心理契约对员工激励的影响

心理契约对员工激励的影响

作者：陈迎新

来源：《上海企业》2012年第05期

企业要想使员工能够有效的工作，对组织产生责任感和忠诚感，必须满足员工的需要，实现他们的期望。但是每一个人都是不同的，因此每一个人的需要和期望也是不一样的，而且，即使是同一个人，在不同的时间、不同的环境下，他的需要和期望也会产生变化。只有满足他们最希望的需要，才能够最大程度的调动他们的积极性，而这也是员工心理契约中最重要的组成部分。因此，企业要对员工进行有效激励，使其员工的需求得到最大满足，从而充分体现其价值，创造出高绩效。那么如何对员工进行有效的激励？心理契约会对员工激励产生什么样的影响？

一、心理契约 （一）心理契约的含义

心理契约的概念最早是由美国心理学家施恩（E.H.Schein）教授在20世纪60年代正式提出的。他认为，心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。即企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展而全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 到了20世纪80年代至90年代，研究者们对于心理契约有了更具体的定义：心理契约就是在组织行为的过程中，员工和组织之间相互交换并认同的内隐的不成文的心理期望和承诺。它是一种已经被双方接受和认可的主观信念，包括组织和员工之间的相互心理期望、组织承诺、满意度、责任和知觉等核心的成分，其强调组织和员工之间内隐的主观信念、期望。这些主观的期望是被双方认可和接受的，它影响着员工的行为和态度，决定着组织对员工的激励和员工对组织付出努力的程度。 （二）心理契约的特点

心理契约体现的是员工与企业之间对对方所持有的一系列内隐的期望心理活动。亦即是双方都共同期待对方能够满足自己的期望，并且希望对方做出自己想要的行为。所以，一方面，心理契约反映出员工加入企业的目的和动机，而另一方面，则反映出企业对员工的要求。因此，在某些方面，心理契约和合同形式的书面契约有着很大的相似之处，但是它的特点却不只是如此：

1. 心理契约的主观性

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心理契约和平常的合同最根本的区别在于心理契约是存在于人的心理上的，而不同于合同上白纸黑字那样约定俗成。所以心理契约的内容是员工自身对责任的一种个人认识和主观判断，简单的说就是自我感觉，并不是责任所规定的条条框框。而员工是有自己且多彩性格和思想的人，不是死板、没有生命的机器，因此员工的心理契约有着很强的主观性，不可能将其达成一致。

2．心理契约的动态性

由于心理契约是基于人的主观思想和心理基础上的，所以它常常处于不断的变动的状态。不论是自我的情绪变化还是外部的环境变化，都会对其产生或多或少的影响，从而使其变得和从前不一样，这样的变化有可能微乎其微，可以忽略不计，但有时，可能与从前完全不同甚至相反。

二、心理契约对员工激励的影响 （一）员工激励 1. 员工激励的含义

激励是心理学中的一个术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或者外部的刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。简而言之，激励就是激发员工的自动力，调动员工的积极性，使员工朝向组织的目标做出持久的努力。 2. 员工激励的作用

行为学家用下面的公式来表达企业对员工的激励水平关系到员工工作绩效的高低： 工作绩效=f（能力×激励水平）

这表明，员工的工作绩效取决于他的能力和激励水平的高低，能力固然是取得绩效的基本保证，但是没有激励，就毫无动力，难以取得好的绩效。激励的作用主要表现在以下两方面： （1）激发员工的潜能，提高工作积极性

即使一个人能力再高，但是激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，如果一个人能力一般，却受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。激励可以把员工调动起来，提高其工作效率。

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（2）加强组织的凝聚力

一种激励手段的运用，不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人，所以激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。 （二）心理契约对员工激励的影响 1. 心里契约对员工激励内容的影响

不论是员工激励还是心理契约的构建，首先必须要了解的就是员工的“需要”，这是一切的基础。那么员工到底需要什么呢？按照双因素激励理论，赫兹伯格认为人们的基本需要主要有两类，一类是在组织中属于工作本身之外的具有“保健”作用的需要，包括组织、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。这些因素尽管没有明显的激励作用，但是如果得不到满足则容易导致不满意的发生。另一个需要具有激励作用，属于工作本身内容的各个方面，它包括成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等。如果员工的这些需要得到满足，心理契约因此而得到巩固，员工就会感到满意，将产生明显的、积极的激励作用。而美国的心理学家马斯洛曾则认为人们通常的需要有维持最基本生存的生理需要、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

但是不管研究者们怎样划分需要的层次，都显示出：想要激励员工，必须设法知道员工有什么需要，需要层次处于什么水平，然后试图去满足较高层次的需要，让员工产生内在积极的情绪体验，例如感受到满意和公平。以此为基础，企业和员工之间便会建构起牢固的心理契约关系，从而有效的激发员工的行为和动力，使激励作用最大化。 2. 心理契约对员工激励过程的影响

激励的过程就是给予员工目标，从而诱发其动机来产生行为，最后满足需要，而心理契约在激励过程中主要影响对员工的个体期望、目标设立和行为强化三方面。因为心理契约是控制内在心理活动最有效的手段，它可以让企业了解到员工高层次的需要，从而根据这些需要通过设立目标，实现员工期望来达到有效激励。根据斯金纳的强化理论分析：如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励的正强化，那么他很可能重复这一行为；如果没人认可，那么这种行为发生的可能性就很小。如果该行为招致惩罚的负强化，他通常会停止这种行为。这其中奖惩导致行为是重复还是停止，便是心理契约的构成。企业是要构成有利的心理契约，才能使激励变的有效，反之，不但激励会失去作用，有时甚至会起到反作用。 3. 心理契约对组织的影响

组织是心理契约产生的重要条件，它为心理契约和员工激励提供了互动空间，心理契约就像一根纽带一样，两头连接着组织和员工。健康的心理契约将会给组织带来积极的影响，使组织的效率得到明显的提高或者实现组织效率的最大化，使得组织更愿意（也有条件）为员工提供可观的薪资和发展空间，相应地，员工也愿意在组织中更加卖力地工作。心理契约的违背或

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破坏将会对组织带来消极的影响，这时组织需做出分析，并及时采取措施，减小乃至消灭这种影响。

综上所述，心理契约是连接企业与员工之间的一座无形桥梁，它能够把企业和员工有机的结合在一起，使企业成为一个有高度凝聚力的组织，从而可以顺利的实现自己的目标。企业如果构建起员工激励和心理契约之间良好的关系，便可以从心理契约中了解员工的需要，根据这些需要有针对性的激励员工，提高他们的积极性，开发他们的潜力，从而使企业与员工之间建立起的心理契约更加牢固和有利，而这种有利的心理契约反过来则会对激励的内容和过程产生影响，使员工激励变的更加有效，如此进入一个良性循环。因此企业要充分认识和了解心理契约，积极利用心理契约，这样必然会使组织激励的有效性大为提高，最终使组织与组织成员实现“双赢”的良好结局。