联想收购IBM给我们的启示

联想收购IBM给我们的启示

第一：指明该次收购具体运用了哪些“并购”方法？

联想收购IBM是属于横向并购，横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。该案也是“以小购大”的逆向并购。一般并购都表现为大企业对小企业的并购，而联想集团却以 30 亿美元的业 亿美元的业务“吃”下了 90 亿美元的业务，一举进入世界 500 强，我们不能不说它是一个特殊的案例。

第二：联想收购IBM优势在哪里？存在的问题在哪里并说明理由？

联想收购IBM的优势：

（一）内地市场雄厚

联想是中国最大的IT 企业, 最近几年以非常快的速度向前发展, 有广大的客户群，联想已经占有了中国内地的大部分市场。它作为亚洲最大的电脑生产企业，获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

（二）资金资源充足

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联想能够收购IBM的电脑业务没有一定的实力是不可能做出这么大的收购计划. 联想不管怎样说在中国还是占有市场统治地位的, 联想在中国发展的这么多年,已经具有了一定的实力和规模了. 联想一直是中国国内电脑第一品牌和IT行业的老大, 联想已经率先在联交所上市了, 其良好的质量管理和品牌管理已经得到了市场的承认. 联想每年的利润和其在亮交所所筹集的资金使联想有足够的资本去实现企业的新的发展。

联想存在的问题：

（一）国际市场未良好开拓

联想要收购IBM主要是看好国外市场。在过去几年内联想把它几乎所有的力量都放在了中国内地, 当然联想也还没有实力到世界市场上去和那些世界一流企业去竞争, 所以联想在世界市场方面几乎可以说是一片空白,。联想收购IBM 以后可以通过IBM已经建立起来的销售网络和客户来发展自己的世界市场 , 这样联想就可以节省很多的本该用来建立销售网络和客户群的时间和精力来去发展联想市场盲点。

（二）技术上的缺陷

联想在PC技术的研发上没有IBM 好，IBM的优势在于，拥有全球首屈一指的IT领先科技，笔记本领域具有强大的实力。IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入 。所以联想看重了IBM的这优势。

（三）管理战略模式

联想注重成本控制，并注重结果，是典型的结果导向性公司。而IBM是一家管理极其

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严格规范的公司，公司的运作以各种流程为导向，在考核上注重过程，是典型的过程导向性公司。所以联想可以通过并购，来吸取IBM严谨的管理风格和流程。IBM拥有全球销售，客户融资，服务网络，国际一流的高素质管理团队。联想可以取其精华，建立更多元化的客户基础及庞大的分销网络，与IBM达成坚定的战略联盟。

第三：从该例中谈谈中国企业在收购一些国际大公司中应该注意的问题？解决的对策？

（一） 收购目标的选择

如果说收购就好似一桩婚姻，那么，选择收购的目标企业就好比物色结婚对象。如果说配偶的选择将决定婚姻的质量和人生的幸福，那么，并购行为的成败也将在很大程度上取决于并购对象之间的匹配程度。因此，企业在进行收购目标的选择时，一定要弄清楚：是否有必要对目标企业开展收购?当前的收购环境是否具备?本企业是否具备足够的实力并购目标企业?能否与本企业形成互补达到协同效应？

特别对于中国企业来说，在收购和整合国外企业时，往往对于收购目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道结构和环境鲜有深刻认知，更应多多积累相关知识和经验，避免“经营冲动”。

（二） 收购战略的选择及收购成本的控制

不同的收购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。再者要注意收购的成本，这成本不仅包括收购过程的成本，还要加上整合的成本。往往整合的成本容易被忽略。其中，整合成本是企业收购的最大未来风险，在进行海外并购时，不要仅仅考虑并购时的价格成

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本，有时并购的价格可能较低，但这并不意味着兼并的成本低。

（三） 注意整合的风险

对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大经营的风险。 管理能力能否适应规模扩大了的企业。国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余，得心应手，但一旦海外并购完成后，问题都出来了。在国际市场上，你必须按照国际规则运行，那么这些习惯了在潜规则下运作的中国企业在国际市场的新规则下往往会遭遇很多尴尬，有些做事原则，按照国内的原则是没有问题的，但是按照国外的做事原则就是犯法。。所以中国企业应该尽快熟悉和运用西方的规则和手段管理企业,当然也不能完全盲目套用西方规则,还应该注意东方谋略的运用,自强不息,韬光养晦,提高管理公司的能力.

（四） 注意企业文化的整合

这是在收购后整合过程中最困难的任务。一个成熟的企业一般都存在着完整独特的企业文化，这些企业对自身的文化有着很高的认同度，并希望把自身的文化保持下来，因此他们对中国企业文化的认同度较低。当中国企业要进行海外收购时，对方企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，就可能对中国企业持怀疑的态度和偏见。所以作为收购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被收购企业文化中先进的成分，还必须放弃原有企业文化中无法被收购企业所认同的文化。联想并购IBM后，曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职，据悉，其中主要的原因就是难以接受联想的某些做法。所以企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的主要难题。

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总的来说，要非常关注收购前的准备工作。从战略沟通的角度来说，收购企业在决定并购之前，应从宏观环境与目标企业微观环境等方面进行可行性评估，并对并购目标受众进行全方位的分析。这不仅有利于并购交易的成功，对确定并购后新企业的营销和企业管理模式也有帮助。

第四：从该例中谈谈中国企业在与国际大公司进行并购中应该考虑哪些具体条件？

（一）要了解并购的环境

分析可能产生的风险。环境风险主要包括市场利率风险、外汇汇率变动风险、税率变动风险、通货膨胀风险等。也要分析并购公司所处的外部环境。外部环境包括一般环境和具体环境。一般环境指的是经济条件、政治条件、社会条件、技术条件等。具体环境指的是供应商、顾客、竞争者、等了解国际大公司所在国的法律环境，能化解政治风险。。

（二）要对自身进行合理的评价

中国企业应根据自身的竞争能力，制定一个具体的并购战略。在制定并购战略决策时，一定要对自己的实力进行评估，衡量自己是否具有兼并对手的实力，是否具有吸收消化被并购企业资源的能力，是否具有整合被并购企业的能力等。

（三）确定并购交易价格及选择哪种并购方式来进行

采用折现现金流量法、市盈率方法、市场价格方法、同业市值比较方法、账面价值方法、还是财产清算价值方法。现金支付，还是换股并购，杠杆支付，还是综合证劵支付。对于这些方法及支付方式，中国企业要选择最适合自身企业发展的并购方式。并购融资方

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式时，我们要考虑很多：对于联想收购IBM来说，一个小企业如何实现对国际大公司的并购？主要还是因为联想有特殊的方法。通过借助国际资本合理安排融资结构从而成功实施并购。所以说好的并购融资方式选择，会产生很多的作用。

（1）定向增发新股在并购融资中的作用

定向增发新股这一方式可以缓解现金不足与并购效率之间的矛盾。在该案例中，联想在并购资金资金的支付中有5.5亿美元选择以增发股票的方式解决并购现金的不足，使联想不需要支付大量现金，不会产生过大的现金压力。

（2）并购融资与投资银行

选择好的投资银行作为融资代理人。投资银行在投资服务、管理咨询及资产管理领域所积累的丰富经验，能够帮助企业进行融资策划，提供各类咨询服务，并在一定程度上满足并购企业融资的需求。

（3）并购融资与引入战略投资者

联想与三大投资公司（得克萨斯太平洋集团、General Atlantic、美国新桥投资集团）签署协议不只是为了融资，还希望通过三家投资者获得更多的专业知识和经验的支持，这将非常有助于公司并购后的整合与运转。

（四）合理评估目标企业的价值

在选择国际大公司时，不要盲目的一致认为大公司怎么说都比我们自己的企业好。要注意选择的目标企业是否适合我们企业的发展。所以要考虑；

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（1） 双方经营战略上的互补性

并购方不仅要从目标企业中获得好处，而且要考虑能给目标企业带去什么。

（2） 双方经营业务的相关性

企业间生产经营范围相同或相近，意味着在实施并购之后，并购企业不需要对目标企业进行大的调整和改造便能很快地对之进行有效的管理和控制。

（3）并购整合的可融性

应注意如何解决由于文化的冲突而导致的管理的冲突、由于人事的变动而导致的企业员工与人才的流失等问题。

总结

联想收购IBM是一次特殊的案例，开创了中国企业走向国际化的一条捷径。并购是一条走向国际化的快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌和市场渠道。它使强强联合，取长补短，资源和技术共享，给企业带来了活力和更多的机遇。

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