管理学

第一篇 绪论

1、管理：管理是一个协调各项职能活动的过程，通过对人和资源的有效配置，从而实现组织的目标。

2、管理的主要职能：决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制、创新

3、管理职能间的关系：(1)相互间有内在逻辑关系。(2)管理职能在实际中不可能完全分割开来，而是相互融合在一起的。

4、管理职能：是指管理在组织社会经济活动中所发挥的功能

5、技术技能：指管理者运用所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力

6、人际技能：指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力

7、概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力

8、管理者：在组织中行使管理职能，对组织目标做出实质性贡献的人

9、管理的任务： 设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。

10、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：

1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥的优越性。 2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。 3.结合实际，随机制宜的学习运用。

11、管理技能与管理层次之间的关系：

技术技能：对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要 人际技能：对于所有层次的管理的重要性大体相同

概念技能：对于高层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于基层管理者较不重要

第二篇、管理理论的演变

1、管理学形成与发展的六个阶段：

1.古典管理理论 2.人际关系学说和行为科学理论 3.管理理论丛林 4.战略管理 5.全面质量管理 6.学习型组织管理

2、泰罗—科学管理理论要点：

1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。

3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。 4.实行有差别的计件工资制。

5.工人和雇主双方都必须来一次“心理”。

6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。 7.实行职能工长制。

8.在管理控制上实行例外原则。

3、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：

1.分工 2.职权与职责 3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益 7.报酬合理 8.集权与分权 9.等级链与跳板 10.秩序 11.公正 12.任用期稳定 13.首创精神 14.集体精神

4、韦伯理想行政组织体系—---三种权力类型： 1.理性—合法的权力 2.传统的权力 3.超凡的权力

5、韦伯—---理想行政组织体系的特点： 1.明确的分工 2.自上而下的等级体系 3.人员的考评和教育 4.职业管理人员 5.遵守规则和纪律 6.组织中人员之间的关系

6、梅奥—霍桑试验的结论：（人群关系理论）

1.职工是“社会人” 2.企业中存在着“非正式组织” 3.新型的领导能力在于提高职工的满意度

7、孔茨提出西方管理理论有哪些学派：

1、管理过程学派2、人际关系学派3、群体行为学派4、社会合作系统学派5、社会技术系统学派6、决策理论学派7、系统管理学派8、数理学派9、经验学派10、管理者工作学派11、权变学派

第三章、组织环境

1、核心能力：是指公司的主要能力，即是公司在竞争中处于优势地位的强项，是其他对手很难达到或者无法具备的一种能力，是组织赢得持久竞争优势的源泉

2、价值链：组织的生产是一个创造价值的过程，组织的价值链就是组织所从事的设计、生产、销售、运输以及支持性活动的集合体

3、学习效应：企业的工人、技术人员、经理等人员在长期生产过程中，可以积累产品生产、技术设计以及管理工作经验，从而通过增加产量导致长期平均成本下降。

4、组织文化：是一个组织尤由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象

5、宏观外部环境因素： 1.经济因素2.政治和法律因素 3.社会文化因素 4.科技因素 5.全球化因素 6、环境分析的意义：1、可以提高组织决策的准确性2、可以提高组织决策的及时性3、可以提高组织决策的稳定性

7、组织的产业环境：指从产业（或部门、行业）角度看，影响组织的各种因素和力量，它是组织经营所面临的最直接的环境

8、波特竞争模型：一个产业的激烈竞争，根源于其内在的经济结构。在一个产业中存在有五种基

本竞争力量，即新进入者的威胁、产业中现有组织之间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力

9、试分析这五种竞争力量：

1.新进入者威胁：新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 2. 替代品或服务的威胁：在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

3.用户的讨价还价能力：当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

4.供应者的讨价还价能力。 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

5.现有竞争者的竞争能力：企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

10、产业成功的关键因素：指组织在特定市场上获得盈利必须拥有的技能和资产，它们可以是一种价格优势、一种资本结构或消费组合，也可以是一种纵向一体化的行业结构，是影响产业中组织在市场上盈利性能力的主要因素

11、怎样进行关键因素的分析：识别组织所在产业当前的因素，并预测其发展趋势，为下一步组织制定与这些因素相匹配的战略和内部资源分析做准备

12、如何对竞争对手进行分析？ 1.明确谁是产业内竞争对手：壁垒较高的产业组织在界定对手的过程中，可以侧重考虑现有竞争者；壁垒较低的产业组织在考虑当前对手的同时，还要注意可能进入产业的新对手

2.了解竞争者的目标3.了解竞争者的战略假设4.了解竞争者的现行战略5.了解竞争者的资源和能力6.预测主要竞争对手可能采取的行动

13、组织资源分类：有形资源（可见的，能量化的资产）；无形资源（根植于组织的历史，长期积累的，不容易辨识和量化的资产）

14、如何对组织资源进行分析：1.分析现有资源2.分析资源利用情况3.分析资源的应变力4.进行资源的平衡分析

15、如何对组织能力进行分析：1.财务能力分析2.营销能力分析3.生产管理能力分析4.组织效能分析5.组织文化分析

16、价值链分析的目的：以发现组织存在的优势和劣势；以整体活动最优化和协同这两种方式给组织带来优势

17、经验效益所揭示的战略意义：降低企业生产成本，使企业获得高于行业内平均收益；在价格竞争战中可以降低售价掌握主动权

第四章、管理道德与社会责任

1、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

2、管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。

3、SA8000：社会责任标准的英文简称，是全球首个道德规范国际标准

4、如何对员工进行道德管理：1.制定和颁布正式的道德规则2.聘用符合组织道德准则的人3.管理者以身作则4.制定切实可行的工作目标5.建立优秀的组织文化6.依据道德准则，奖罚分明

5、社会责任的古典学派观点：又被称为纯粹经济观，它是对企业与社会之间关系的一种极端认识，是典型的责任的观点。核心思想是企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化，就是为出资人谋求最大的投资回报

6、社会责任的经济观点：反对企业是一个只对股东负责任的经济实体，认为企业必须把一切经营活动融入社会的大系统，确保生存是企业的首要问题，其次才是利润。企业除了要赚取合理利润以外，还应为基本相关利益群体承担其应负担的社会责任

第五章、决策

1.决策：人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过程

2.程序化决策：按预先的程序，处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的例行问题

3.非程序化决策：是解决以往无先例可循的新问题，具有极大的偶然性、突发性和随机性，很少重复发生

4.追踪决策：在初始决策基础上对组织活动方向内容或方式的重新调整

5.头脑风暴法：比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，主要用于收集新设想，邀请一些业内人士和专家学者在完全不受约束的条件下，畅所欲言的发表自己的看法，通过互相启发，集思

广益，使各人的看法趋向一致，作出决策

6.德尔菲法：又称专家意见法，按规定程序，背靠背的征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策

7.决策树法：用树状图来描述各种方案在未来收益的计算、比较及选择的方法

8.群体决策的优点：能更大范围的汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好的沟通；能做出更好的决策

9.群体决策的缺点：花费时间多；产生“从众现象”；责任不明

10.决策的特点：目标性、可选择性、可行性、满意性、过程性、动态性

11、正确决策的特征：

1.有明确而具体的决策目标 2.以了解和掌握信息为基础

3.有两个以上的备选方案 4.对控制的方案进行综合分析评估 5.追求最可能的优化效应

12、德尔菲法要点：

1.记名投寄征询意见 2.统计归纳 3.沟通反馈意见 4.多次反复

13、影响决策的因素：环境因素、过去因素、决策者对风险的态度、组织文化、时间

14、追踪决策的特点：回溯分析、非零起点、双重优化

第六章、计划

1、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。

2、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。

3、计划工作的基本特征： 1.目的性 2.主导性 3.普遍性 4.经济性

4、计划工作的意义： 1.弥补不肯定性和变化带来的问题 2.有利于管理人员把注意力集中于目标 3.有利于更经济的进行管理 4.有利于控制

6、计划工作的程序：

1.估量机会 2.确定目标 3.确定前提条件 4.确定可供选择的方案 5.评价各种方案 6.选择方案 7.制订派生计划 8.用预算形式使计划数字化

7、计划工作的原理： 1.限定因素原理 2.许诺原理 3.灵活性原理 4.改变航道原理

8、限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。

9、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。

10、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。

11、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。

12、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

13、目标管理的特点： 1.建立一套完整的目标体系 2.组织实施 3.检查和评价

14、目标管理的局限性：

1.对目标管理的原理和方法宣传的不够

2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚

3.目标难以确定 4.目标一般是短期的 5.不灵活的危险

15、目标管理的过程：形成目标体系、组织实施、成果检查

16、滚动计划法：按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法

17、关键线路：路线是网络图中从始点事项出发，沿着箭头线方向前进，连续不断的到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条线路，比较各线路的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线

第七章、战略与战略规划

1、战略管理：是指组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种决策和谋划付诸实施，以及在实施中进行控制的一个动态管理过程

2、麦金思7S模型：战略、结构、体质、风格、人员、共享的价值、技能

3、公司层战略：指寻求确定公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业的战略

4、事业层战略：指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势

5、职能层战略：是在企业总体战略的指导下由中层管理人员参与制定的战略，是总体战略在专门职能方面的落实和具体化，是为贯彻、实施和保证总体战略和经营单位战略而在企业特定管理领域制定的具体战略

6、战略管理的重要性：1.是组织对未来各种挑战的需要2.是组织管理卓越性最好的检验标准3.是组织保持竞争优势的需要

7、战略管理过程主要环节：战略分析、战略制定、战略实施

8、战略分析的目的：通过资料的收集和整理来分析组织的内外环境，找出存在的问题或可利用的机会，并最终确定组织战略目标

9、战略制定能解决：

1.企业的经营范围或战略经营领域，明确企业的性质和所从事的产业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求

2.企业在某一特定经营领域的竞争优势

3.如何有效的支撑事业层战略，各职能部门如何发挥各自的职能，如何更加有效的协调与协作，以保持与事业层战略的高度一致

10、公司层战略特征：公司高层管理者是关键；与企业的多元化经营密切相关，追求协同作用；培育公司的整体优势；与外部环境的匹配；推动组织结构的变革

11、事业层战略特征：1.顾客满意度驱动型组织要成功就必须满足顾客需要2.承上启下3.追求竞争优势与波特的五力模型（竞争对手的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁）

12、职能层战略特征：1.期限短2.具体性3.职能部门战略是企业总体战略实施的重要环节4.职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与

13、公司层战略的类型：

1.增长战略（一体化战略、多元化成长战略、加强型战略、外部扩展战略） 2.稳定战略（无变化、暂停、谨慎） 3.收缩战略（收缩、剥离、清算)

第八章、组织

1、组织：指确定所要完成的任务，由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所拥有资源的分配与协调过程。

2、组织结构：是组织中正式确定的使工作任务得以分解组合和协调的框架体系，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

3、组织工作的内容：

1.组织职位设计 2.组织结构纵向划分 3.组织结构横行划分 4.职权配制 5.组织结构的协调 6.组织

结构的调整

4、组织工作的特点：

1.组织工作是一个过程 2.组织工作是动态的 3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响

5、影响组织结构选择的因素：

1.技术 2.外界环境 3.组织的规模 4.组织的生命周期 5.组织的战略

6、组织工作的原理：

1.目标统一原理 2.分工协作原理 3.管理宽度原理 4.责权一致原理 5.集权与分权相结合的原则 6.稳定性与适应性相结合的原理

7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。

8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。

9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。

10、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。

11.授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

12.分权：指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上，组织较低层级有权做出更多的决策

13.职权：是法定的制定决策和告诉其他人做什么的权利

14.组织一体化：在稳定可预判的环境中，需要一种机械式的官僚组织结构，一体化组织指的是机械式的紧密型组织结构

15.组织职能：1.围绕组织目标，设计和建立一套组织机构和职位系统2.确立职权关系，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转4.根据组织内外部因素的变化，适时调整组织结构

16、组织理论演进过程：

1.传统组织理论（以工作需要为中心，以完成工作任务为唯一目标，通过职位权力维系组织成员关系）

2.行为组织理论（强调发挥人的主动性，坚持专业化和分工的前提下，注意到组织人员的社会性） 3.现代组织理论（在传统和行为组织理论的基础上，为适应情况的巨大变化而发展起来。系统观、权变观、人本观）

17、责任、职权和职责的关系：分配责任时应授予下属一定职权；通常负担的责任大于职权；下属对达到的成果负有责任

18、管理者如何做到有效授权：要秉持信任、慎选、层级、适度、责任对等和可控六项原则

1.简洁的确定目标2.选择完成任务的人选3.就建议方案了解下属意见4.给予下属完成指定工作的职权5.为检查进度规划好不同的时间点6.按计划执行，在合适的时段讨论进展情况

19、职能型组织：

优点：明确性、稳定性；能突出业务活动的重点；符合活动专业化的分工要求，充分有效的发挥员工才能，调动员工学习积极性，简化了员工培训，强化了控制

缺点：资源过分集中，不利于开拓远区市场或按目标顾客的需求组织分工 ；助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利员工和高级主管人员的全面培养和提高 适应范围：品种单一、规模较小的企业

20、事业部组织：

优点：稳定性和适应性；提高决策效率，有利于培养人才，调动各事业部积极性，发挥能动性

缺点：机构重复，人员浪费，忽视组织利益，互相支援较差，导致发展核心能力和产品上投资不足，创新资源的合理使用受限，创新活动受束

适应范围：多元化经营的大企业，规模大、品种多、市场广泛的公司

21、模拟分权型：

优点：调动各生产单位积极性，易于协调管理，简化培训

缺点：部门间协作得不到贯彻，生产部门利益冲突，不利于培养全面管理人才 适应范围：连续生产的大型钢铁、化工企业

22、矩阵型

优点：灵活、适应性强，可随项目的实施与结束进行组织或解散 缺点：双重隶属关系，导致忠诚的和冲突的产生 适应范围：一些重大攻关项目

第九章、人力资源管理

1、外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工

2、内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更大的职务，以填补组织中由于其发展或其他原因而空缺了的管理职务

3、培训：组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作

4、绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的一种正式制度

5、内部提升的优缺点：

优点：1.了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。 2.内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作。 3.可以激励组织成员的进取心。

4.工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。

5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。 缺点：1.所能提供的人才有限。 2.会造成“近亲繁殖”。

3.组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。

6、外部招聘的优缺点：

优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。 2.给组织带来新的观念。

3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。

4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。 缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。 2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。

3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。

7、现代人力资源管理与传统人事管理有什么不同：

1.人力资源管理把人看作是资源，传统人事管理把人看做成本，把人事工作、管理看作是行政工作 2.人力资源把人力投资作为谋求组织发展的最有前途的投资，其管理部门被看作是最具有战略性的决策部门和能直接带来经济效益与效率的部门，而传统人事管理部门被视为非生产、效益部门，无足轻重的职能部门

3.人力资源管理以人为中心，传统人事管理以事为中心

4.人力资源管理将人员及系统加以规划，制定恰当，为组织和社会增创财富，传统人事管理自成体系，互不干涉，未形成系统且未加以规划

5.人力资源着眼于未来，着重于人才的使用，潜能的开发和创造力的发挥，而传统人事管理则着眼于人才的选拔、吸引，缺乏对人才使用的全面管理

6.人力资源管理重视人与事、人与环境、物质与精神的协调和科学配合，注重人力资源与组织文化等关系的协调。而传统人力资源忽视人与外部环境的协调配合

8、员工培训的目标：

1.补充新知识，提升新技能2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质4.交流信息，加强协作

9、绩效考评的方法：个人自我评价法；小组评议法；工作标准法；业绩评估表法；排列评估法；平行对比评估法；目标管理法（最客观准确）：把评估重点放在员工贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的转变，提高了员工的积极性

第十章、领导

1.领导：指挥、带领、引导、鼓励和影响组织中每个成员和全体成员的行为活动过程

2.职位权力：工作职位带来的权利

3.变革型领导：鼓励下属为了组织的利益而超越个人利益，并能对下属产生深远而不同寻常影响的一种领导类型

4.成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿

5、领导和管理的区别： 领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。

6、领导工作的作用：

1.有效、协调的实现组织目标 2.有利于调动人的积极性 3.有利于个人目标与组织目标结合

7、领导工作的原理：

1.指明目标原理 2.目标协调原理 3.命令一致原理 4.直接管理原理 5.沟通原理 6.激励原理

8、领导者的影响力：职位权力（合法权利、奖惩权、强制权）

非职位权力（专长权、个人魅力、背景权、感情权）

9、领导特质理论的内容：1.传统领导特质理论：天生的，遗传因素决定的 2.现代领导特质理论：一种动态的过程，在领导实践中形成的，可培养。

领导的才智、自信心、广泛的社会兴趣，强烈的成就欲，对员工的关心和尊重，与领导活动的有效性相关，领导特质理论从不同角度系统分析了领导者应具备的特质

10、利科特管理理论观点：在式集权领导、仁慈式集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导四种领导形态中大力提倡参与式民主领导

11、领导行为四分图理论的主要观点：将领导行为归纳为以人为重和以工作为重两方面。认为以人为重和以工作为重这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排斥的，而应是互相联系的

12、布莱克和穆顿管理方格理论的五种典型的领导方式：1.贫乏型（最低限度、不关心、不称职） 2.俱乐部型（不注重工作效率、轻松型） 3.任务型（只关心工作不关心人） 4.团队型（都关心，协调配合）

5.中间型（适度关心、保持平衡、不宜长远、企业落伍）

13、菲德勒权变理论中对组织的环境主要包括哪些权变因素：1.职位权力（领导对下属的直接决定性权利越大，影响越大）2.任务结构（任务明确，容易控制；任务不明确，领导被动）3.上下级关系（关系越亲密影响力越大，反之则小）

14、赫塞和布兰查德的情境领导理论的主要观点：依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

1.命令型领导（高任务-------低关系） 2.说服型领导（高任务-------高关系） 3.参与型领导（低任务-------高关系） 4.授权型领导（低任务-------低关系）

15、豪斯的路径----目标理论的主要内容：

领导的主要职能是对下属设置 和澄清目标，帮助他们清除障碍，寻找实现目标的最佳路径，使他们顺利达到目标，并在实现目标的过程中获得激励和满足 1.指令型方式（发布指令）

2.支持型方式（表示关心） 3.参与型方式（共同磋商）

4.成就型方式（设置挑战型目标）

16、为什么信任的文化在工作场所中如此重要？

1.要想让人们心甘情愿的追随你，他们首先要确信的是你这个人是否有信誉 2.值得信赖的领导者是有能力和鼓舞人心的

3.信任领导者的下属很容易受到领导者活动的影响

17、领导者如何构建信任：工作透明化、公正、分享情感、说真话、始终如一、兑现承诺、保护隐私、展现实力

第十一章、激励

1、激励：指人类的一种心理状态，具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用

2、激励的方式： 1.思想政治工作 2.奖励 3.职工参加管理 4.工作内容丰富化 5.建立和健全规章制度

3、有效激励的要求： 1.坚持物质利益原则 2.坚持按劳分配原则 3.随机制宜，创造激励条件 4.以身作则，发挥榜样的作用

4、激励理论的分类：1.激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需要理论 2.激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式 3.行为改造理论：激励强化理论、归因论

5、需要层次理论内容： 人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求发展。当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。

6、双因素理论内容： 双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

7、期望理论内容： 人们在预期他们的行动将会达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积。

8、激励在组织管理中的重要作用：1.积极调动员工的积极性和创造性，提高组织绩效

2.有利于创造一种组织文化，形成全企业尊重知识、尊重人才的风气和努力进取，奋发向上的氛围

第十二章、沟通

1、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。

2、人际沟通：指人们之间的信息交流过程，也就是人们在共同活动中彼此交流各种观念、思想和感情的过程

3、团队沟通：指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式

4、人与人沟通的特殊性： 1.人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。 2.人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。 3.人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。 4.人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。

5、沟通的目的： 是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。

6、沟通的作用： 1.使组织中的人认清形式 2.使决策更加合理有效 3.稳定员工的思想情绪，统一组织行动

7、信息沟通在组织管理中有何作用： 1.组织沟通是管理中极为重要的部分

2.管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓 3.组织目标的实现与否取决于组织沟通是否顺畅

4.有效的组织沟通有利于信息在组织内部的充分流动和共享，可以提高组织的工作效率，增强组织决策的科学性和合理性

5.有效的组织沟通，组织成员的意见，建议才能得到充分的重现，组织成员的工作业绩才能得到应有的评价、认可

6.企业文化的形成有赖于组织成员之间的良好沟通以达成最后价值观的认同 7.组织沟通是一切企业管理行为的灵魂

8、沟通过程的七个环节： 1.沟通 2.编码 3.媒体 4.沟通的客体 5.译码 6.做出反应 7.反馈

9、如何进行有效沟通：

1.明确沟通原则（准确性、组织结构完整性、及时性、非正式组织策略性运用）

2.不断提高沟通技巧（a.提高对沟通重要性的认识b.改善人际关系c.提高组织沟通网络的技术d.控制信息流程e.主动倾听意见）

10、阻碍沟通的因素：1.人际因素（接受的有选择性；沟通技巧的差异）

2.人际因素（沟通双方的相互信任；信息来源的可靠程度；发送者与接受者之间的相似程度） 3.结构因素（地位差别；信息传递链；团队规模；空间约束） 4.技术因素（语言；非语言暗示；媒介的有效性；信息过量）

11、有效沟通的要求： 1.表达清楚 2.传递准确 3.避免过早评价 4.消除下级人员的顾虑 5.管理者积极进行沟通 6.对情报沟通过程加以控制

第十三章、控制

1、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

2、现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下属人员的活动。

3、反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。

4、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。

5、间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。

6、直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。

7、控制工作的要求：

1.控制系统应符合管理者的个别情况 2.控制工作应确立客观标准 3.控制工作应具有灵活性 4.控制工作应讲究经济效益

5.控制工作应有纠正措施 6.控制工作应具有全局观点 7.控制工作应面向未来

8、零基预算：指在编制年度预算时，每个部门和负责人对新的预算年度中想要做的所有事情都要进行审核，而不仅仅是修改上年预算和检验新增部分

9、生产控制：在企业生产计划执行过程中，对基本生产过程的作业活动和产品生产数量，速度所进行的控制

10、控制的原则：1.应同计划与组织相适应2.应突出重点，强调例外3.应具有及时性和灵活性的特点4.应注重经济性5.应具有客观性、精确性、具体性的特点6.应面向未来7.应注重培养组织成员的自我控制能力

11、控制与计划的关系：计划为控制提供了衡量的标准，没有计划，控制就成了无本之木；计划和控制的效果分别依赖于对方，两者一起更多地提高计划的质量；一切有效的控制方法首先就是计划，选择控制方法和设计控制系统时必须考虑计划本身的特点；计划工作本身也必须要有一定的控制

12、预算的种类：

1.运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。

2.投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。 3.财务预算：企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。

13、审计的三种基本形式及特点：

1.财务审计（以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证、财物、债务以及结算关系等客观事物为手段，以判断财务活动是否符合财经和法令）

2.管理审计（对组织各项职能以及战略目标进行的全面审计） 3.经营审计（对组织经营计划的实施过程的审计）

第十四章、创新

1、管理创新：是组织为达到向社会提供新产品和服务的目的，适应外部环境和内部条件的发展变化，推动组织结构和的变革，促进科技进步的管理活动

2、技术创新：指经济活动主体借助技术进行变革，对组织的各种要素实行新的组合以实现组织目标的活动过程

3、制度创新：狭义（组织创新，随着生产的不断发展，而产生的新的组织形式） 广义（不仅包括组织创新，而且包括管理创新和市场创新）

4、组织创新：指组织管理者根据创新的客观要求和创新活动的客观规律，有计划有组织的开展创新活动，给组织带来预期的积极结果的过程

5、管理创新的基本内容：1.确立组织目标2.制定并选择可实现目标的行动方案3.分解目标活动4.因岗定人5.推动组织运转6.协调组织各部分关系7.监督和控制各部门工作8.根据内外条件的变化，寻求变革与发展

6、管理创新的过程：寻求创新机遇；提出构想；迅速行动；坚持不懈

7、技术创新的分类：评估技术需求（评估组织现有技术；评估外部技术趋势 ） 可预计的市场接受程度 技术可行性 经济可行性

可预期的发展能力 组织适应性

8、创新技术中的风险：政治风险、社会风险、市场风险、技术风险、决策风险

9、制度创新的过程：形成“第一行动集团”（预见到潜在市场经济利益）

“第一行动集团”对已提出的各种创新方案进行比较和选择 形成“第二行动集团”（帮助获得）

“第一行动集团”和“第二行动集团”协作努力，实施制度创新并将制度创新变成现实 10、组织创新中的新思维：1.企业组织起关键作用2.员工的有效参与是控制的关键3.员工能显著参加企业产值4.横向关系是关键5.围绕产品以及顾客设计企业组织6.企业组织高效运作需要有效的领导

11、组织创新中的关键因素：人性因素、职权因素、交流因素、领导因素