只对结果进行公布。

4.KPI+MBO模式组合；由绩效专员发起本季度考核，员工填写本人的当期考核

工作内容和下一期的工作任务及权重，再由相关领导审核，不合理部分可以重新驳回整改，然后再进考核流程。

综上所述：绩效规划案必须是一个扩展性强、易操作的绩效规划案才能起到承上启下的作用，对一般的问题不需要进行啰嗦，只需要在实施层面上进行灵活处理可以满足集团复杂多变的情形。