企业在销售和销售管理中面临的主要问题

张烜搏

营销和销售是一种能够为企业带来更多利润的直销模式。什么缘故这么讲？先来看看目前国内企业在销售中普遍存在的问题。为了便于说明，我们预备了一个案例，结合案例来说明（需要说明的是，下面案例中的A公司是一家规模不大的服务性企业，但本案例所提示的问题却是国内专门多企业都会面临的，具有专门强的代表性）。

A公司是一家财务咨询公司，要紧业务是财务咨询，要紧客户是在华投资的三资企业。财务咨询在国外已比较成熟，但在国内依旧比较新的行业，在前几年还不为多数企业所熟悉和了解，那个行业正处于导入期，需要不断培养客户。在如此的背景下，A公司将目标客户定位于在华投资的三资企业，这些企业更易同意那个业务。而且从业务进展的客户来看，那个定位没有错。只是，关于这些在华投资的三资企业来讲，也依旧专门有多企业并不太了解和认同这一服务，也确实是说，财务咨询服务对他们而言也是一项新的服务，要了解和同意那个服务还需要时刻。

2000年，A公司一共有20多名职员，其中销售顾问4名，客户服务人员1名，行政和财务人员3名，其他是咨询顾问。

2000年往常，A公司业务的开展是采纳传统的直销方式，要紧由公司的财务顾问去拜望客户。公司销售组织结构如下图：

A公司的销售组织结构图（2000年往常）

注：以上人员名字仅为说明方便而假设，如有相同，敬请谅解。 李山是一名体会丰富的销售人员，在公司里已超过三年，同时在进入A公司之前，就在A公司的一个竞争对手那儿从事过两年的销售工作。他在行业内的体会和客户积存，使他一直是A公司的最佳销售人员，他的个人业绩已占到公司50％的业绩，拥有公司50％最重要的客户，在客户数量上也超过了公司所有客户的70％（以上数字仅为约数），也确实是说，李山的业绩好坏对公司业绩阻碍专门大。

赵海大学一毕业就进入了A公司，在A公司从事销售已超过1年，

目前来讲，业绩还算稳固，他的业绩占公司总业绩的35％左右。

刘梅、孙健进入公司已超过了4个月，但业绩却不甚理想，两人业绩总和占公司业绩15％左右。

四个销售人员的客户分配要紧按行业来分，但由于李山和赵海已开发了大部分的有明确需求的客户（也确实是那些现在就需要财务咨询的客户），关于刘梅和孙健来讲一个最大的挑战确实是去开发新客户。

最近，总经理张河和销售经理王达感到销售上有些问题，四个销售人员看起来士气都不专门高，而销售业绩也止步不前。同时，客户的埋怨也在不断增多，认为没有受到好的待遇。在这种情形下，总经理张河觉得有必要对销售进行改革，但如何进行，并没有一个清晰的概念。因此，他和我们讨论如何进行销售体系的改革，以提高销售效率。

我们对公司业务进行了详细了解，并进行了初步访谈，结果请看下面表格：

销售人反应的问题 员 李山  客户太多了，要跟进重点客户，有时顾不了小客户，结果有些小客户就给丢掉了。但由于客户太多，使得他的时刻不能完全放在大客户的销售和服务上，结果大客户的开发也不尽如人意  另外，还有专门多销售文书性的工作要做，这占用他专门多宝贵的开发客户的时刻，使他时刻不能进行最有效的分配  现在的工作对他已完全没有挑战性，工作成就感不强的 赵海  自己在销售方面相对来讲已比较成熟，关于大部分客户都能独挡一面，但分配给自己的客户量少，如此平常培养客户的时刻较多，需要做专门多的Outbound Call来选择客户，这并没有将他的特长发挥出来，因为他的特长是与客户面对面的沟通  目前有明确需求的客户数量少，这也阻碍业绩  同时，由于业绩缘故，对其自信心也有些阻碍 刘梅和 财务咨询是专门专业的服务，他们的知孙健 识水平和业务能力需要大幅度的提高  关于一些自己范畴内的大客户，由于能力不够，没法完成销售。同时，对客户提出来的问题自己没法回答，从某种意义上损害了自己的自尊心，同时，也阻碍了客户对A公司的看法  来公司4个多月了，业绩不行，平常看起来时刻安排都不饱满，这种现状对自信心打击专门大，已产生离开的方法  孙梅专门提到她个人性格不太适合做这份工作，她更适合做些服务类工作  公司也没有一个完整的数据库，客户资源不能共享  培训不到位，所给的销售培训专门少 张河和 销售成本太高，四个销售人员总是出王达 差，差旅费是一个专门大的开支  销售人职员资也是一项大的支出  销售效率不太高，平均一个销售人员一周才能见到3个客户  销售人员离职率高，销售队伍一直不太稳固  销售人员治理难度大 通过初步了解，我们认为A公司要紧存在以下问题：

1. 公司业绩要紧来自李山，而且客户资源也要紧由李山把握，这对A公司来讲具有专门大的潜在风险，因为李山一旦离职，对公司业绩将产生大的阻碍；而且，假如李山去了竞争对手公司，那对A公司而言阻碍更大；

2. 不管是销售人员资源，依旧客户资源都没有进行有效的分配，没有最大化利用现有资源，没有更好地分配和使用各种资源，事实上就增加了成本。从人力资源上来讲，李山和赵海是成熟的销售人员，而且他们也有能力去销售，他们的时刻应更多地运用在与有效需求的客户的交流和沟通上，而不是放在去慢慢培养客户，况且李山和赵海的工资要比刘梅和孙健高专门多，假如换算成时刻工资的话，李山和刘海的时刻工资白费得也多。另外，从客户资源上也没有专门好分配。A公司现有销售人员实际上处在三个不同的层面上，李山能够讲已成了那个行业的销售顾问，赵海是资深销售代表（相对而言），而刘梅和孙健实际是销售实习生，就刘梅和孙健而言，他们现在还没有能力单独进行财务咨询的销售，但他们却在做那个工作，结果是不仅在客户那儿不能形成对

A公司的良好的印象，同时也会使销售人员有时会感到尴尬，如客户提出一个可能专门简单，但他们却不能回答的问题，这对他们自信心会是一种打击；

3. 销售培训不到位，至使刘梅和孙健不能专门快适应岗位，形成恶性循环；

4. 销售效率低下，一人一周平均见3个客户，而且还不是明确需求的客户，所白费的机会成本也较大（因为你每见一个临时还没有明确需求的客户，你就失去一个去见有明确需求的客户的机会）； 通过上面这些问题的总结，我们再结合其他企业的实际情形，就目前中国企业在销售过程中所面临的与销售相关的问题做一总结：

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没有自己的客户数据库，增大了风险，也不利于对客户需求进行分析；

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各种资源没有有效整合，包括销售资源和客户资源； 销售效率低，机会成本大；

销售培训不被重视，销售人员整体水平有待提高； 成熟的销售人员并不太好找，即使找到，成本也比较高； 销售人员较高的流淌率，不利于业务和客户关系的稳固。

运用 销售能够解决这些问题

依照上述问题，我们建议张河引入 销售体系，并建立客户数据

库。新的 销售体系的组织如图所示：

那个组织架构图看上去与原先的相差不大，但工作实质发生了专门大的变化 。大客户部的重点工作将放在大客户（因此，不同公司对大客户的定义是不同的）的开发上去，也确实是开发新的大客户，因此也爱护一部分大客户；而中小客户就交给刘梅和孙健来处理，考虑到刘梅更适合办公室销售工作，因此，刘梅已变为纯粹的 销售人员，而孙健除了大部分的 销售工作以外，也负责与一些新的中小客户面谈，这也为孙健日后承担更大的责任打下了基础。

通过以上调整，进入2001后，公司业绩有了30％的增长，销售人员都觉得自己的特长得到了发挥，工作也有了成就感，队伍凝聚力也大大增强，也更加稳固，最为重要的是销售成本在降低，因为 销售不仅提高了效率，节约了时刻，也降低了成本。

同时，公司建立了自己的客户营销数据库，所有与客户往来的信息和记录都由 销售人员录入电脑中，以便于保留。这从某种意义上讲，也加强了公司业务长期的稳固性。

（本文节选自“新华信治理丛书”之《一线万金》，人民邮电出版社2002年11月出版，详情请查询新华信网站或与新华信图书出版部联系）

麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例

李雪

背景陈述

麒麟汽车成立以来，产品销量增长近40倍，销售额增长近50倍。然而，麒麟汽车的领导层关注的却是硬币的另一面：相伴产品销量和销售额的大幅增长，公司对营销的治理必定产生新的要求；人员之间的和谐和治理工作加大，但组织结构和治理方式并没有大的变革。如何在确保快速增长的同时做到稳步进展呢？麒麟汽车在企业效益正好、进展趋势正猛的时候，抱着\"有病治病、无病强身\"的心态，找到了新华信治理顾问公司。

问题诊断

顾问团队进入企业的第一项工作，确实是总结麒麟公司的成功体会，将其归纳为六大核心优势：一、快速的市场反应；二、把\"以客户为导向\"落到实处；三、视高素养的职员为企业的核心竞争力；四、\"同等档次比价格，同等价格比性能\"；五、品牌号召力；六、按单生产、现款结算的良性运行机制。总的来说，机制和职员是麒麟汽车前期进展取得成功的关键。在那个营销治理咨询项目中，顾问团队的要紧工作确实是在充分保留这些优良传统的基础上，协助麒麟公司完善现有的治理制度。

从麒麟公司营销现状来看，问题要紧与四个方面有关：销售人员治理、经销商治理、信息沟通、营销战略。

第一，与销售人员治理相关的问题。

麒麟公司总部给予前端销售人员较大的销售决策权力，有利于提高决策速度，但由于缺乏相应的操纵措施，一旦销售人员离开，会对麒麟公司的销售产生较大的负面作用。此前，麒麟公司对销售人员的鼓舞方式要紧依靠高薪，缺乏其他有效的鼓舞方式，结果导致销售人员普遍缺乏对企业的归属感。

而且，销售人员除了卖麒麟汽车之外，少有精力放在对区域市场的调查研究上。因此，总部对市场购买力状况和竞争情报等反馈不甚了

解。

另一方面，公司对销售人员的治理又显得过于粗放。以\"确定某销售人员第二年任务额\"为例：目前麒麟公司业务员的销售任务额要紧靠本人与上级双方沟通、协商确定的。那个地点，人为因素明显过大，缺乏定量的统计数据支持。

关于销售人员治理的问题，顾问团队发觉，麒麟公司的高速成长和职员高薪掩盖了许多治理问题。公司应该从依靠\"人员和关系\"逐步向依靠\"制度和体系\"转变，实现从\"人治治理模式\"向\"制度治理模式\"转变。

第二，与经销商治理相关的问题。

麒麟公司正处于从直销向分销的转型过程中，目前，公司要紧采取总经销制销售模式。这种销售模式的特点是：各省或地区设立一级总经销，再在各市县级都市设立二级经销机构，其余经营该公司产品的企业确实是一样经销商。麒麟公司对这三个层次的经销商实行不同的经销，但只对一级经销商进行治理。

总经销制模式的优点在于：一级经销商实际充当了治理所辖区域经销商的工作，从而降低了麒麟公司的治理工作量。由于他们对当地的市场状况比较了解，同时把握一定的客户关系网络，其优势能够得到充分利用。

只是这种经销模式的缺点也专门明显：企业对终端经销商的治理与操纵能力比较弱，终端市场容易失控；企业对经销商的一样专门难真正落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶持能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性；随着一级经销商实力的强大，由于把握该地区的销售网络，容易对麒麟公司的利益产生威逼，造成客大欺主的状况……

比如，经销商为了销售的灵活性，专门可能把客户的潜在需求当成实际需求报给麒麟总部，如此就产生了一部分虚拟定单。一旦如此的\"虚拟\"无法实现，就会给麒麟公司带来极大的库存压力。

对经销商治理这一环节的问题，顾问团队建议采取渠道整合的方法。麒麟公司应该建立对经销商网络的制度化治理体系，和经销商的关系应尽快从\"销售代理式\"向\"合作伙伴式\"转变。

第三，与信息沟通与反馈相关的问题。

信息沟通已成为制约麒麟公司\"更上一层楼\"的瓶颈。由于企业内部的横向沟通以及企业与经销商、特约服务站之间的沟通不畅，导致职职员作效率降低；由于没有相对准确的市场销售推测，无法为制定采购打算提供有效的信息支持；由于终端客户信息的收集制度不够完善，公司无法对客户实行统一治理，致使客户信息无法有效利用……

比如，销售人员、经销商与市场打算部、生产部门之间的信息不能

有效共享，导致大量合同的交货期延迟和厂内成品车库存增多。一方面，麒麟公司有将近一半的合同因为不能按期交货而造成用户极大的不满，另一方面，因为无法核实订单的真实性，造成公司库存增大。

因此，顾问团队认为，麒麟公司现有的信息沟通方式正在阻碍公司的进展。营销体系的信息化建设刻不容缓。

第四，与营销战略相关的问题。

麒麟公司有一个特点，确实是每个部门一律不设副职。扁平化的治理方式极大的加快了处理问题的速度，然而随着公司的进一步进展，对人员的能力要求自然水涨船高。

在公司内部，销售部和售后服务部是两个相互的部门，两部门的和谐和沟通变成了\"外部沟通\"。如此不但不利于彼此之间的信息传递，也不利于所治理的经销商与当地服务站的沟通。另外，服务意识本应贯穿于从定单到提车的全程，然而售后服务部要紧行使售后服务的职能，无法达到售前、售中、售后全线一体的服务。

又如,由于无法提供快速准确的市场推测信息，内部也没有形成相应的推测机制，明显无法满足按单生产、现款结算这种经营方式的要求，麒麟公司按单制造的难度必定加大。

关于营销战略方面的诊断，咨询小组得出的结论是：麒麟公司以后

应该确定\"以客户的忠诚度和中意度\"为自己的优势所在，合并销售部和售后服务部，并通过增强自身调研的能力，依据不同地区的消费特点，开发和销售适合区域市场的汽车产品。

问题分析

归纳起来，顾问团队共发觉麒麟公司现存和潜在的26个问题，并将所有的问题按照四个象限分类（如下图）：企业进展过程中显现的问题（简称进展）、企业固有的问题（简称固有）、与制度有关的问题（简称制度）、与执行有关的问题（简称执行）。

顾问团队发觉，麒麟公司的问题要紧集中在\"进展\"区域，这说明企业治理改进的速度落后于企业前进的步伐。

至此，顾问团队已初步完成了对麒麟公司营销系统的诊断分析工

作。通过第一时期的调查，顾问团队明确了构建麒麟公司快速成长和长远进展的三大核心体系：快速准确的市场研究和产品开发体系、精益生产体系和大规模销售体系。麒麟公司应充分利用现有品牌优势和产品销售优势，尽快抢占和培养社会经销商资源，打造一支具有强大市场开发能力的销售服务网络体系。

第二时期，顾问团队针对上述问题，开发出一系列新制度、新策略、新流程，对较为突出的五点问题的解决方案见下表。

表：营销问题及解决方案 问题 1.公司市场研究能力薄弱 解决要点 关键是要得到第一手资料。因此，应将一线人员提供信息的频率、信息内容的多少、质量的好坏与其绩效考评挂钩，建立明确的奖惩制度 2.经销商的虚建立经销商网上订单填报系统以加强订单假订单、延迟提治理，关于延迟提车的经销商实施惩处；车，造成厂内库明确厂内交货期，关于延迟交货的现象也存增大 3.经销商与麒应有相应的赔偿措施 制订切实可行的信息沟通机制，将特约经麟公司之间的信息共享程度低 4.销售人员对公司缺乏归属销商纳入麒麟信息网络系统，明确规定信息沟通的形式和频率，并实施相应的奖罚措施 采纳物质鼓舞以外的鼓舞方式，比如建立良好的培训体系、制订职员职业进展规划，感，容易被同行关心销售人员满足自我实现的需求 其他企业挖走 5.用户档案无治与相关部门合作收集、完善用户信息，建理，从而无法提立完备有用的用户档案，并制定相应治理供主动服务。 方法，指派专人爱护。利用用户档案中的信息，定期对用户进行诸如 回访等主动服务 （本文节选自“新华信治理丛书”之《咨询的》，机械工业出版社2003年10月出版，详情请查询新华信网站或与新华信图书出版部联系）