绩效考核管理体系
时间：2013 年 1 月 10 日
目录
第一部分 公司管理背景分析
第二部分绩效考核 KPI 设计 第三部分 绩效考核实施方案 第四部分绩效考核制度
第五部分 关键岗位绩效考核表
第六部分绩效管理课程设计心得体会
第一部分 湖南 XXXX 餐饮物资有限公司
绩效管理背景分析
一 公司简介：
湖南 XXXX 餐饮物资有限公司是经长沙市工商注册、专业投资经营企事业单位和高校食堂为主业， 辅以加工、贮运、配送等相关餐饮服务的团膳服务商，是省内本土最具专业性的著名餐饮品牌。注 册资本为 201 万人民币。公司始终坚持“顾客至上、诚信守诺、精益求精、质量第一”的经营思想， 坚持“以诚为本，以技领先，以质优价廉”的发展战略。在以ISO9001：2000 国际质量体系为标准 的前提下，以连锁投资经营院校、企事业单位食堂为主业，辅以加工、贮运、配送及其他餐饮服务 公司注册资本为 201 万人民币，并建立了一支由 30 余名高级厨师为骨干的专业技术队伍。公司现 拥有 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 二 经营战略：以诚为主 以技领先 以质优价廉
三 经营思想：顾客至上 诚信守诺 精益求精 质量第一 四 绩效现状：
在公司发展的过程中根据公司实际情况，自己开发了部分十分简单的绩效考核方法，并在公司内部 已经实行了五年之久，虽然考核方法随着公司的发展和外部环境的变化，作了调整，但从总体来看， 还是基本维护原有的方法；如果从现代完整的考核体系标准来判断，该企业根本没有一个完整考核 体系。该企业准确的说是没有考核计划可言的，但笔者总结出该公司的考核的目的是为了了解和检 验员工的绩效以及组织的绩效，考核的结果将用于确定员工未来的晋升、奖惩和各种利益的分配。 事实上公司的考核唯一目的是为了管理干部季度和年度奖金的分配。公司的绩效考核对象包括除公 司董事会成员
1
外所有运营部门及运营部门各层员工。现有考核内容总的来说十分简单，其一，对高层管理者考核
公司的经营管理情况，主要是经营目标的实现的方面；其二，对基层员工考核主要为考勤指标和专 业技能掌握情况，考核的结果直接与基层员工的工资晋级和年终奖金挂钩。所
以现有的考核内容没有和公司的发展有效的结合起来，也没有建立一个有效的考核内容体系。由于 没有建立一个完整的目标体系，考核方法也就无从谈起，现有的管理干部采取财务提供经营数据， 按照计划指标对比的考核方式，由公司行政人事部按照奖金分配方法提交具体的分配方案，报请董 事会批准，由于没有建立多纬度考核体系也没有考核小组，其实最终奖金的发放是由董事会按照自 己对管理干部表
现的印象，将奖金总额进行分配。基层员工的考核方式为，由行政人事部按照员工考勤情况，通过 简单的算法（年底奖金＝出勤天数×1 或者 2）得出其年底奖金；每季度安排一次工资级别升级考 试，考试的主要内容以其岗位必须专业技能和专业知识，考试合格者下季度则升迁岗位工资。整体 上讲没有正规的考核方式和和考核程序。对公司管理层考核完成后，公司领导会在年终总结会上进 行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管管理这里的管理者知道也需要将考核与人事升迁、薪酬升 降等方面挂钩，但由于考核者素质和考核数据的收集等诸多因素导致最后的结果总是不了了之，一 般没有任何下文。对于一般员工的考核则由行政人事部门自己掌握，公司会将业务人员的考核情况 （通常是将经营指标考核情况通报给本人，作为奖金分配的依据）反馈给个人。公司考核中层（主 管）以上，即采用一个季度一次考核的方式，但是由于没有一个科学的考核标准和体系，最终季度 奖往往是按照平均主义分配了事。当然，最后会有一个年度总结，但基本上是由董事会的人按照印 象给各位干部一个红包。基层员工的考核就更加简单，由于流动率居高不下，采用了每年考核一次 从方式，就是用出勤率代替考核。由于没有完整意义上的考核，考核工具就是董事会按照对管理干 部的印象确定权重来分配奖金，和按照出勤表考核基层员工。 五 绩效考核问题：
绩效考核目标不合适：真到位公司现在处于高速发展时期，但是公司并没有很完整的绩效考核制度， 从高层管理人员和基层管理人员都没有一个很好的考核，不能对他们的能力和业绩进行准确的评 定，同样现在的考核目标与公司现在发展阶段不同，现在的考核目标不能以过去简单的奖金分配做 视角，而应该以企业发展战略为核心，着眼于开发员工的潜能开发，设定相应的绩效考核目标。 考核信息来源缺乏：在公司过去的考核中，考核绩效信息来源大部分从管理人员的主观判断 没有具体的制度化的绩效收集制度。 考核主体合适：
（1）考核者不能正确认识考核的重要性。大湘南公司没有做过真正意义上的绩效考核，很对管理 者都还认为绩效考核是老板和人力资源部门的事情，和自己一点关系也没有。甚至有些人还认为绩 效考核就是和自己过不去，就是想方设法扣自己的钱。这些想法都是无知和片面的，如果考核者不 能将观念改变过来，考核制度在实施的过程中就会遇到人为的阻力。
（2）缺乏考核所需的人力资源基础知识。公司没有推行过基础人力资源管理制度，从而所有的管 理者缺乏考核相关的人力资源基础知识，也不知道如何通过考核来提升自己和员工的绩效，更不知 道如何通过目标和标准的设置来提升公司业绩。这样在各部门绩效考核目标和指标设置的讨论过程
2
中，管理者就无法表达自己的意见，出现让部门绩效考核目标和指标由公司高层管理者单方面设置
的情况，这样也就无法保证其科学有效。 六 绩效问题出现原因：
总体来说是观念上和体制上的原因，第一，管理层对绩效考核的理解偏差，管理层甚至在中国来说， 所有的管理制度都是为了创造更大的利润，所以大部分管理人员都是从创造利润的角度来推行绩效 管理的。第二，体制上来说绩效考核制度不适合公司的战略，绩效考核主体选择仅为人力资源部。 第三，我们从公司的组织结构上可以发现，人力资源部架构不完整，人力资源的六大板块只有招聘 和薪酬福利还在进行，人力资源专业员工缺乏。 七 绩效体系设计目的
（1）将公司的发展战略融入日常管理 （2）与其他人力资源管理工作
（3）衡量评价员工工作完成情况情况 （4）指导员工开展工作 （5）开发员工潜能 八 组织结构：
真到位组织结构图
事会 。。。。董
采购部 储运部
餐饮部 厨房部 财务部 人事部
第二部分 绩效考核 KPI 指标设计
一 确定关键成功领域
关键绩效指标体系通常采用基于战略管理的成功关键因素分析法来建立。提取关键绩效指标的
第一步便是确定企业成功关键领域。确定企业成功关键领域，明确三个方面的问题，这个企业取得 成功依靠什么？这个企业未来发展的障碍是什么？企业追求的目标是什么？根据讨论提取企业关 键成功要素。 员工满意度
客户服务
人力资源
市场领先 品牌效应
二 确定关键绩效要素 3
技术支持 利润与增长 优秀餐饮公司
客户服务 人力资源 1、客户响应时间 1、员工满意度 品牌效应市场领先 、主动服务2 1、市场、三 绩份 额效 指标的确定 12 体正面报 道 、媒员工开发3、服务质量 3.1 一般绩效指标确2定、上 级 主 管 部 门
一般绩效指标是对关表彰键 绩效指标的补充。
指标 内容 制度建设 落实公司制度
改进公司制度
3.2 确定关键绩效指标 图解：公司目标分解
技术支持
1、新菜品的开发 利、旧菜品的 润与增长 改进优秀餐饮公司 13、资产管理 进 、技术的改 2、利润
3
关键成功领域 优质服务 关键绩效要素 响应时间
主动服务
服务质量
技术支持 新菜品的开发
关键绩效指标
服务态度 餐饮服务时间
顾客满意度调查及时性 投诉旧菜品处理速度 质量问题处理响应时间 质量问题处理成本 安全事故处理
新菜品的开发计划完成率 新菜品开发成本
旧菜品的改进
技术的改进
利润与增长
资产管理 利润
人力资源
员工满意度 员工开发
投诉旧菜品改进完成数 旧菜品改进成本
与标杆企业菜品进行比较分 析
核心技术的开发 资产负债率 股东权益比率 销售利润率 销售净利率
成本费用超出率 员工满意度调查
绩效改进计划完成率 员工培训满意度
市场领先
市场份额
品牌效应
媒体正面报道
上级主管部门表彰
高级厨师的流动率 销售计划的完成率 营业额增长率 媒体正面报道
上级主管部门表彰
四 绩效指标分配
4.1 指标类别和员工责任： 类别 目标 关键绩效指标范例 财务指标 侧重于公司利 资产负债率/股东权益
润的创造 比率/成本费用超出率
经营指标 主要是指日常 销售净利率/ 营业
运营中的价值 额增长率/销售计划完 创造 成率
服务指标 提高顾客对公 客户满意度
司服务的满意 度看法
管理指标 培养与保留人 员工培训满意度/绩效
才 计划改进计划完成率/
技术指标 加快技术创新 新产品开发/旧产品改
作用
确保企业盈利
确保近期和远期的侧重 点
提升客户服务体验
对公司业绩的内部评判
对企业核心技术的开发
4
进/技术改进
4.2 关键绩效指标权重在不同层级员工的分配（实例） 职位/指标 财务类指标 经营/服务指标 管理指标 技术指标 食堂经理 70% 20% 10% 0% 采购主管 50% 30% 20% 0% 储运主管 50% 30% 20% 0% 财务主管 70% 10% 20% 0% 服务员 0% 100% 0% 0% 厨师长 30% 40% 10%
20%
第三部分 绩效考核实施方案
绩效计划和绩效监控
1.绩效计划考核准备阶段 1.1 企业信息收集
收集企业管理制度，企业战略及目标 1.2 部门信息收集
信息 信 息 来 收集信息时间
源
财 务 类 信 财务部 财务信息档案存档，并于每天财务核算 息
经 营 类 信 餐饮部 日销售额送叫财务部，有财务部进行核算，每月 25 日交 息 人事部
服 务 类 信 餐饮部 由餐饮部定期进行顾客满意度调查，每月 20 日交人事部 息
技 术 类 信 厨房部 菜品改进信息存档，每月 25 日交人事部，由文员进行记 息 录
管 理 类 信 各部门 各部门将各部门的考勤信息汇总，有人事部文员记录 息
1.3 员工信息收集
层级 方法 高层管理者 360 度信息收集 中层管理着 工作日志法、访谈法 基层管理者 文档记录
绩效计划沟通
沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，管理者与员工经过充分交流，对员工在本次绩效期间的工作内容和标准等达成共识。
（1）回顾收集阶段的信息
（2）确定绩效指标和标准等事项 （3）讨论主管人员提供的帮助 （4）结束沟通
2 绩效计划的审定和确认 2.1 检验双方是否达到共识
2.2 形成正式合约：表格式或描述式 绩效目标协议书
职位编 姓名 部门 时间 号
5
层面 财务 客户 管理 经营 技术 其他
绩效目标
协议内容
评价指标 目标值 权重 行动方案
双方达成共识，将对工作行为和绩效结果承担责任
本人签字 直接上级签
字
人事部签章 签字日期
3.绩效监控的沟通 沟通方式
正式绩效沟通方法
方法 说明 书面报告 高层、中层、基层定期递交工作书面报告，了解员工的工作情况遇
到的各种问题，并提出建设性意见。
定期会面 定期进行一对一会面，记录会面的情况。
非正式绩效沟通方法 确定绩效考核周期 职位 周期 高层管理者 季度、年度 中层管理着 月度、季度 基层管理者 月度
绩效考核目标
（1）问卷调查法 （2）个案研究法 （3）面谈法
（4）经验总结法 （5）头脑风暴法 方法 使用职位 高层管理者 个案研究法 中层管理者 面谈法 经验总结法 基层管理者 经验总结法
绩效评价
评价主体的的选择和培训 绩效评价主体的选择
内部评价主体
外部评价主体
客户 上级 评价主体 高层（执 行经理、各 中层（各级主管） 基层（各类基层员工）
/职层 部门经理）
权重 评价内容 权重 评价内容 权重 评价内容
同级 本人 上级 70% 绩效指标 70% 绩效指标 30%供 应商 绩效指标 下级 10% 领导、风格 10% 自律、责任 同级 10% 下级 全局意识 10% 全局意识 10% 自律、主动性
6
本人 10% 工作成绩 10% 工作成绩 5% 工作成绩 客户 55% 服务态度
绩效评价主体培训
培训项目 说明 培训时间 管理者刚到任、绩效评价之前、修改绩效评估方法之后、
日常培训
培训形式 课堂讲授、实战培训、培训总结
绩效评价考核方式
1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人根据《关键绩效指标考核表》的考核内
容对被考核人进行考核，并在《考核日常记录表》上对不符合事项进行详细逐条记录，并由被考核 人当日签字确认。避免月底时凭主观影响、记忆、随意考评。
2．被考核人的被考核项目，根据考核项目的相关性，由指定的主管部门、指定的考核人进行
对应考核。并由考核人告知被考核人的考核内容、条款、考核人、考核方式等详细情况。
3.次月 5 日前，指定考核人根据对照考核项目根据《考核日常记录表》进行汇总考评，得出上
月的考评结果。
4.主管部门统一将被考核人的《关键绩效指标考核表》和《考核日常记录表》一并缴至人事行
政部汇总审核，并由被考核人的分管领导最终审核确认。
5.人事行政部根据考核结果，作为被考核人当月度或季度、年度的绩效工资、奖金计算的依据。 6.主管部门应根据被考核人的考核结果，与被考核人进行沟通，找出不足的原因，并制定纠正
措施或针对性的培训，以提高工作绩效为考核的目的。
7.人事行政部对被考核人的考核记录进行保存汇总，作为公司对员工的晋级、提薪、续签合同
等的重要依据。
六、考核分值计算
1.绩效考核均采用表格、事实记录的形式，通过主管、下级、同级评、分管领导审核等方式最
终得出被考核人的每月绩效考核结果。
2.年终评价得分
员工每月绩效考核得分，由人事行政部根据每月的考核结果转换成分数，进行全年汇总累计除
以参加的考核月数（不满一年的按实际参加的考核月数计）计算出每个员工全年绩效考核平均得分 形成年终评价得分（公式：年终评价得分=∑每月绩效考核得分÷参加的考核月数）。
七、年终评价
年终评价得分从高到低依次分为“优秀”、 良好”、 “合格”、 “基合格”、 不合格”五个等次， 本“
以形成绩效考核年终评价，作为全年绩效考核的结果. 具体见下表：
等次
说明
远超过工作要求 超等的绩效
有可能提升到上一级别 超过职位要求
经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 具有工作所需要的能力 能够完成岗位工作
偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 勉强完成岗位工作
偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足 不能完成岗位工作 需要监督其工作
分值范围
优秀
90-100
良好
80-89
合格
70-79
需要改进
60-69
难以接受 59 以下
7
不得不考虑降职或转岗或辞退
绩效结果的反馈和运用 绩效评价结果
1、对各项考核内容评分一律 0－10 分
（考核成绩优秀最高评为 10 分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最低评为 0 分），考核
人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。
2、最终分数=∑各项指标得分+定性评价（加分或减分项） 部门 O（杰出） B 优秀 A 合格 I 需要改进 N 不可接受
90~100
人事、行政及
其他职能部 门
餐饮、采购、 厨房、储运
O区 O区
80~99
B区
70~79
A区
60~69
I区
59 以下
N区
B区
A区 I区
▲能够完成交 付工作，经常 表现出来的长 处可以弥补偶 尔的不足
N区
说 明
■胜任本职 工作，工作能
●远超过 力和工作责 工作要求
任心可以弥
●超等的
补偶尔的不
绩效
足
●具有超
凡的工作 ■有良好的
工作态度和
能力
工作热情
●工作态
■需要提高 度极佳
工作业绩、工
●有可能
作水平，合理
提升到上
安排工作计
一级别
划，保证工作 顺利完成
▼勉强完成
★能承受本
或不能完成
职位的风作
交付的工作，
职责，工作
需要监督其
能力和工作
工作
责任心能弥 ▲取得良好的
▼偶尔表现
补偶尔的不 工作业绩
出来的长处
▲具有工作所足 不 能 弥 补 频
★公平正义 需的能力需进 繁的不足 能和团队友 一步完善自己
▼不得不考
▲需要调整自好合作 虑 降 职 或 转
★可以继续 身 的 工 作 态 入其他部门 留待本岗位 度，提高工作 或辞退
热情
绩效结果的反馈
绩效反馈是使员工了解员工自身绩效水平的各种管理手段，绩效反馈是绩效有效沟通最主要的
形式，同时绩效反馈也可以成为一种绩效沟通的手段。
绩效反馈面谈 项 时间 绩效反馈面谈地点环境
目
说 绩效考核结果形成 地点都在认识部门办公室
明 后三天
3、绩效结果的应用
(1)绩效诊断和绩效改进计划，通过绩效反馈，明确出现绩效问题的原因，协商改进计划。 (2)记入员工人事档案，与工资、奖金挂钩，作为年度奖金发放、年度薪酬调整，确定职务晋
升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。
(3)对于年度绩效考核结果为“I 区和 N 区”的员工，除降低其工资等级外，还进入“观察培
训计划”为期 3 个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人事行政部组织的培训，合格通过“计 划”后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。
(4)对于绩效考核考核连续两次为“N”的经理级以上管理者，穿规定降低工资等级外，人事行
政部门向领导提出免职或降级处理。
8
附表 反馈面谈和改进计划书模板
姓名 职位 时间
绩效评价结果
财务 技术 服务 管理 经营
本期绩效不良绩效陈述
地点
本期绩效不良绩效原因分析 影响绩效的原因 具体原因 员工 知识
技能 态度
上级 辅导
其他
环境 内部
外部
绩效改进计划
计 划 采 取 措 预期目标 施
原因分析
执行者 执行时间
对象签字
面谈者签字
第四部分 绩效考核总则
一、目的：
为了加强管理，明确员工的工作职责，提高工作效率，形成激励机制，为员工评比、提薪、报
酬、晋级等提供依据，为公司选拔人才、今后的发展奠定基础。
二、考核原则：
坚持公平、公正的原则，确保考核方案的客观性、合理性。考核结果坚持以数据形式给予反映
的原则。
考核人应实事求是，对于不重视绩效考核，不负责任、弄虚作假违反考核原则的部门或个人经
查明将给予纪律处分。
三、考核对象及范围：
考核对象为各部门人员及生产一线员工，不包括试用期的员工。 四、考核内容：
对照各部门的岗位职责履行要求以及现工作的实际情况，形成考核内容及细则，考核内容及细
则由考核部门与被考核人共同讨论商定，并经分管领导审核后实行，考核内容随着被考核人工作内 容的变动逐渐更改完善。考核内容详见《目标绩效考核表》和《行为绩效考核表》。
五、考核方式
1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人根据《职位绩效考核表》的考核内容对
被考核人进行考核，并在《考核日常记录表》上对不符合事项进行详细逐条记录，并由被考核人当 日签字确认。避免月底时凭主观影响、记忆、随意考评。
2．被考核人的被考核项目，根据考核项目的相关性，由指定的主管部门、指定的考核人进行
对应考核。并由考核人告知被考核人的考核内容、条款、考核人、考核方式等详细情况。
3.次月 5 日前，指定考核人根据对照考核项目根据《考核日常记录表》进行汇总考评，得出上
月的考评结果。
9
4.主管部门统一将被考核人的《绩效考核表》和《行为绩效考核表》《考核日常记录表》一并 、
缴至人事行政部汇总审核，并由被考核人的分管领导最终审核确认。
5.人事部门根据考核结果，作为被考核人当月度或季度、年度的绩效工资、奖金计算的依据，
同时也为升、降职提供基础。
6.主管部门应根据被考核人的考核结果，与被考核人进行沟通，找出不足的原因，并制定纠正
措施或针对性的培训，以提高工作绩效为考核的目的。
7.人事部门对被考核人的考核记录进行保存汇总，作为公司对员工的晋级、提薪、续签合同等
的重要依据。
六、考核分值计算
1.绩效考核均采用表格、事实记录的形式，通过主管评、分管领导审核等方式最终得出被考核
人的每月绩效考核结果。
2.年终评价得分
员工每月绩效考核得分，由人事行政部根据每月的考核结果转换成分数，进行全年汇总累计除
以参加的考核月数（不满一年的按实际参加的考核月数计）计算出每个员工全年绩效考核平均得分 形成年终评价得分（公式：年终评价得分=∑每月绩效考核得分÷参加的考核月数）。
七、年终评价
年终评价得分从高到低依次分为“优秀”、 良好”、 “合格”、 “基合格”、 不合格”五个等次， 本“
以形成绩效考核年终评价，作为全年绩效考核的结果。
具体见下表：
等次
说明 分值范围
远超过工作要求
优秀 超等的绩效 90-100
有可能提升到上一级别 超过职位要求
良好 80-89
经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 具有工作所需要的能力
合格 能够完成岗位工作 70-79
偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 勉强完成岗位工作
基本合格 60-69
偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足 不能完成岗位工作
不合格 需要监督其工作 59 以下
不得不考虑降职或转岗或辞退
八、考核结果的使用
被评为“优秀”和“不合格”的员工各部门均应与员工沟通，并提供书面记录材料阐明理由，
真正做到以理服人，以起到表彰先进，帮助后进员工进行改进，提高工作效率的目的。
人事行政部根据每个员工年终评价等次由高到低依次排列（同一等次的按分值从高到低依次排
列），适时适机公布绩效考核结果。绩效考核结果与当年的年终分配或下一年的岗位、岗位工资调 整掛钩。
公司每年年终根据部门级的优秀员工经综合平衡调整后评出公司级的优秀员工和优秀团队，并
给予嘉奖。
九、其它：
本绩效考核方案于 2013 年 2 月 1 日起实施。
第五部分 绩效考核实施细则
10
第一条 为明确员工之间的工作职责，建立良好的激励机制，针对各部门不同情况最大化的体现员 工素质，不断提高工作效率，特制定本实施细则。
第二条 本细则适用于公司部门主管、部门经理（含）以下正式聘用员工。
第三条 成立由公司高管管理人员及各部门负责人组成的考核小组。考核小组负有监督、协调和仲 裁职能。人事部门为具体的执行部门。
第四条 考核采用 100 分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀 90－100 分；良 好 80－89 分；称职 70－79 分；基本称职 60－69 分；不称职 59 分以下（含 59 分）。
第五条 员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占 80%，例外工作占 20%。直接主 管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成工作职责，工作职责是绩效考核的主要参考 依据。部门主管根据各职位的责任，对工作职责所述工作确定权重分值。根据公司业务特点，除工 作职责的日常工作外，员工还有例外工作，总经理和副总经理安排的工作（包括部门主管对下属员 工安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过 4 项。
第五条考核对象、内容、频率
被考核者
部门 门
人 事 部 门 非 人 事 部 各 部 门 主 管 管
考核内容 基本考核频率
关键绩效指标 80%、周边绩效 10%、员 月考核、季考核、年汇总 工满意度 10%、基准指标
部门绩效 80%、周边绩效 20% 月考核、季考核、年汇总
个人
任务绩效 80%、周边绩效 20%、员工满 月考核、季考核、年汇总 意度 10%
各 部 门 员 工
部门绩效 80%、周边绩效 10%、员工满 月考核、季考核、年汇总 意度 10%
第六条 对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指 导四个方面的能力进行考核。
第七条 每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成 的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一 9：30 分前报送人 事部，如因特殊情况不能发送，需在上述规定时间内以口头形式报送周工作总结计划，未按时报送 的每次扣部门负责人当月绩效考核分 2 分/次。
11
第八条 在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的 80%扣分，未按要求完成按 50%扣分， 未及时完成按 20%扣分；例外的工作未完成按 3 分/项扣分，未按要求完成按 2 分/项扣分，未及时 完成按 1 分/项扣分。
第九条 根据公司规定，每违反公司行为规范中的一项，扣0.5 分/次。特别地，对于上班时间随地 吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班闲聊等，每违反一次扣 1 分；迟到、早退每次扣 0.5 分。
第十条 考核流程：（1） 每月最后一个星期，人事部门将各职位的《员工月度目标考核表》或《行 为绩效考核表》发放到各部门主管处,由部门主管分发给员工。
（2） 员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题 及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月 2 日前将《员工月度目标考核表》 或《行为绩效考核表》报送本部门主管处。
（3） 直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度目标考核表》或《行 为绩效考核表》进行考核，于 4 日前交人事部门。
（4） 人事部门负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月 6 日前汇总报总经 理核批。
（5） 人事部门将经总经理核批的考核结果于 7 日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过 面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向， 为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。
（6） 每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。
第十一条 员工如对当月考核结果有重大疑议，可以向部门主管或人事管理部门提出申诉。
第十二条 员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认 真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分 3 分/人.次。
第十三条 公司人事管理部门于每年 1 月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小 组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。
第十四条 人事管理部门为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调 整、职务调整等的重要依据。
第十五条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：
1、 一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的；
2、 一个考核年度内, 连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核不称职的，无适合的空缺 岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；
3、 每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2 项产生“考核辞退”的条 件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率的比例由总经理确 定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
12第十六条 本办法解释权归人事部门。
第十七条 本规定自发文之日起生效。
第 部分 关键岗位绩效考核表
食堂经理关键绩效考核指标
姓名
部门
职位
考核标准
时间
考核内容 考 核 权重 计算公式
指 标
考核等级
考核得 分
财务能力 资 产 15% 负债总额/资本总额 50%至 60% 分析 负 债 （考核期内资产负
40%至 50%
率 债率达到含 %上）
30%至 40%
A-15
B-10 C-5 D-3
20%至 30% 10%至 20%
E-1
股 东 15% 股东权益总额 /资产 60%至 70% 权 益 总额
50%至 60%
比率 考核期内股东权益
比率达到含 %上 40%至 50%
A-5
B-4 C-3 D-2
30%至 20%
20%至 30%
成本费用 成 本 7% 控制 费 用
超 出 率
（实际费用 -计划费 2% 用）计划费用考核期 /
5%
内成本费用超出率
7% 低于 %下
6%
E-1
A-7
B-5 C-3 D-2
10%
E-1
营业增长 营 业 11% 考核期营业额增长 / 25%
额 增 目标增长
21%
长率
17%
A-11
B-8 C-6 D-4
10% 3%
E-1
销 售 11% 净利润 / 销售收入考 2% 净 利 核期内销售净利率
1.88%
率 达到含 %上
1.5%
A-11
B-8
C-6 D-4
1% -1%
E-1
服 务 / 产 顾 客 9% 满意客户数量 /总客 100%
A-9
13
品质量 满 意 率
户数量考核期内客 70% 户满意率达或含 %
B-4
50% 20% 0%
C-0
D-3
E-0
客 户 7% 投 诉 率
关键事件统计考核 0 期内顾客投诉次数
5
A-7
B-5
10 14 18
C-3 D-1
E-0
安 全 9% 事故
关键事件统计考核 0 期内发生安全事故
3
次数
4
A-9
B-6 C-4 D-2
5 6
制度建设
7%
考核期内工作状态
不以私事耽误工作时 间
E-0
A-7
无迟到，早退，旷职， 严格执行公司规章制 度
B-5
旷职
C-3 D-1
迟到 ，早退
事假三次以上，五次 以上计 0 分
E-0
企业形象 公 众 9%
媒 体 正 面 报 道 数量
关键事件统计考核 关键事件统计 期内出现正面报道 事件
负面报道不合 格 4
正面报道 5
采购主管关键绩效考核指标
姓名
部门 职位
时间
考 核 内 考 核 指 权重 计算公式 容 标
绩效目标值
考评等 考核得分
级
经 济 效 成 本 节 15% （实际费用 -计划 2% 益
A-15
约率
费用）/计划费用
5%
成本节约率控制
7% 在 %上
B-10 C-6 D-3
6%
14
10%
E-0 A-11
采 购 预 11% 完成预算额 /预算 100% 算 完 成 额完成率控制在
70%
率 %以上
20%
B-8 C-5 D-2
10% 0%
E-0
采 购 成 11% 收益/成本 超出标杆企业平均水平
本 收 益 与标杆企业进行
超出全行业平均水平 率 比较
达到全行业平均水平
A-11
B-8
C-5 D-2
达到企业目标水平
低于企业目标水平
E-0
采 购 执 平 均 采 7% 行 购周期
采 购 周 期 = 进 货 有明确的采购周期计算
在途天数 + 平均
与餐饮部标准持平
储存天数 + 销售
准 备 天 数 + 机 动 低于餐饮部标准 保险天数
采购周期成本与行业持平
A-7
B-5 C-3 D-1
采购周期成本高于行业水
平
E-0 A-9
采 购 计 9% 划 完 成 率
实际完成 /计划任 100%
务
90%
B-7
85% 80% 75%
C-4 D-1
E-0
采 购 投 部 门 员 8% 入 工 培 训
满意度
满意度调查 100% 满意度调查在
95
%上
90%
A-8
B-6
C-4 D-2
80% 70%
E-0
采 购 信 8% 息 发 布 率
信 息 发 布 率 在 100%
%上
90%
A-8
B-6
80% 70% 50%
C-4 D-2
E-0
采 购 信 10% 工作状态描述 息收集 有完善的采购信息管理制 度
A-10
15
主动收集采购信息
B-6
定期更新采购信息
C-3 D-1
没有更新采购信息
无完整的采购信息管理制 度
E-0
供 应 商 供 应 商 10% 管理 档 案 管
理
有完善的供应商信息管理 制度
A-10
主动收集供应商信息
B-6
定期更新供应商信息
C-3 D-1
没有更新供应商信息
无完整的供应商信息管理 制度
E-0
新 供 应 9% 商 引 进 成功率
新供应商引进成 50% 功数/新供应商引
40%
进熟
成功率在 %上 30%
A-9
B-7 C-4 D-1
20%
10%
E-0
廉 政 建 腐 败 和 2% 设 违 规 案
件 涉 案 次数
工作状态描述 有腐败事件 不合格
无腐败现象 合格
0 2
厨师长关键绩效考核指标
姓名
考核内 考核指标 权重 容
业务能 厨房生产 10% 力 量预测超 (31%) 出量
部门 职位 时间 计算公式
考核标准 评分等级 考核得分
（厨房生产量 0% -实际消费量）
1%
/厨房生产量
2.5%
A-10
B-7
C-5 D-2
3% 3.5%
E-0
新产品推 11% 出成功率
成功新菜品数 100% /新菜品总数
70%
A-11
B-7
50% 30% 20%
C-5 D-2
E-0
新产品销 10% 新产品的收入 考核期内增长 5%
A-10
16
售收入
增长额 考核期内增长 3% 考核期内增长 2%
B-7
C-5 D-2
考核期内增长 1%
考核期内增长 0%
E-0
成本费 易耗品领 11% 用控制 料量增长
易耗品领料量 额外增长 0%
A-11
(23%)
1
B-7
1.5 2. 2.5
贵重食材 12% 浪费比率
贵重食材浪费 0% /使用量
C-5 D-2
E-0
A-12
0.5 1 1.5 2
B-7
C-5 D-2
E-0
员工发 培训满意 6% 展(6%) 度
满意度调查 100%
A-6
95
B-4
90% 80% 70%
客户菜品投诉 5%一下 /总投诉
C-3 D-1
E-0
服务质 客户菜品 9% 量 投诉率 （ 22% ）
A-9
5%至 7% 7%至 8% 8%至 9% 9%至 10%
B-6
C-3 D-2
E-0
旧菜品改 12% 进
旧菜品改进 及时旧菜品改进
A-14
旧菜品改进资料管理完善 旧菜品淘汰
B-10 C-5 D-2
旧菜品无改进
不理睬旧菜品投诉
E-0
安全事故 3%
关键事件统计 未发生安全事故 合格 严重安全事故 发生安全事故 不合格 单行处理 重大安全事故单行处理 工作状态描述 不以私事耽误工作时间
A-3
B-0 A-5
制度建 落实公司 5% 设 制度
无迟到，早
B-3
17
(10%) （含考勤
等日常工 作）
，旷职，严格执行公司规 章制度
旷职
C-2
迟到 ，早退
D-1 E-0 A-5 B-3 C-1
事假三次以上，五次以上 计 0 分
建议改进 5% 意见
工作状态描述 发现组织问题提出解决方
案
发现团队问题提出建议
没有提出建设问题不成为 考核标准
年度岗位绩效考核表
部门：储运部 岗位：储运主管 姓名：
年 月
考核 项目
部门 工作 计划 完成 情况 仓储
具体内容及定义 日
考核
标准
考核 结果
1．安排仓库工作人员的日常工作，保证货物进、出库有序准时； A-10 2．合理对货位进行安排，确保库容得到最充分的利用； B-8 3．督促仓管员严格把好物资进仓验收手续； C-6 4．经常了解各种物资使用情况，及时提出意见，供公司领导和各 D-4
使用部门参考；
E-2
1．提高库存管理水平，减少仓储损失； A-10 2．切实贯彻物资管理制度，督促员工加强对库存的管理，检查、 B-8
落实防火、防盗、防虫蛀、防鼠咬、防霉变等安全措施和卫生 C-6
措施，保证库存物资的完好无损
D-4
A-10
安全 方面
E-2
任务 绩效
1．控制与降低储存成本费用；
2．做好物资的收、发、存、报损等手续，定期进行盘查；
3．编制公司物资最低库存量的申购计划，做到合理库存，不积压
部门 资金；
财务 4．仓储管理费用控制在预算范围之内；
方面 5．定期抽查物品与登记是否物卡相符，帐卡相符，账账相符，并
按制度要求及时做出收、发存月报表
B-8
C-6
D-4
E-2
其他
1．对公司物资的保管和收发负有重要责任，加强控制、审查各部 A-10
门领用物资审批手续、数量，严格把关，合理使用物料，降低 B-8 消耗 C-6
2．对下属员工的工作素质有培训之责，不断提高下属业务水平和 D-4
工作能力
E-2
得分小计：每项实得分累计相加后乘以 40%，作为任务绩效的实得考核结果。
周边 工作 1．尊重并维护组织的利益和形象； A-10
绩效 责任 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班； B-8
18
心
3．积极主动承担相应的工作任务和责任； 4．保持良好的出勤记录，无不合理缺席
C-6 D-4
E-2
工作 态度
1．主动服从上级的工作指示或任务安排； 2．在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3．从大局出发，以组织利益为重
A-10 B-8
C-6 D-4
E-2
团队 合作
1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长；
做好与其他部门的协调工作；
2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利
1．具有充分的读写和计算机方面的基础知识； 2．具有一定的理论和专业知识；
3．具有适应岗位工作要求的其他相关知识
A-10
B-8
C-6 D-4
E-2
得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为周边绩效的实得考核结果。
A-10
B-8
知识
C-6
D-4 E-2
1．掌握工作的要领和诀窍；
2．有足够的独立处理各种事物的能力，并作出正确的决定； 3．能随机应变，灵活的处理问题
决策 能力
能力绩 效
判断 能力
A-10 B-8
C-6 D-4 E-2
1．明辨是非得失，把握事物的本质与关键； 2．善于把握时机作出判断；
3．具有客观公正的见解，并敢于表明自己的主张和态度
A-10 B-8
C-6 D-4 E-2 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2
执行 能力
1．不怕吃苦，坚持不懈地完成任务； 2．努力完成上级安排的临时性工作； 3．能接受新事物
服务员关键绩效指标
姓名
考核要素 纪律性
考核要点
部门 考核标准
职位
时间
考评等级
A-10
权重 10%
考评得分
严格遵守 公司的各 项规章制 度和工作 纪律
从不以私事耽误工作时间， 提前上班，按时下班
无迟到，早退，旷职，严格 执行公司规章制度
B-7
偶尔迟到早退行为
经常迟到早退，有时还矿工 经常请假，无故矿工
C-4 D-1 E-0 A-10
19
完成工作
主动性高，解决工作的难题 10%
的主动性
能善于与他人合作完成工作 能承担本职工作
B-7
C-4 D-1
不能热情主动完成工作
没有承担本职工作的自觉性
月加班时 间（无加 班 不 扣 分）
E-0
10%
累计 40 小时以上
累计 40 小时至 30 小时 累计 30 小时至 20 小时 累计 20 小时至 10 小时 累计 10 小时以下
A-10
B-7
C-4 D-1
E-0
服务意识
顾客满意 度
顾客满意度达 95 %以上
A-15
15%
顾客满意度 达 90%以上
B-10
顾客满意度达 85%以上
C-6
顾客满意度达（含）80%以
D-2
上
顾客满意度达 80%以下
餐饮服务 的专业知 识
E-0
能为顾客讲解菜单上菜品的 各种特点，熟悉菜肴酒水知 识。
A-15 15%
了解顾客的餐饮文化习惯， 根据顾客的爱好推荐菜肴酒 水。
B-10
熟悉记忆菜肴知识 懂得服务的基本常识
沟通能力
C-6 D-2
不懂得服务的基本常识
善于人际 沟通，懂 得如何如 何拉近与 客人之间 的距离， 懂得餐饮 服务心理 学知识
了解心理学的知识善于运 用，善于与客户沟通
E-0
14%
A-14 B-10
语言能力强，逻辑思维强 能运用常见的技能与顾客沟 通
C-6
根据顾客的需求提供服务 语言能力弱，性格内向，能 完成一般的服务任务
主动创造客户消费，善于创 造消费机会。
善于抓住推销的机会，了解 客人的进餐目的，解决客户 的消费问题
D-2 E-0
推销能力
A-14 B-10
14%
能够恰当的推销一些产品 不能为客户解决问题
C-6
D-2
20
无任何意识去推销
服务技能
E-0 A-12
微笑服务，反应灵敏，能妥 善处理客户提出的问题，
12%
有时能单独处理与顾客之间 的冲突，随机应变能力一般
B-8
当有突发事件出现时不知道 如何处理，但懂得请领导帮 助。
C-5
反应能力较差，出现事故时 不知所措。
D-3
无微笑服务
E-0
21
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容