__________学年第___学期 考试类型：（闭卷）考试 考试时间： 90 分钟 年级专业_____________ 学号_____________ 姓名_____________
1、单项选择题（6分，每题1分）
1. 对于管理人员来说，一般需要具备多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能等。当一名管理人员在组织中的职位趋升时，这三种技能相对重要性的变化情况是（ ）。[北科2008年研] A． 同时等幅增加
B． 概念技能重要性增加最明显，其次是人际技能，最后是技术技能 C． 概念技能的相对重要性增加，技术技能的相对重要性降低，人际技能相对不变
D． 人际技能重要性增加最明显，其次是概念技能，最后是技术技能 答案：C
解析：在组织的各个层次中，概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要；技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要；人际技能对于三个层次的管理者的重要程度相近。
2. 如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（ ）[浙大2009年研] A． 组织的层次 B． 权力的大小 C． 环境的不确定性 D． 未来投入的持续时间 答案：B
解析：计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制订方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。
3. 管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为（ ）决策。[中山大学2009年研] A． 确定性 B． 不确定性 C． 风险性 D． 概率性 答案：C
解析：根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。其中，风险性决策又称随机决策，在这
类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
4. 公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导人有不同看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视。公司领导则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不好。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去北京参加一个为期10天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们作出这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；而公司的周副总也十分恼火，认为老吕刚愎自用，双方不欢而散。你认为这里出现的沟通失败的最主要的原因是什么？（ ）[北京交大2013年研]
A． 周副总发送的信息编码有问题 B． 信息传递过程中出现了噪音 C． 老吕对于周副总的反馈有问题 D． 老吕对于信息的译码出了问题 答案：D
解析：老吕在公司的质量管理的总体目标、步骤、措施等方面对公司领导人有不同的看法是本身沟通过程中存在的障碍，也就是噪音。因而在公司领导安排老吕参加管理培训班，老吕对此却理解为领导不支持其工作，产生了矛盾。
5. 下列决策哪一种更倾向程序化决策？（ ）[中国海大2018年研]
A． 组织结构调整 B． 多元化经营 C． 企业合并 D． 原材料订购 答案：D
解析：决策按照重复程度和有无既定处理程序，可以分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。程序化决策针对的对象主要是例行问题，如资金短缺、设备故障、产品质量、原材料采购等，这部分决策约占组织决策的80%。
6. 比较马斯洛的需求层次理论和麦戈雷格的X理论、Y理论，马斯洛提出的五种需求中，与Y理论对应的需求包括（ ）。[北科2008年研]
A． 生理和自尊的需要 B． 生理和安全的需要 C． 安全和社交的需要 D． 社交和自尊的需要 答案：D
解析：马斯洛的需要层次理论指出，每个人都有五个层次的需要：①生理需要；②安全需要；③社交需要；④自尊需要；⑤自我实现需要。麦戈雷格的Y理论提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我
指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。其中，社交、自尊和自我实现需要是与Y理论相对应的。
2、多项选择题（1分，每题1分）
1. 组织在进行机构和结构的设计时，都须遵守的共同的原则包括（ ）。
A． 因人设职与因事设职相结合 B． 命令统一 C． 人人有事做 D． 权责对等 答案：A|B|D
解析：组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都须遵守一些共同的原则。包括：①因人设职与因事设职相结合的原则；②权责对等的原则；③命令统一的原则。
3、案例分析题（55分，每题5分）
1. 请从激励理论分析本案例。
答案： 公平理论是美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）于20世纪60年代首先提出的，又称社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当
斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用公式Qp/Ip＝Qx/Ix说明。式中，Qp为自己对所获报酬的感觉；Ip为对自己所付出的感觉；Qx为对参照系的报酬的感觉；Ix为对参照系的付出的感觉。
本案例中，如果从外面聘请技术人员，每个月的工资至少2000元，而本企业内部职工的工资平均为500元，当企业职工选取外聘来的技术人员，用上面的公式进行比较的时候，就会得出Qp/Ip＜Qx/Ix的结果，这样员工就会感到不公平，造成不满情绪，以至工作热情不高，甚至会出现人员流失等严重问题。所以公司管理者决定不从外部聘请技术人员。 解析：空
2.
案例三 小李和小张的冲突
小李是一位留美硕士，在一家私营企业的市场部任科长。他做事认真负责，积极进取，颇受老板的赏识。老张是该企业的元老，已在市场部任职多年，从一名普通的业务员做到了科长。他负责公司最主要的两类产品的营销工作，与客户建立了良好的关系。他属下的业务员已经跟随他多年了，对他甚为倚赖。最近几年来，这家公司的业务维持着平稳增长的态势，但是总是无法取得突破性的进展。
最近，公司进行了人事调整。本来，大伙都觉得这一次老张升迁有望，老张也觉得市场部经理非自己莫属。但是结果却是小李升任这一职位，原因在于老板希望公司的业务能有迅速的发展，希望小李能够为市场部的工作带来新气象。这样一来，老张憋了一肚子的气，对小李经理所推行的所谓“新理念、新方法”嗤之以鼻，完全不买账。并且，老张还在不同的场合暗示，他有能力带着重要客户和公司的销
售骨干跳槽，另立门户。
面对这一境况，小李陷入了苦苦的思索之中，他觉得必须和老张进行一次沟通。[中山大学2008年研] 请问：
1．有效沟通的障碍有哪些？ 2．克服沟通障碍的方法有哪些？
3．假设你就是小李，请设想一次你和老张进行沟通的情景。在这次沟通中，你成功地运用了一些“克服沟通障碍的方法”，并有效地达到了预期的目标。请详细描述这次沟通的过程。
答案： 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。在沟通的过程中，由于存在外界干扰以及其他种种原因，信息往往丢失或被曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。因此组织的沟通存在有效沟通的问题。有效沟通是指传递和交流信息的可靠性和准确性高，它不是达成一致意见的同义词。影响有效沟通的障碍包括下列因素：
（1）过滤。指故意操纵信息，使信息显得更易接受。当沿着组织层次向上传递信息时，为避免高层人员信息超载，发送者需要对信息加以浓缩和综合。而浓缩信息的过程受到信息发送者个人兴趣和对哪些信息更重要的认识的影响，从而造成了信息沟通中的过滤现象。 （2）选择性知觉。指人们根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去解释所看或所听的信息。
（3）情绪。一个人在高兴或痛苦的时候，会对同一信息作出截然不同的解释。极端的情绪更可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使行动者无法进行客观而理性的思维活动，从而让一种情绪性的判断取代之。
（4）信息超载。一个人的信息接受能力是有限的，当人们接收的信息超过了其处理能力时，就倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息。
（5）防卫。当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式做出反应，这就降低了取得相互理解的可能性。
（6）语言。不同的主体由于自身技能、知识背景和经验的差异对同样的词汇有着不一样的理解，因此在沟通中可能会因为对语言理解不同造成沟通的障碍。
（7）民族文化。不同国家的人们由于受到民族文化的影响，形成的价值观决定了他们所选择的沟通类型以及方式。 解析：空
3. 通过此例，您的最大感受是什么？
答案： 通过本案，可知领导是管理中一种非常重要的职能。它的重要作用体现在：
（1）指明目标及达到目标的途径。
（2）认识到分歧、行动偏离目标等现象不可避免，因此需要领导者协调员工关系和行为。
（3）组织成员的个人目标与组织目标不完全一致，领导者应将其结合起来。A公司的案例提供的启示：作为一个高层管理者，必须灵活地改变公司的发展战略，使之与环境的变化相适应。另外，L先生应该集思广益，而不应独自作决策，不听取任何人的建议。处理好集体
决策和个人决策之间的关系，既要发挥决策的科学性，又要保持决策的民主性。 解析：空
4. 导致沈阳飞龙错误决策的原因是什么？ 答案： 导致沈阳飞龙错误决策的原因有：
（1）没有履行正确的决策程序。正确的决策离不开一个有效合理的决策程序，决策是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，科学决策是一个动态的系统反馈过程，包括了一定的步骤和程序。 在沈阳飞龙的一系列决策中，姜伟个人盲目决策，既没有与其他高层管理者商讨，也没有制订备选方案，只是根据自己的喜好进行非理性决策。
（2）管理者个人决策问题。姜伟在作决策前，既没有跟企业其他人员进行沟通，也没有获得更多员工的认同，即只是他自己进行决策而非整个企业做的决策，这样就非常容易犯错误，导致决策失误。 相对于集体决策，个人决策的不足主要表现在：
①个人的学识、经验、才干、精力和要处置的复杂问题可能构成鲜明落差。
②个人权力过分集中可能导致有效监督失效。
③个人性格的薄弱处可能在关键时刻无法得到有力弥补。 ④个人权重一时可能挫伤下属参与管理的积极性，使民主管理风气不易形成，还可能使阿谀奉承者乘隙迎合等。
决策是一项对能力、水平、知识要求比较高的管理活动，战略性决策尤其如此。在现代社会管理中，由于生产社会化程度提高，客观事物发展变化快，关系复杂，使正确决策的难度加大，要作出正确决策只靠某一个人的智慧是很难实现的。决策的趋势是充分发挥集体的智慧。
（3）决策不合理。姜伟凭借过去的经验或对未来过于乐观的估计去决策，而这些估计并没有事实来支持，即是在他自己想当然的情况下作出的决策，这样必然会被市场唾弃。就组织而言，判断一项决策是否合理，实际上是要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果。合理的决策应使得所选方案对于组织目标是最为有效的。决策理论代表人物西蒙认为，理性决策者必须能够做到： ①在决策之前，全面寻找备选方案。 ②考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果。
③构建一套价值体系，作为从全部备选行为中选定某一行为的准则。 解析：空
5.
Winter图书公司的组织变革
Winter图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这家公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。
2个月前，公司新聘艾米任该图书公司的总经理。对公司历史和现状经过一段时间的调查了解后，艾米开始与公司的3位副总经理和6位地区经理共同讨论公司的形势。
艾米认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。目前公司的6位地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，艾米便提出了改组组织结构的问题。
一位副总经理约翰说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权、名副其实的经理，而不是有名无实、只有经理的虚名而实际上却做销售员的工作。”
另一位副总经理大卫抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我有不同的看法。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以通过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”
“你们两位该不会是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。” “我们并不是要让你们失业。”艾米插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我们要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我们只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”[东财2009年研] 根据上述案例描述回答下列问题：
1．图示Winter公司目前采用的组织结构类型并说明其特点。 2．艾米应该如何分析两位副总经理有关集权与分权发言的合理性和局限性。
3．如果公司实行组织变革，两种方案是否真会出现如地区经理所言的结果？请分析原因。
相关试题：[材料同上，山东大学2016年研] 1．分析该图书公司现有的组织形式及优缺点。 2．有哪些因素促使该图书公司要进行组织变革？
答案： Winter公司目前采用的组织结构类型是按地区划分的事业部制的组织结构形式。如图8-1所示。事业部制组织结构的基本特征主要有：
图8-1 Winter公司采用的组织结构类型
（1）按组织的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为组织创造利润。
（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理组织高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，组织最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定组织发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
（3）横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
（4）组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个组织管理工
作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。 解析：空
6. 案例一
1990年底，姜伟在沈阳成立飞龙集团，注册资金仅75万元，飞龙的起家产品是飞燕减肥，发家产品是延生护宝液。飞龙在厂房、办公楼方面舍不得投资，而把资金全部压在了广告上，与太阳神不同的是，飞龙不做企业形象广告，而是集中资金宣传延生护宝液的产品功效，这一务实的营销行为为飞龙带来了高速发展。1991年，广告费用120万元，获利400万元，1992年，广告费1000万元，获利6000万元，1993年广告费400万元，获利高达2亿元，1994年，广告费1.7亿元，获利2亿元，1991年到1994年累计销售额20亿元。
飞龙在广告战术上注重采用集中轰炸策略，根据自身的实力，在局部市场进行广告轰炸，一个个局部城市被攻占，逐步打开了全国市场。93年前后，经常可以看到延生护宝液的整板报纸广告。最初，飞龙一次性投入68万元广告费解决长春，然后投入20万元广告攻打哈尔滨，就这样一个一个地击破，很快就占领了东北市场。1993年7月，飞龙上市的新产品销路不畅，姜伟调查市场发现广州、上海销售基础好，追加广告就能催化市场而成功，结果姜伟给广州、上海分别追加广告费300万元、100万元，两个月后销售额达到1000万元。
1994年开始，中国保健品市场一片混乱，卫生部原来对保健品是严格按三类中药审批，后来保健品的检测标准参照食品，条件一放宽，到1995年，全国突然冒出2.8万个保健品，使保健品市场迅速下滑，飞龙受到较大影响。
在保健品市场处于混乱之时，飞龙却计划1994年销售17亿元，3月份飞龙把延生护宝液价格提升18%，然后将上亿元的产品发到市场，
年底时市场销售不畅，加上4000人的销售队伍，管理起来很困难。死账、广告浪费、广告回扣、挪用公款、回款不畅、人员懒散等现象大量出现，姜伟在视察22个分公司后，看到管理上的一片混乱，急于扭转混乱局面，1995年6月草率地下令：飞龙集团进入全面休整，飞龙衰败开始。
严格意义上讲，姜伟和众多的民营企业老板一样，不是真正的企业家，而是一个非理性的决策者。缺乏科学的决策机制，典型的老板个人决策，使企业大起大落。
冲动一：1995年3月，飞龙集团取得了在香港联交所上市的获准文书，4月18日，姜伟突然宣布放弃上市。
冲动二：1995年6月，姜伟突然下令，飞龙集团进入全面休整，开展“延安整风运动”，进行思想、财务、干部三方面整顿，刮起学习风、调查风、研究风。这次整风运动引起内部的恐慌。
冲动三：自整风运动开始，姜伟将广告大部分停掉，使长期依赖
广告的销售人员手忙脚乱，不知所从，使市场上产品销售量迅速下滑。 冲动四：1996年，姜伟先后写了《怎样才能进两步》《论持久战》《我的错误》，特别是《我的错误》发表后，在国内媒体广为流传，内部危机公开化，使飞龙的外部环境进一步恶化。
冲动五：1996年4月，飞龙经过营销体制改革后，姜伟发起了第二次全面进攻。借鉴三株的成功经验，这次飞龙选中了农村市场作为开拓的首要战场，宣传战术上也采取墙体、标语、招贴、居民公告等方式，但是姜伟没有认识到飞龙的销售人员早已经养成依赖媒体广告的习惯，这种农村宣传战术，他们不愿意认真去做，决策和执行脱节导致第二次进攻失败。
冲动六：1998年9月，飞龙抢注“伟哥”成功，把“伟哥”商标合法地使用在开泰胶囊包装上，并在广告宣传中误导消费者，让消费者误认为是美国辉瑞公司伟哥的国产品种，产品一度被炒作成为抢手货，虚假宣传必然带来了国家药监局的查封处罚。面对这种情况，姜伟居然异想天开地起诉国家药监局和辽宁卫生厅，结果导致飞龙从此一蹶不振。
飞龙总裁姜伟闭门思过，修炼内功，反省出了20大决策失误，如
决策浪漫化、决策模糊性、决策急躁化等。[山东大学2015年研] 问题：
1．决策程序有哪些？
2．导致沈阳飞龙错误决策的原因是什么？ 3．沈阳飞龙错误决策体现在哪些方面？
答案： 决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策程序包括以下八个步骤： （1）明确问题。每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。有效地识别问题非常重要，为了明确问题，管理者需注意：
①要能够及时地发现问题，明确问题是真实存在的。 ②不要把问题本身和问题的表象混淆。
（2）明确决策标准。决策标准是决策过程中遵循的原则。虽然这些标准可能并不明确，但是每位决策者都有指导其决策的一些标准。 （3）为标准分配权重。在相关标准不是同等重要的情况下，决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。分配权重的一种简单的方法是对最重要的标准赋权重10（作为最高权重的可以是任意数字），然后根据这个标准向剩余项目赋权。
（4）开发备选方案。在这一步骤中，决策者需要具有创造性，列出能解决问题的切实可行的方案。
（5）分析备选方案。一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。有时决策者可能能够跳过这个步骤。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，因为该方案已经是得分最高的选择了；如果权重是平均分配的，则可以仅通过加总每个方案的估值
来评估方案。
（6）选择备选方案。选择最佳方案或者选择在分析备选方案（即第五步）中得分最高的方案。
（7）执行备选方案。将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。管理者在执行过程中需要注意：
①让必须执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告诉他们需要做什么，更可能使这个决策得到支持。
②再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。管理者应该考虑标准、方案和选择是否仍然最佳或者由于环境变化是否需要重新评估。
（8）评估决策效果。检查问题是否得到解决。根据评估结果，分析出错原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新开始整个过程。 解析：空
7. 时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好地发展？ 答案： （1）时代和华纳公司在组织文化上的差异
①组织价值观。即组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。时代公司的文化保守、家长制作风浓重；而华纳公司的文化趋向变革和创新。在公司业务处理上，时代公司把编辑出版事务同商业事务相分离；而华纳公司要求不断参与市场交易。
②组织精神。即组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。时代公司培养了一种强烈的整体观念，公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制；而华纳公司的员工生活在快节奏与冒险之中，流动率高，员工之间多存在竞争。
③伦理规范。即从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，通过社会公众舆论规范人们的行为。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，通过给员工提供一种家庭感进行激励；而华纳公司主要是以高报酬的方式对员工进行激励。 （2）合并后的组织文化走向
时代和华纳的并购属于强强联合，因此应采取多元化型的文化整合模式。为了避免文化冲突造成内耗，合并后应在相当一段时间内允许双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立，以维持各自优势。 解析：空
8. 案例二
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 （1）安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理。当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告
及完成期限。安西尔认为只有这样才能实现更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 （2）鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 （3）查理
查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。
查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查理看成是朋友，而查理却不这样认为。查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生了混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。[中南财大2009年研] 问题：
1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？
2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？ 答案： 三位部门经理的领导方式分别为：
（1）安西尔采取的是专制和放任二者综合的领导方式。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。既不是采用命令的方式单边决策，也不是放任下属按照自己的意愿去做，但是他绝对不属于民主型的领导，他认为和下属“亲密无间”会松懈纪律。
（2）鲍勃的领导方式属于民主型。这种方式倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当作指导员工工作的机会。领导者发动下属讨论，集思广益，然后决策。放任型领导是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。鲍勃的职权仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
（3）查理的领导方式属于放任型。该类型的领导总体来说给下属充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。查理认为一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 解析：空
9. 有效沟通的障碍有哪些？
答案： 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。在沟通的过程中，由于存在外界干扰以及其他种种原因，信息往往丢失或被曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。因此组织的沟通存在有效沟通的问题。有效沟通是指传递和交流信息的可靠性和准确性高，它不是达成一致意见的同义词。影响有效沟通的障碍包括下列因素：
（1）过滤。指故意操纵信息，使信息显得更易接受。当沿着组织层次向上传递信息时，为避免高层人员信息超载，发送者需要对信息加以浓缩和综合。而浓缩信息的过程受到信息发送者个人兴趣和对哪些信息更重要的认识的影响，从而造成了信息沟通中的过滤现象。 （2）选择性知觉。指人们根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去解释所看或所听的信息。
（3）情绪。一个人在高兴或痛苦的时候，会对同一信息作出截然不同的解释。极端的情绪更可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使行动者无法进行客观而理性的思维活动，从而让一种情绪性的判断取代之。
（4）信息超载。一个人的信息接受能力是有限的，当人们接收的信息超过了其处理能力时，就倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息。
（5）防卫。当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式做出反应，这就降低了取得相互理解的可能性。
（6）语言。不同的主体由于自身技能、知识背景和经验的差异对同样的词汇有着不一样的理解，因此在沟通中可能会因为对语言理解不同造成沟通的障碍。
（7）民族文化。不同国家的人们由于受到民族文化的影响，形成的价值观决定了他们所选择的沟通类型以及方式。 解析：空
10. Kelly Johnson和Ben Rich是成功的领导人吗？他们在权力应用中各有什么特点？
答案： Kelly Johnson和Ben Rich都是成功的领导人。他们在权力应用中的特点分别如下：
（1）Kelly Johnson属于专权型的领导。这种类型的领导者在管理中一个人作决策，更加集权。Kelly Johnson的专业能力极强，能够单独应对问题，一眼看出关键所在，比任何其他团队的决策都要有效。因此他往往单独作出决策后，命令下属执行其决策和安排，在这个过程中，下属不参与决策的制定。此时，下属只要听从Kelly Johnson的工作安排，完成工作任务就能够实现工作目标。当组织遇到巨大的危机、需要进行重大变革时，这种领导方式的效果会更好。
（2）Ben Rich属于放任型的领导。这种类型的领导者给予员工极大程度的自由，完全让员工自己根据情况作出决策和行动方案并实施。Ben Rich在专业方面不如Kelly Johnson，但他的管理、个人魅力等是比较有优势的，同时，在Kelly Johnson结束他的领导后，下属团队已经具备了一定的工作经验与较高的能力，领导者仅仅需要为员工提供充分的决策信息，做好对外联系工作。 解析：空
11. 如果阿东决定接手校内小吃店，对小吃店的经营应如何定位？请至少拟定三种可行方案供阿东选择并指出各方案的优缺点。
答案： 对小吃店经营定位的三种可行方案及其优缺点分析如下： （1）阿东可以改进现有产品质量并引入新产品。这有利于吸引学生消费，但新产品不一定与学生需求相符合。
（2）与学校超市开展合作，采取买一赠一等促销活动。这能够增加利润，但不一定能得到超市同意或因利润分配与超市出现分歧。 （3）可以通过办理会员卡、打折等方式。这能够吸引学生购买，但可能出现优惠活动结束后学生不再消费的情况。 解析：空
4、概念题（45分，每题5分）
1. 零基预算[南昌大学2015年研；南开大学2010年研]
答案：零基预算由美国得州仪器公司首创，其基本思想是编制预算时，必须对每项费用都予以重新核查，要以目前的需求和发展趋势作为核
查基准。零基预算要求每个项目的预算费用以零为基数，通过仔细分析各项费用开支的合理性，并在“成本—效益”分析的基础上确定预算。零基预算避免了固定预算中只重视前段时期变化的倾向，迫使管理者重新审视每个计划项目及其费用开支，能充分调动人们的积极性和创造性，挣脱某些惯例的束缚，并促使人们精打细算，量力而行。但是零基预算工作量很大，成本比较高，而且在费用估计时有一定的主观性。 解析：空
2. 计划[暨南大学2017年研；四川大学2017年研；哈工大2016年研；广工大2015年研；南昌大学2015年研；武大2011年研；中山大学2011年研]
答案： 计划是指设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制订方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。其含义有：
①从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
②动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括
“5W1H”，即：What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。
解析：空
3. 领导者[浙大2019年研]
答案：领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双重角色。现代领导者在组织中担负起两个方面的职责：①引导职责，指领导者有责任指导各项活动的开展和协调；②服务职责，指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。二者相辅相成，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。权力和权威是实施领导的有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。 解析：空
4. 预算控制[吉林大学2015年研]
答案：预算控制是指根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，对费用支出进行严格有效的约束，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中，对经营资源能够充分利用的过程。预算控制必须借助基本的技术要素，才能发挥控制作用，产生控制效应。有效的预算控制应当既是一个全流程、全方位的多维控制系统，又是一个点面结合、主辅结合、自始至终的动态控制系统。 解析：空
5. 非正式组织[社科院2020年研；武汉理工2019年研；四川师大2018年研；华侨大学2018年研；吉林大学2015年研；同济大学2013年研；华南理工2011年研；北二外2010年研]
答案：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必然发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体慢慢形成。由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织的特点包括：①没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽的关系为主要标准，有不成文的行为规则；②带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；③维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。 解析：空
6. 具体计划[东北财大2009年研]
答案：具体计划（specific plans）是指清晰定义的和没有任何解释余地的计划。它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。具体计划常运用于平稳的组织当中，为组织的运行提供明确的可衡量目标和具体的可操作方案。具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。 解析：空
7. 沟通[云南大学2017年研；华科2017年研；安徽师大2017年研；华师2016年研；华南理工2015年研；首都师大2014年研；中山大学2011年研]
答案：沟通，是指不同的行为主体，通过各种载体实现信息的双向流动，形成行为主体的感知，以达到特定目标的行为过程。其目的在于通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。在沟通的过程中，行为主体、信息载体和沟通环境都会影响沟通目标的达成。通常情况下，行为主体的状态、知识和经验结构、准备的充分性、信息载体的稳定性、识别度等因素也会影响沟通的效果。需要特别强调的是，沟通是信息双向流动的过程，需要有信息的传递和反馈来共同组成。如果只有信息从发送者到接收者的传递，而没有反馈，通常意义上意味着沟通的失败或无效。 解析：空
8. 双因素理论[华东师大2021年研；华东理工2019年研；厦门大学2013年研；中山大学2009年研]
答案： 双因素理论又称“保健—激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
（1）保健因素，是指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外在因素，如公司政策与管理、监督管理、人际关系和工作条件。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无
论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
（2）激励因素，指增加员工满意度的、与工作内容和工作环境有关的内在因素，如工作成就、认可和责任。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。 解析：空
9. 有限理性决策[华电2018年研；中国传媒大学2017年研；中山大学2015年研]
答案：有限理性决策是指管理者作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。管理者理性地作出决策，但受到处理信息能力的限制，结果往往是作出让管理者满意的策略而非最好的策略，即接受“足够好”的策略。他们在处理信息的能力限制内是理性的。 解析：空
5、简答题（60分，每题5分）
1. 简述管理者和普通作业人员的区别。[中山大学2006年研] 答案： 管理者和普通作业人员的区别如下： （1）所需的技能不同
普通技术人员只需要必要的技术能力就能胜任自己的工作；而管理者不但需要技术能力还需要人际关系能力、概念能力等。并且，随着管理者在公司中的权力等级的提高，需要的技术能力逐渐下降，而需要的概念能力、人际关系能力上升。 （2）扮演的角色不同
普通操作人员一般都是具体工作的一线执行者，需要履行的角色相对单一；而管理者需要扮演很多的角色，如信息发布者、决策者等角色。
（3）在权利命令链中的地位不同
普通作业人员一般处在命令链的最低层，几乎没有发布命令的权利，只有执行命令的义务，处于被管理、被控制的地位；而管理者处在发布命令的地位上，有向普通工作人员发布命令的权利，处于管理、控制的地位。
（4）获得的报酬不同
一般说来，管理者的工资要高于普通作业人员的工资，这种差别不仅仅体现在显性工资上，还体现在隐性工资上，如管理者享有使用公司轿车的权利、享有和高级领导者优先接触的权利等。 （5）需要履行的责任和义务不同
普通工作人员的义务大多数限制在所面对的具体工作上；而管理者不仅要完成自己的工作，还对下属的工作负有责任，如帮助下属减少完成任务的阻力等。 解析：空
2. 期望理论中的三个变量是什么？简要叙述它们是如何解释激励的。[华中农大2018年研] 相关试题：
（1）简述期望理论的主要观点。[浙大2020年研]
（2）介绍并评价期望理论的主要观点。[论述题，安徽师大2017年研]
（3）简述弗鲁姆“激励—期望理论”的主要内容。[南昌大学2017年研；西安交大2012年研；四川大学2011年研；北二外2010年研]
（4）弗鲁姆期望理论的主要观点是什么？该理论的基础和假设分别是什么？[华南理工2011年研]
答案： 期望理论由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出，该理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达成某个目标的情况下才会被激励着去做某些事情以达成这个目标。 （1）期望理论的主要内容：
①期望理论的基础是自我利益，即每一个员工都在追求最大的自我满足。
②期望理论的核心是双向期望，即管理者期望员工有效的工作付出，员工也期望自己的努力工作换来应有的回报。
③期望理论的假设是管理者了解员工的期望，明白什么可以使员工更努力地付出。
④期望理论以员工的个人感觉为主要判断依据，而非实际情况。不论实际情况如何，当员工认为可以通过努力达到绩效要求并且得到相应的、有吸引力的奖赏时，他就会努力工作。 （2）期望理论中的三个变量：
①期望或努力—绩效联系：个体认为通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。
②手段或绩效—奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。
③效价或奖赏—个人目标联系：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。 （3）对激励的解释：
期望理论用公式表现为：M＝V×E。式中，M表示激发力量；V表示目标效价；E表示期望值。
期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去做某些事的心理依赖于效价和期望值两个因素。这个公式实际上表明领导者在进行激励时要注意以下问题： ①设置目标应符合下列要求：
a．必须将组织目标纳入其中或将组织上所希望出现的行为列为目标导向行动，使成员只有在完成组织目标后才能达到个人的目标。 b．设置的目标必须是受激励者所迫切需要的。 c．设置的目标要适当，不能过大或过小。 d．设置目标时要尽量让员工参与讨论。
②管理者在设置目标的同时，还应提供一定的保证条件，即提高目标实现的可能性。 解析：空
3. 构成管理外部环境的内容有哪些？[华科2019年研；中山大学2016年研]
相关试题：
（1）组织的一般环境及特殊环境。[哈工大2017年研]
（2）企业的一般环境因素有哪些？试举例予以说明。[北科2014年研]
（3）当前，我国企业面临的外部环境正急剧变化，许多企业由于无法适应外部环境的变化而纷纷倒闭破产。请以空调企业为例，结合当前实际情况，从具体环境（Specific environment）和一般环境（General environment）两个方面进行外部环境分析。[中山大学2009年研]
答案： 组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。按照环境因素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织具有影响，将其区分为一般环境和任务环境。具体如下：
（1）一般环境，是指组织的宏观环境（大环境），是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境。一般环境对组织当前效率的影响可能不是很明显，但是对组织的长远发展的影响很大。一般环境主要包括：
①政治环境。政治环境包括一个国家的社会制度、执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
②社会文化环境。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 ③经济环境。经济环境是影响组织活动，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，它包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区的收入水平、消费
偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
④技术环境。企业必须关注所在领域技术手段的进步和相关动态，技术转移、专利保护等。
⑤自然环境，是指地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。 （2）任务环境，是指组织的微观环境，又称组织的特殊环境，与具体领域有关的任务环境直接、具体地影响着组织活动。通常由供应商、顾客、竞争对手、政府机构及公众等要素构成，具体包括： ①现有竞争者，包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产品的获利能力、主要竞争对手的情况及其发展动向。
②潜在竞争对手。新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行业进入难易程度充分了解后，才能做出反击，阻止新进入者。 ③替代品生产厂商。有些产品可以替代企业提供的产品，并对企业的经营构成威胁。
④用户。用户对产品的总需求决定着行业的发展潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。
⑤供应商。供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业进一步扩大规模的进程；原材料的价格决定着产品成本以及企业利润。
一般环境和任务环境是相对而言的，有时一般环境可以转变为任务环境，任务环境也可能转变为一般环境。 解析：空
4. 如何进行员工培训效果评估？[人大2006年研]
答案： 培训效果评估是为了对培训投入的产出效益作出价值评估。进行培训效果评估必须事先确立效度标准。由于培训效果可从多种角度进行评价，因而评价效度标准也是多样的。常用的培训效果评估效度标准有以下三种：
（1）受训者对培训的反映
受训人员对培训的反映涉及培训的各个方面，如培训目标是否合理、内容是否实用、方式是否合适、教学方式是否得当、教员是否称职等。通过受训者对上述各方面感受的问卷调查反馈，可以对该次培训工作效果做相应的评价。 （2）受训者的学习成果
培训是一种学习知识和技能的活动，受训者通过培训所获得的知识水平或所掌握的技能程度，可以反映出培训的效果。受训者的知识或技能学习成果可通过考试来了解。如果受训者在培训结束后参加外部组织的统一资格考试，则受训者的考试成绩能更客观地反映培训的效果。
（3）受训者的工作行为变化
通过访谈和比较培训前后岗位绩效考核结果等形式了解受训者回到工作岗位一段时间以后的工作态度、操作技能、行为规范、问题解决、绩效改进等方面所发生的变化，判断培训导致受训者工作行为变化和绩效改善的程度，并由此确定培训的效果。 解析：空
5. 西方各种管理思想的主要特点是什么？
答案： 在西方的管理思想史上，除了传统的经验管理思想外，主要的管理思想流派还有：科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想和权变管理思想。
（1）经验管理思想的特点
①管理的重点是解决分工与协作问题。 ②管理的方法是凭个人的经验。
③管理的主体即企业管理者由资本家直接担任。 （2）科学管理思想的特点
①管理研究的重点是如何提高效率。 ②用科学管理来代替单纯的经验管理。 ③管理作为一种专业为社会所承认。 （3）行为管理思想的特点
改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。 （4）定量管理思想的特点
①力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优方案。
②各种可行方案均以效益作为评判的依据。 ③广泛使用计算机作为辅助管理手段。 （5）权变管理思想最大的特点
在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到
了对管理有重大影响的环境因素的研究上，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。 解析：空
6. 事业部制组织结构的基本特征是什么？其主要优缺点是什么？[山东大学2017年研；天津财大2016年研] 相关试题：
（1）简述事业部组织结构的优缺点。[北京地大2019年研；电子科大2016年研]
（2）事业部制组织结构有何优点？[大连理工2018年研；中山大学2016年研]
答案： 事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。
（1）事业部制组织结构的基本特征
①按组织的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为组织贡献出一份利润。
②在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则，处理组织高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，组织最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定组织发展的各种经营战
略和经营方针，从而最大限度地把管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
③横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。即实行事业部制，意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
④组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个组织管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。 （2）其优点是：
①既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性。
②可使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研究和决策。
③各事业部相当于公司内部独立的组织，不论在公司内外，彼此都可以开展竞争，比较成绩优劣，从而可克服组织的僵化和官僚化。 ④有助于培养高层管理人员。 其缺点是：
①各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司的全部资源。 ②管理部门重叠设置，管理费用增加。
③由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人员的水平要求较高。
④集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。 解析：空
7. 简述马克斯·韦伯官僚组织理论的主要内容。[人大2016年研] 答案： 韦伯被称为“组织理论之父”。他认为官僚组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构是最纯粹的应用法定权力的形态；理想的官僚行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。韦伯官僚组织理论的核心点包括：
（1）劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和义务。
（2）权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层次组织管理体系，具有明确的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。目前绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式。
（3）正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。
（4）正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序。 （5）非个人的，强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管
理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观。
（6）职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。 解析：空
8. 决策学派的代表人物西蒙对决策理论的重要贡献之一是提出用满意化标准代替最优化决策标准。请分析用满意化代替最优化决策标准对决策研究与实践的具体贡献体现在哪里？[南开大学2008年研] 相关试题：
（1）什么是决策的满意原则？为什么在现代社会条件下要根据满意原则制定决策？[中南财大2014年研]
（2）决策中为什么要遵循“满意原则”？[华南理工2010年研] 答案： （1）西蒙认为决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，理想的决策行为是必须获得与决策有关的全部信息，了解全部价值所在，并据此制定所有可能的方案，准确预测每个方案在未来的执行结果，但实际管理中这些条件往往得不到满足。具体来说：
①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。 ②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，
对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
综上所述，在决策实践中，决策者常常出于各方面的考虑，不得不接受所能够发现的“最满意”的行动方案，以满意原则代替最优原则。
（2）满意化代替最优化决策标准对决策研究与实践的贡献： ①西蒙的满意准则命题纠正了传统的理性选择理论的偏激，拉近了理性选择的预设条件与现实生活的距离。
②满意化原则的决策节省了组织大量的劳动力，降低了成本，简化了决策程序。如果要找到最优化的决策，要掌握需要决策项目的所有信息，掌握该项目的所有可能的方案，将所有方案进行评估并比较，需要耗费大量的时间、人力和物力。
③西蒙的满意化原理对于分析现代企业管理与公共管理中的计划、预算及控制体系和技术极为有效。
④满意原理已经被成功地用于解释和预测各方面的活动，如公司内部取得信息能力的分布和决策的制定，市场调整与有限竞争，选择证券投资和选择一个国家进行国外投资。现代企业经济学和管理研究大部分基于西蒙的思想。
⑤用满意化代替最优化决策标准，一定程度上减少了决策领导者的负担，使其将精力集中于最适合组织发展的决策制定上，而不是用于寻找所有方案的徒劳中。 解析：空
9. 绩效考核的目的是什么？
答案： 绩效考核的目的表现在以下几个方面： （1）保证组织目标的实现
通过绩效考核，可分解落实实现目标必须开展的各项工作，并及时了解各项工作的进展情况，从而明确责任、促进组织内部之间的沟通、及时发现工作中存在的问题，以便理顺工作关系、适时采取纠偏措施，确保计划和目标的最终实现。这是绩效考核的首要目的。 （2）促进员工的成长
①通过绩效考核，可使员工事先明确工作要求，以充分发挥自己的才能。
②可及时了解员工的工作情况，帮助员工在工作中不断成长与进步。
③可使员工清楚自己的进步与贡献，从而享受到工作的乐趣。 （3）为人事晋升和公平奖惩提供客观的依据
①通过科学的绩效考核，可对员工的工作绩效、胜任工作岗位的程度作出客观的评价，从而有助于给予员工以公平的报酬和奖惩。 ②为人事调整提供客观的依据，从而有助于保持人事配备的动态平衡和员工队伍的优化。
③通过绩效考核，可了解员工在工作中存在的普遍不足，为培训工作的开展提供依据。 解析：空
10. 每一门学科都有自己的一套方法论。根据管理工作的特点，有哪些适合的方法？[南开大学2018年研]
答案： 管理学的研究方法如下：
（1）归纳法，又称实证研究法，即归纳推理，是指通过对客观事物（或经验）进行观察，分析因果关系，找出事物变化发展的一般规律。这是一种从典型到一般的推理研究方法。
（2）试验法，指在一定的条件下，通过人为干预、模拟，寻找其他外部因素对实验结果的影响，找出二者之间因果关系的方法。试验法得到的结果几乎是客观事实，更接近真理。典型的例子是用霍桑实验研究管理中的人际关系。
（3）演绎法。与归纳法相对，演绎法即演绎推理，是指以一定的反映客观规律的理论认识为依据，从服从该认识的已知部分推知事物的未知部分的思维方法。这是一种从一般到特殊的推理方法。推论前提与结论之间的联系是必然的，是一种确实性推理。
演绎法中的模型主要有：①解释性模型，从理论概念出发建立的模型；②经济计量模型，从统计规律出发建立的模型；③描述性模型，建立在经济归纳法基础上的模型。 解析：空
11. 简述控制的基本过程。[大连理工2018年研] 相关试题：
（1）举例说明控制的过程分为哪几个步骤。[东华大学2019年研；上海大学2018年研]
（2）试述控制过程的三个步骤。[西安交大2016年研] （3）什么是控制？简述控制过程。[浙江理工2016年研]
（4）简述控制的程序。[广工大2015年研；中南财大2010年研]
答案： 控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。控制既可以理解为一系列的检查、调整活动，也可以理解为检查和纠偏的过程。控制工作的主要内容是确立标准、衡量绩效、进行差异分析和纠正偏差。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。具体决策过程如下： （1）确定控制标准。标准是组织用以衡量组织中的各项工作或行为符合组织要求的程序的标尺，表现为一些具体的衡量指标。控制主要是对组织活动加以监督和约束，以实现所期望的目标，为此必须首先确定控制标准，作为共同遵守的衡量尺度和比较的基础。
（2）衡量实际业绩。标准的制定是为了衡量实际业绩，即把实际工作情况与控制标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作作出评估。实际业绩的确定直接关系到控制措施的采取。因此要十分重视。为了对组织的各项活动加以有效控制，管理者必须拥有信息。
（3）进行差异分析。差异分析的目的在于确定是否有必要采取纠偏措施。通过实际业绩同控制标准之间的比较，确定这二者之间有无差异。若偏差超出了允许的范围，则应深入分析产生偏差的原因，以适时采取纠偏措施。
（4）采取纠偏措施。控制的第四步是采取必要的纠偏措施来纠正或改善未来的绩效。采取纠偏措施实质上是一个解决问题的过程，在深入分析产生差异的原因的基础上，管理者要根据不同的偏差采取不同的措施。一般而言，纠偏措施可从以下几方面进行：①改进工作方法；②改进组合和领导工作；③调整或修正原有计划和标准。
解析：空
12. 简述组织与环境的关系。[北邮2009年研]
答案： 环境是指存在于组织内外的影响组织绩效的各种因素和力量。组织存在于环境之中，环境势必对组织产生重大影响。这是组织与环境关系的基本方面。 （1）环境对组织的影响
①环境是组织赖以生存的土壤。一个组织是否应组建，要根据所在的环境，根据社会需要和可能条件来决定。组织要开展工作，就必须筹集各种生产要素——人、财、物，但这需要从环境中获得。组织的产出——产品和劳务，又必须拿到组织的外部去进行交换，才能获得收益，从而维持和扩大其生产经营活动。
②环境影响组织内部的各种管理工作。环境对组织中的各种管理活动都会产生不同程度的影响，管理者必须对可能影响管理工作的各种因素加以识别，并做出反应。
③环境对组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用。作为管理者，要分析并把握环境变化的规律，认清环境中的机会和挑战，促进管理工作的改善和效益的提高。 （2）组织对环境的适应和影响
①企业能够主动适应环境。如果企业具备主动适时改变企业行为以便更好地适应环境变化的能力，那么组织对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经济活动。
②组织可以反作用于环境，甚至可以影响环境，这并非单纯理论
上的推导，现实中许多企业正是这样做的。影响甚至改变环境的一些措施：
a．选择适当的经营领域。 b．聘请合适的高级管理人员。 c．密切监视环境变化。
d．采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力。 e．采取措施，“熨平”环境波动。
f．针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求。 g．选择适当的经营地域。 h．通过广告来影响环境。 i．签订有利的长期合约。
j．与其他企业在经营管理上的合作。 k．兼并、收买和建立战略联盟。 l．影响政府和权力机关的决策。 解析：空
6、计算题（5分，每题5分）
1. 已知某房地产项目的各项活动内容、顺序和时间如表6-1所示，请运用PERT网络方法，画出该项目的PERT网络图，并计算关键线路的时间。[北师2011年研]
表6-1 某房地产项目活动顺序以及时间
答案： （1）根据表6-1绘出该项目的PERT网络图如图6-1所示。
图6-1 该项目的PERT网络图
（2）计算每条活动路径所耗费的时间总长，确定关键线路。 ①路线1：A→B→C→F→G→H→I→J，总时长＝12＋8＋16＋4＋5＋5＋4＋1＝55（周）。
②路线2：A→B→C→E→G→H→I→J，总时长＝12＋8＋16＋4＋5＋5＋4＋1＝55（周）。
③路线3：A→B→C→D→G→H→I→J，总时长＝12＋8＋16＋8＋5＋5＋4＋1＝59（周）。
则路线3的总时长59周最长，为关键线路。 解析：空
7、论述题（35分，每题5分）
1. 学习型组织与传统型组织的区别在哪里？管理者如何建立学习型组织？[浙大2011年研] 相关试题：
（1）请基于无边界组织知识，论述中国企业应该如何建立无边界组织。[中山大学2017年研]
（2）请基于学习型组织的特点，并结合管理学理论，论述中国企业应该如何建立学习型组织。[中山大学2015年研]
（3）什么是学习型组织，其主要特征有哪些？[北师2011年研] （4）学习型组织的含义及其特征如何？[简答题，中南财大2009年研]
答案： （1）学习型组织与传统型组织的含义：
①学习型组织，是指通过让员工共同参与问题的讨论和决策的制
定，从而增强组织的适应能力和变革能力的组织形式。这种组织是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它能认识环境，适应环境，进而能动地作用于环境。学习型组织的特点，决定了它是组织结构变革的发展趋势，是未来成功企业的重要模型。
②传统型组织，是指一种相对严密、刻板、僵化的组织，其灵活性和适应性较差。
（2）学习型组织和传统型组织的区别：
①学习型组织认为如果不改变就维持不了多久；而传统型组织认为只要还能运转就不需要进行改变。
②学习型组织认为被实践所证明的就算不上是新思想；而传统型组织认为不能付诸实践的就不要理会。
③学习型组织认为创新是组织中每个人的事，每个人都可在工作中进行创新；而传统型组织认为只有研发部门才可进行创新，开发新产品、新工艺。
④学习型组织的竞争优势是学习能力和专业技能；而传统型组织认为竞争优势在于产品和服务。
⑤学习型组织中管理者是设计师、仆人和教师，他们主要起到推动和支持的作用；而传统型组织的管理者主要是控制和监督他人。 ⑥学习型组织担心的是员工不学习、不改进；而传统型组织担心员工犯错误。
（3）建立学习型组织：
①建立学习型组织应符合四条标准：a．人们是否能不断检验自己的经验；b．人们有没有生产知识；c．大家能否分享组织中的知识；d．组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 ②要提高员工的五项技能：
a．自我超越，是学习型组织的精神基础，其表现为组织内的每一个成员集中精力、培养耐心、全身心投入，从而不断创造和超越自我。 b．改善心智模式，即改变我们的思考方式，改变隐藏在我们背后的所有行为的基本假设。
c．创建共同愿景，即针对我们想创造的未来，以及我们希望据以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神。
d．团队学习，通过团队学习、转换对话及集体思考的技巧，让群体发挥出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。
e．系统思考，是五项修炼的核心，这项修炼能帮助我们看清如何才能更有效地改变系统，以及如何与自然及经济中更大的流程相调和。 解析：空
2. 影响组织结构设计的主要因素包括哪些？[社科院2020年研；厦门大学2018年研；山东大学2015年研；大连理工2014年研；武大2011年研]
相关试题：
（1）简述影响组织结构选择的权变因素。[湘潭大学2021年研；东南大学2018年研；哈工大2018年研；浙江财大2018年研]
（2）试述影响组织结构设计的关键要素。[论述题，人大2019年研]
（3）组织设计和变革的影响因素。[安徽大学2018年研]
（4）影响组织设计的权变变量。[武汉地大2020年研；中山大学2017年研]
（5）组织结构的定义及影响组织结构设计的四个因素。[哈工大2017年研]
（6）影响组织结构的主要权变因素有哪些？简述主要观点。[华中农大2017年研]
答案： （1）组织结构设计的内涵：
组织结构的设计是指管理者为实现组织目标，对劳动分工进行的横向分工和纵向分工，形成和整合组织部门化。个体劳动者不存在组织结构问题，集体活动较之个体活动，劳动者多且工作内容复杂，具有组织结构设计的必要性和重要性。 （2）影响组织设计的主要因素：
①外部环境。组织外部环境直接或间接影响组织业务活动的全部外部环境因素，可分为直接影响组织活动的任务环境和间接影响组织业务的一般环境。环境的复杂性和动态性决定了外部环境具有不确定性的特征。环境变化对企业的影响主要体现在：
a．对职务和部门设计的影响。组织存在于社会系统之中，与其他社会子系统存在较为紧密的劳动分工关系。要根据不同社会分工方式，具体设立部门职责和岗位职责。
b．对各部门关系的影响。当产品供过于求时，一般会强化组织的营销部门的职能作用；当产品的需求大于供给，一般会强化生产部门的职能作用。
c．对组织结构总体特征的影响。基于外部环境稳定程度，组织结构可分为机械式管理系统和灵活管理系统。
②经营战略：
a．集权组织通常采取单一经营战略；分权组织通常采取多种经营战略。
b．刚性结构组织一般采取保守型战略；柔性结构组织一般选择风险型战略；刚柔兼具的组织一般采取介于保守型战略和风险型战略之间的分析型战略。 ③技术及其变化：
a．生产技术对企业组织的影响主要有：技术复杂程度的提升有助于企业大批量连续生产代替单件小批量生产；柔性结构组织一般采取单件小批生产和连续生产，刚性结构组织一般采取大批量生产；要根据不同生产技术特点设计适合的组织结构。
b．信息技术对企业组织的影响主要有：推进扁平化组织结构的产生；管理者可通过先进技术获取更多信息进行决策，达到集权化，另一方面，管理通过信息沟通实现信息由上至下和自下而上的快速传递，提高员工参与和工作自主性，达到分权化；推动跨部门沟通和部门内的协调沟通；提供了组织员工更大的工作自主权；提高专业人员比例。 ④企业发展阶段。美国学者坎农提出组织发展五阶段的理论，指出不同的发展阶段要有不同的组织结构形态。
a．创业阶段。此阶段的组织结构不正规，主要由高层管理者决策，多为非正式沟通。
b．职能发展阶段。企业不断壮大，基于职能专业化，各部门联系程度加深，结构逐渐正规化。
c．分权阶段。基于产品或地区事业部，管理者的主要精力放在战
略层决策等工作任务上，开始将部分决策权下放。
d．参谋激增阶段。组织内参谋助手增多，推进组织体系和工作流程的制度化和正规化，但影响统一命令效果和工作效率。
e．再集权阶段。高层管理者优化和精简组织体系，再次高度集中自身决策权力。 ⑤规模：
a．规范化。大型组织一般具有严格的规章制度，利用标准化工作程序进行组织活动，考核业务的指标更为具体准确，拥有较高的规范化程度；小型组织多依赖于管理者的能力和管理控制，组织结构较为松散，缺乏规范性。
b．分权化。面对动态变化的环境和工作任务范围的增大，组织规模越大，分权需求越迫切；在高度集中的分权化组织，一般决策多数由基层管理者作出，提高决策速度和信息反馈及时性。
c．复杂性。由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织一般会采取设置专门部门应对该问题。由于组织部门规模不断扩大，部门管理者控制力相对减弱，会催生新的部门，但部门过多往往造成尾大不掉的格局。此外，组织员工不断增加，在一定控制幅度条件下的管理层级数增多，增加了管理成本，降低了管理效率。
d．专职管理人员的数量。大型组织具有拥有大量专职管理者和专业人员的特点。随着企业活动规模的扩大，必然增加对直接生产以及直接生产者的需要，进而必然产生对管理者以及对管理者的管理劳动进行管理的必要。 解析：空
3. 常见的部门化方式及各自缺点。[中山大学2018年研]
相关试题：简述什么是职能部门化及其优缺点。[简答题，宁波大学2017年研]
答案： 常见的部门化方式及其优势和局限性具体如下：
（1）职能部门化，是根据业务活动的相似性来设立管理部门。需根据活动的标准、业务性质、所需技能来判断这些活动对实现同一目标（或分目标）是否有作用。 ①优势：
a．符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
b．有助于维系高层管理者的权威，保持组织统一性。 c．有助于组织成员的交流培训，提升技术水平。 ②局限性：
a．不易区别各种产品给企业带来的贡献，不利于调整企业产品结构。
b．各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，不利于高级管理人才的培养。
c．容易出现部门主义，影响实现组织整体目标。
（2）产品部门化。指划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。 ①优势：
a．能使各部门专注于产品的经营，充分合理地利用专有资产，提
高专业化经营的效率水平。
b．有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，有助于比较不同部门对企业的贡献，使决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整，从而形成合理的产品结构。
c．有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争，进而促进不同的产品部门努力改善本单位工作，有利于促进企业的成长。
d．有利于高层管理人才的培养。产品部门化为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。 ②局限性：
a．需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部。 b．各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。
c．部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。
（3）区域部门化，是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。企业业务活动在地理位置上的分散曾是区域部门化的主要原因。区域部门化的贡献和弊端类似产品部门化。 解析：空
4. 试从研究方法的角度分析双因素理论的不足之处并提出改进建议。[东财2010年研]
答案： 双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。
（1）从研究方法的角度看，双因素理论的不足之处主要体现在以下几个方面：
①赫茨伯格的样本数量很有限，对象缺乏代表性。其研究对象是工程师、会计师，他们在工资、安全、工作条件等方面都比较好，所以这些因素对他们自然不会起激励作用，因此很难代表一般职工的情况。
②赫茨伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。
③赫茨伯格认为满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，二者之间并不存在必然的联系。 ④赫茨伯格将保健因素与激励因素截然分开有欠妥当，实际上保健因素与激励因素、外部因素与内部因素都不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的。
⑤赫茨伯格在调查时把好的结果归因于职工自己的努力，而把不好的结果归咎于客观的条件，同时，赫兹伯格也没有使用“满意尺度”这一概念。
⑥现代企业是由四种经济主体所组成的，即股东、经营者、管理者和普通员工，这四种经济主体都有自己的目标，并且都有各自的可控因素和激励因素，从实施的范围层次分析，始终存在着所有者对经营者、经营者对管理者和管理者对员工的约束与激励，而这些并不是双因素理论都能涵盖的。 （2）改进建议：
①针对激励因素和保健因素是人为区分的现象，对于不同对象，某一个变量可能是激励因素也可能是保健因素，实际管理中不可机械套用理论，要根据权变因素加以区分，灵活运用。
②针对双因素理论存在研究方法上的缺陷，激励实务中，双因素激励理论与其他激励理论配合使用效果更佳，以有效避开双因素理论的缺点。 解析：空
5. 改善组织的管理道德有哪些途径？[杭州师大2017年研]
相关试题：改善企业管理道德的途径。[简答题，南昌大学2020年研]
答案： 改善组织管理道德的途径主要有：
（1）甄选高道德素质的员工。理论上讲，一个组织可以通过严格的雇员甄选过程（通常包括笔试、面试、背景考查、试用等环节）了解求职者的个人道德发展水平、价值观、自我强度和控制中心等个人特征，并剔除那些在道德上不符合要求的求职者。当然这并非易事，有时是非标准很成问题的人也可能被录用。但是，如果结合其他方面的措施，此方法仍是一个较好的控制途径。
（2）确立道德准则和决策规则。道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。制定明确的道德准则是减少组织成员伦理困惑的一种方法。道德准则既要相当具体，以便让组织成员明白应该以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛，以便让成员有判断的自由。管理者对道德准则的态度及对违反者的处理方法对道德准则的实施效果有直接影响。
（3）管理者以身作则，在道德方面领导员工。管理者是组织成员言行的表率，而且他们所做的可能比所说的更为重要。例如，如果高层管理者将公司的资源据为己有，扩大他们的费用支出，给予朋友优待，他们等于向全体雇员暗示这些行为是可以接受的。高层管理者还可通过他们的奖惩行为来建立文化基调。
（4）设置合理的工作目标。明确且现实的目标有利于避免不道德行为的产生。如果对组织成员的要求是不现实的，即使是明确的目标也能引起道德问题。在不现实的目标压力下，即使讲道德的组织成员也会持不择手段的态度。当目标是清楚的、现实的，它会减少组织成员的迷惑并使之受到激励而不是惩罚。
（5）完善绩效评估。绩效评估所关注的是工作目标能否实现。但当绩效评估只关注经济目标时，结果就会使手段合理化，从而可能产生不道德行为。如果一个组织希望雇员保持高的道德标准，它就必须在其绩效评估过程中包括伦理道德方面的内容。
（6）对成员进行道德教育。越来越多的组织认识到对成员进行道德教育的重要性，并积极采取各种方式（研讨会、专题讨论会和类似的道德培训项目）来提高员工的道德素质。道德教育可以向成员灌输组织的行为标准。
（7）独立的社会审计。害怕被抓住的心理是遏制人们实施不道德行为的重要因素。被抓住的可能性越大，产生不道德行为的可能性就越小。按照组织的道德准则评价决策和管理行为的独立的社会审计提高了发现不道德行为的可能性。
（8）正式的保护机制。组织提供正式的机制，以保护那些处于道
德困境的雇员能够按照自己的判断行事，而不必担心受到惩戒。组织可以采取道德顾问的方式。当雇员面对道德困境时，能够向道德顾问寻求指导。此外，组织可以设计一套专门的申诉程序，使成员能够放心地利用它举报有道德问题的人或告发践踏道德准则的人。 解析：空
6. 管理人员经常不能有效沟通主要是沟通障碍问题，请问：常见的妨碍有效沟通的障碍有哪些？管理者应如何克服这些障碍？[华东理工2019年研；湘潭大学2017年研] 相关试题：
（1）简述正式的组织沟通中的常见障碍有哪些。如何消除这些障碍？[简答题，南航2017年研]
（2）影响有效沟通的障碍包括哪些？[河北农大2017年研；天津财大2016年研；哈工大2014年研；武大2012年研]
（3）什么是沟通？沟通的方式有哪些？沟通中的障碍有哪些？[苏州大学2015年研]
（4）管理沟通中的障碍表现在哪些方面，是怎样的形式？[东财2010年研]
答案： （1）常见的妨碍有效沟通的障碍如下：
①信息传递者的障碍：a．表达障碍，是指信息传递者表达能力不足产生的障碍；b．语义障碍，是指因对语义的不同理解引起的障碍；c．传递形式障碍，是指传递形式不协调产生的障碍；d．社会环境与知识局限产生的障碍。
②信息传递渠道中的障碍：a．信息传递手段的障碍。在现代信息沟通中，越来越多的新型信息传递手段涌现，大大提高了沟通效率。同时，一旦这些手段发生故障就会影响沟通。b．传递层次的障碍。在
信息传递中，信息损耗现象被称为信息过滤。信息损耗会使信息被歪曲、曲解、篡改。
③信息接收者的障碍：a．信息接收者有时会按照自己的要求，对信息进行过滤，取其对味的信息，滤掉不对味的信息。b．理解能力的障碍。这同发送者发送能力的障碍是一样的。c．信息过量障碍。接收者在收到过多的信息时，必然有一部分信息会被忽略，这对信息发送者和接收者来说要给予重视。
④沟通环境障碍。沟通系统所处的环境也可能存在一定的障碍，影响沟通的效率和绩效。噪声是沟通环境中的主要障碍。 （2）管理者克服沟通障碍的方法如下：
①利用反馈。沟通过程中有很多问题，大多数是因为误解或信息的不准确、不对称而造成的，对此，管理者应该展开有效的反馈，具体如下：
a．管理者可通过提问的方式，了解接收者是否正确的理解和接收了信息。
b．管理者可通过反复确认的方式，如要求接收者复述话语等方式，来判断接收者对信息的理解程度。
c．管理者可通过掌握接收者的评论，深层次明确接收者对所传递信息的反应情况。
d．管理者可通过关注非言语线索，明晰接收者是否正确理解了所传递的信息。
②简化语言。复杂的表述可能会阻碍双方之间的沟通，而简单的言语可提高工作效率。为提高沟通效率，帮助听众理解，管理者应该
调整表述，尽可能选择接收者所熟悉的言语来满足他人的需求。 ③积极倾听。倾听是一种积极获取信息的方式，在沟通的过程中接收者也在努力地参与。积极倾听需要接收者集中注意力，了解讲话者的完整意思，要求接收者能够设身处地得为发送者考虑。 ④控制情绪。管理者并非理性经济人，有时也会被自身情绪所扰乱。为此，管理者应冷静下来，让情绪保持在可控的状态下，从而保持沟通能够有序且高效地进行。
⑤注意非言语线索。管理者不仅要注意言语的内容表述是否正确合理，也要注意自己的非言语线索，保证传达的信息正确无误。 解析：空
7. 有人说“车到山前必有路”，计划赶不上变化，所以计划是无用的，你如何看待这一观点。[西安交大2010年研]
答案： 这种说法不恰当。计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。计划是管理的第一个职能。对于任何一个管理者来说，不论他居于什么层次，对什么样的部门负责，都必须做好计划工作。
（1）“计划跟不上变化”主要是由于计划没做好。一个好的计划必须建立在预测的基础上，通过事先估计内外部环境的变化，在一定程度上起到防范风险的作用；同时计划本身应具有灵活性、适应性，管理者可以借助应急计划和滚动计划等方法不断调整计划实施中的偏差，使计划符合实际，从而对企业管理起到指导作用。 （2）计划对组织的发展还起到其他很多重要的作用：
①应对变化和不确定性。由于企业所处环境不断变化，为了实现预期目标，主管人员必须对未来的变化进行预测，制定周密的计划，而科学的预测将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度。 ②使组织集中全力于目标的实现。周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，产生巨大的整体效应。
③使组织的活动经济合理。这有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，从而使得企业以及其他各种组织的活动做到经济合理。
④为控制工作的开展提供依据。计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也将不存在。
由此可以看出，“计划跟不上变化，所以计划是无用的”这句话的说法不正确，相反，正是由于环境的不断变化才使得制定计划变得更为重要。 解析：空
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