第二组——国美ERP系统分析

BY:MIS第二组

引语：

国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国最大的家电零售连锁企业。公司总部设在北京，其下辖七大分部（华中、华东、华南、华北、西南、东北和西北），各分部再辖若干城市分部，城市分部再分管其范围内的各门店和配送中心，这样有利于公司的管理、经营和发展。同时也考验着国美ERP系统所能提供的支持力度。

国美信息流体系

门店

分部 北京总部 配送中心

国美使用过的ERP系统

一，金力供应链系统 （2004-2011）

二，SAP系统——ERP Leader领航者（2011-至今）

国美总裁王俊洲：金力系统结束了国美业务信息流手工操作的年代，而SAP系统的启动，将会把国美送上快速、高效的快车道，将国美经营管理的整体水平推高到一个新的平台

第一个系统

2003年国美花巨资请武汉金力软件有限公司为国美量身定做适合本企业的ERP系统，于2004年6月1日正式开始使用“金力供应链系统”；成立的时候约定金立公司要对系统长期服务，每隔一段时间就要长期升级一次；

此时的系统包括十三个组成部分：系统管理、系统启动、VIP管理、财务接口、仓储管理、合同管理、价格管理、结算管理、零售管理、批发管理、售后管理、综合查询和综合业务。 金力供应链系统

第一，提高了经营效率。国美在实施了ERP管理软件后，实现产品数据化管理，每项商品进入公司后都定义唯一的ERP代码，商品的各种信息、数据和文档统一在系统中；

第二，规范了企业的各项管理。公司员工按其ERP代码权限工作，避免公司内部各部门职能交叉混淆，管理重复；

第三，消除商品冗余库存。ERP系统中的“综合业务—库存商品查询”使得公司各员工能随时掌握库存信息和ERP分析的进货数量；

第四，能缩短数据统计周期。ERP的数据真正实现实时更新，使管理人员能随时和及时得到各类生产经营数据

第五，实现了公司与客户管理的进一步整合。ERP通过综合业务、售后管理等更加面向市场和面向顾客，提供客户个性化服务

第六，使公司与商品生产厂商实现进一步整合，建立更密切的业务伙伴协作关系。

第二个系统

在2007年之后的两年中，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。 2009年，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统——ERP Leader领航者 2011年11月，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。 领航者工程由SAP、惠普及另外14家国内外知名IT合作商联合打造。并由时任国美副总裁现任总裁的王俊洲率领国美500人团队全程配合，耗资数亿。 ERP Leader领航者工程

国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务

国美新ERP系统的推行，采用试点实施的方法。在2006年12月完成了永乐徐州分部的试点实施，总结了一套行之有效的实施方法和经验，并按计划分别在其他地方实施在2007年5月底完成了永乐上海分部的ERP转换，创造了业内项目实施的奇迹。

同时，此时的国美更加注重对员工的培训，并在培训过程中，注重及时的信息反馈。

领航者所取得的成就

首次实现利润核算到单店以及全国库存共享。加快推进了商业模式变革，标志着国美率先进入了商品经营和客户经营的阶段

首次在中国零售业实现了对单店、单品和个人的管理

国美信息化系统升级使我国家电产业首次形成了一条无缝咬合、即需即供的超导供需链，将从根本上解决产业供需矛盾

成功的原因

原因一：管理理念

国美的理念是国美建立ERP系统的原因，也是动力。同时也是整个建设过程的指导思想。 经营理念：薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络，致力于为消费者提供个性化、多样化的服务。

战略发展理念：集中管理、分散经营，库存共用(资金共用、人员共用)、统一配送，规范服务、统一核算

原因二：与时俱进

与国美实际发展共进步：在ERP的整个使用期间，都注意根据最新情况对系统进行维护和升级

与最新商业模式共进步：随着ERP的使用，国美不断创新商业模式，逐步实现从传统的以经营场地和供应商为主的模式，向商品经营和客户经营的模式转变。实现持久盈利 原因三：目光长远 沉着冷静

ERP leader领航者工程从2007年就开始准备，到2011年12月才上线，时间的充足代表着系统的高质量

对系统的更新进行试点操作，并逐步实现以点到面的全面替换，实现零差异。同时培训员工，系统一上马就可以全面使用