人力资源管理与国际化战略的匹配 人力资源管理与国际化战略的匹配 ——以——以TCL为例（为例（下） 2016年03月18日 三、TCL国际化人力资源管理实践 国际化人力资源管理实践相对于传统人力资源管理模式，战略人力资源管理(Strategic Human Resource Management，SHRM)是为企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。国际化人力资源管理中，即是为了促进企业国际化战略目标的实现而展开的，由于企业国际化所带来的经营环境的变化加大了国际人力资源管理活动的复杂性，特别是其需要更多的人力资源活动、更加宽广的视野、对员工更多的关心、更多关注不同文化背景员工的融合、规避更多的风险等(赵曙明，2001)，因而国际化人力资源管理的实践往往会更加复杂多变。TCL从1999年正式开始以投资进入模式展开国际化战略，这对其人力资源管理提出了很大的挑战，在应对多变的经营背景和差异化的管理环境过程中，TCL在招聘、培训、团队建设等方面走出了很多独具特色的实践之路。 1.人力资源规划与战略规划的匹配。为了不断强化TCL市场领先地位，有效避开国内市场的惨烈竞争和海外市场的反倾销压制，从TCL国际化战略深化开始制定了两个战略计划来促进其国际化目标的实现，一是“阿波罗计划”，又被成为资本运作的登月计划，从上世纪末，李东生在《我们的目标：创建世界级的中国企业》中正式提出向世界级企业迈进，通过资本运作来实现上市融资的目标；二是龙虎计划，龙虎计划是在未来一段时间内在多媒体显示终端和移动信息终端两大业务建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争实力，虎踞龙盘。两大计划的实现都需要大量的专业人才，依据阿波罗计划和龙虎计划为战略指导，TCL以加速与国际市场接轨为目标，大力培育一批适应国际化经营与竞争的各类人才，在培训开发上也着重关注TCL未来发展的需要。TCL的人力资源观念随着其自身的国际化战略也不断发生转变，更加清晰的认识到人力资源管理实践活动的战略性，在对人才的培养上也与国际化战略的要求相适应与协调。 2.对TCL人力资源从业人员观念的转变。在90年代末以前，中国彩电行业竞争主要是以价格竞争为主，这就导致了很多企业过于关注生产，虽然很多人都强调HR部门作为辅助部门非常重要，“但这只是表面的现象，到关键时刻就抛诸脑后”，为了适应国际化战略的实施，TCL首先对人力资源从业人员进行观念转变，要他们摆脱以往事后补救的行为习惯，培养事先预防的思维方式，特别是在国际化进程中，并购收购等行为时常发生，以往更多关注生产、阴影和研发，对人的考虑主要是有多少可用之人，但是忽略了对平台的搭建和文化氛围的创造，所以在国际化进程中要对有形资产进行了解，更要对人力资源进行调查。 3.考核及培训更加关注国际化和未来。TCL集团化、多元化的发展，特别是在国际化发展中确立了集团最基本的价值观和标准，但是每个企业特别是海外企业都有较为独特的亚文化，行业不同、发展阶段不同，对总的价值观的判断标准也会有所不同，所以不能用统一的标准去衡量，需要特别对待，这就涉及到考核问题。之前TCL的考核更多关注的是业绩，基于现在高速的发展，更重要的是关注到员工未来的发展，TCL文化中最基本的理念就是“为员工创造机会”，而这种机会是与员工的素质和能力相关的，因此在绩效设计时，既有业务评价，也包含综合素质评价，特别是对核心能力的评价。 在培训方面，TCL坚持以国际化战略要求为导向，在2015年，TCL正在启动“海鹰特训营计划”，该计划是在公司内部专门挑选一批年轻有潜质的人才，用100天的拓展训练来进行培训，充实海外业务的计划中。这是针对国际化人才的专门培训，如果未来成为常态将形成较为稳定体系的国际化人才培训系统，为TCL国际化战略的推进有更多的帮助。 4.招聘的改革。TCL为适应国际化带来的人才短缺进行招聘方案的改革，集团人力资源部门只是负责组织策划与搭建平台，具体的招聘工作，面试、录用等由各企业来进行，HR平台只负责基本素质和个性测评等，这样就保证招聘过程的高效进行，并且在一定程度上提升了招聘人才的适用性。 此外，随着对外投资兼并收购海外公司的战略推进，TCL也着重关注对海外当地人员的招聘，在并购阿尔卡特的过程中，就将其核心团队全部留了下来，还在海外招聘了大量的优秀管理人员。此外，在美国，建立一个以美国为主的管理和业务团队，辣妹的负责人来自阿根廷，国际化招聘使得人员本地化，以全球中心开放姿态在全球范围内寻找合适的人才成为TCL国际化战略展开的有利保障。 5.人才国际化。为了提升管理人员素质，适应人才国际化的需求，TCL采用内部提升与外部引进并重的人才战略方案。从内部上看，对已有的管理人员进行国际化企业经营能力与跨文化管理的专业培训，并适时派遣部分管理人员前往海外事业部门进行任职管理；从外部上看，用全球化的视野，从国际上寻找具有国际化经营和管理能力的人才，补充到关键岗位上去；此外，在国内也搜寻有一定潜质和经验的专才，进行国际化人才的储备建设，自此形成人才的梯队化建设。 6.对文化差异的管理。随着国际化进程的深入，TCL集团所面临的经营环境变得更为复杂和多变，由此给人力资源管理带来了巨大的挑战，其中文化差异是最主要的原因，TCL时刻保持对当地文化的高度敏感性，并努力在文化框架内开展工作而不是与之抗衡。一方面通过招聘当地员工实现文化的交流与融合，另一方面通过企业文化的培训尽可能降低文化差异所带来的不良后果。TCL一直主张“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境，有力的推动了不同文化背景下人才的融合。 7.构建具有全球化视野的研发团队。TCL创建研究院，并积极从海内外招揽众多研发人才加盟TCL集团工业研究院，推动集团各产业的技术创新和长远发展，为TCL国际化战略的推进提供了源源不断的智力支持和人力资本，在多媒体显示技术领域、基础软件平台开发领域树立了领先的行业地位，引领相关技术领域的发展，组织制定了工信部主导的3D显示器件的行业标准等。此外，研究院还研发出多款具有自主知识产权的芯片，其中的显示屏驱动芯片技术处于领先地位等。 8.雇员管理。当前TCL人力资源管理体系氛围集团总部、各事业部及各下属企业三个层次，在各事业部的人力资源管理模式也各不相同，有的采取矩阵式的管理，即一个事业部设一个HR中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的专员接收直线经理和人力中心的双重指导，这种运作在全集团范围内展开是比较有难度的。TCL强调人力资源管理体系的搭建要因人、因时、因地，当三者都能协调一致时，这个体系就是高效的。目前TCL在对海外公司员工选用上，为增加各地分支机构的主动性和灵活性，采取“因地制宜”的办法，人才选用在集团总部同一人力资源管理方案的指导下，各子公司细化并实施，主要任用当地员工，减少文化差异带来的影响，保证较高的工作效率。 9.对高管人员的选拔更加关注多元文化背景的人才，更加倾向于全球中心的国际人力资源管理模式。2015年TCL提拔了四位高管，包括华星光电总裁的王国、TCL通讯国际业务的ZIBELL、TCL集团副总裁黄伟及华星光电代理CEO金旴植，其中三位是外籍人士，选拔多为外籍高管人才是对其管理能力、跨文化协调能力、工作经验的肯定，也是TCL进一步国际化的体现。 表4 国际化阶段人力资源管理情景 国内经营 战略导向 产品输出 ②贸易进入，以产进入模式 品输出为主 员工外派 无 文化差异无 度 所需技能 技术与管理 国际经营 市场导向 契约进入，合资建厂 较多，技术及管理人员 有，较低 +文化适应力 多国经营 全球经营 价格导向 战略导向 契约进入，并购收投资进入，以技术、资购 本输出为主 较多，全球寻找战略联较少，管理人员 盟 有，较高 有，特别高 +对文化差异的认+跨文化的互动、影响与同和包容 协同能力 资料来源并改编：Alder & Ghadar，1990，P246 四、经验与启示 经验与启示三十多年的发展，TCL走出了独特的国际化成长之路，也成为国内家电行业的国际化领先集团企业，在其发展过程中不难看出，人力资源管理为TCL集团国际化的展开和深化起到了很大的推动作用，主要体现在国际化人力资源管理活动从人力资源规划、招聘、培训、团队建设、文化管理等多个方面为TCL集团国际化深入提供了大批的高素质人才，他们成为支撑TCL集团国际化业务走向成功的智力支持和人力资本。通过对TCL集团国际化战略实施过程及人力资源管理的实践，我们可以得出以下几点思考： 1.相关多元化是企业进行国际化战略的有效方式之一。TCL集团以彩电为其主要业务单元，在国际化进程中建设工厂、并购收购也主要以家电及信息相关行业展开，并取得很好的成绩，此外相关多元化所带来的品牌价值增值是值得关注的。在国际化进展遭遇困难时，TCL集团及时进行有效的战略变革，主动裁撤电工、智能楼宇等两个不相关的业务单元，减少了管理成本，也集中了竞争优势，因而相关多元化在以投资进入模式为主的国际化战略执行过程中可以发挥很好的作用。 2.正确认识企业国际化发展阶段与人力资源管理之间的关系。成为世界级企业是很多企业的公司愿景，参与国际经济技术间的分工与合作，扩大经营和管理的地理范围是企业实现二次发展的途径之一。但是国际化并不是一蹴而就的，按照Alder和Ghadar的国际化阶段理论可以得知企业国际化一般会经历国内经营阶段、国际经营阶段、多国经营阶段及全球经营阶段，每个阶段企业所面临的国际化环境都会有所差异，所采取的人力资源管理内容也应当有所不同。 首先，在国内经营阶段时，企业国际化的战略导向是产品输出为主，主要以产品贸易的方式参与国际市场，该阶段并无员工外派和文化差异，所面临的经营环境仍以国内为主，人员所需技能主要是技术与管理等能够促进生产效率提高的相关素质。该阶段人力资源管理活动的国际化体现的并不深刻，其主要是对高技术与管理人才的招聘与培育、对生产人员及技术人员的高度激励、关注以生产效率为主导的业绩考核等；在国际经营阶段，企业以合资建厂的方式参与国际市场，该阶段中会有较多的技术及管理人员前往新建厂地，处于对海外业务控制的考虑，母国员工较多，因此文化差异相对较低，但是员工在具备技术与管理能力的基础上应该着重关注对文化的适应能力；在多国经营阶段，企业国际化以并购收购为主要形式展开，母公司会派遣少量高层管理人员前往并购收购公司进行决策和战略管理，此时高层管理者与基层员工的文化差异较大，其应当具备对文化差异的认同和理解；在全球经营阶段，集团企业以投资方式进入，在全球范围内寻找战略合作伙伴和联盟，对跨文化的互动、影响与协同能力要求较高。 3.国际化人力资源管理是战略人力资源管理的一部分，并与企业国际化战略布局协同发展。战略人力资源管理体系强调人力资源管理活动与企业战略目标的协同与匹配，而国际化人力资源管理活动正是为了与企业国际化战略展开和深入(见图2)。TCL在国际化战略初期提出了阿波罗计划和龙虎计划，而人力资源管理部门则在两个计划的指导下为TCL集团培育了大批高素质人才，从根本上讲，人力资源管理活动是为战略的实施而展开的。 图2 国际化战略与战略人力资源管理的协调关系 如上图，企业国际化战略级国际化阶段的差异会造成企业经营环境的差异，由文化多元性程度和地理扩散行程度又会造成对企业人力资源管理体系的不同要求，因而在人力资源管理的各个板块如招聘、培训、绩效、薪酬等均有不同的要求，战略人力资源体系与企业国际化战略相协调和适应，因而指导人力资源管理各个板块进行国际化的运作，从而反过来为国际化战略的推进提供智力支持与人力资本。 注释： ①资料来自TCL官网，网址http://www.tcl.com/About/about_tcl.html. ②进入模式可以理解为企业参与国际市场分工的方式，一般有贸易进入、契约进入和投资进入三种。 参考文献：参考文献： 1.郭艳：《关于联想、海尔、华为、TCL国际化道路选择的启示——中国企业国际化道路的思考》，载《经营管理者》，2009年第24期，第124-125页。 2.韩维春：《经济全球化视角下的国际人力资源管理问题研究——基于来华留学生教育管理的思考》，载《管理世界》，2014年第8期，第182-183页。 3.李佳：《TCL国际化战略及其效益评价——基于财务绩效的分析》，厦门大学硕士学位论文，2014年。 4.李薇：《TCL国际化10年甘苦路》，载《经理世界》，2015年第02期，第18-21页。 5.王宏新、毛中根：《企业国际化阶段的理论发展评述》，载《上海经济研究》，2007年第02期，第88-92页。 6.吴佩勋：《中国企业国际化战略案例》，北京大学出版社，2011年版。 7.赵曙明：《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年版。 8.赵曙明：《人力资源管理与开发》，中国人事出版社，1998年版。 9.钟敏、侯淑霞、潘斌：《企业国际化阶段模型——基于中国石油企业的分析》，载《管理现代化》，2013年第3期，第80-82页。 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