华联超市供应链

华联超市供应链

目录

华联超市供应链.................................................................................................................................................. 1 一、设计思想...................................................................................................................................................... 2 二、内容概要...................................................................................................................................................... 2

1、华联超市的供应链管理思路................................................................................................................ 2

（1）供应链管理整体思路................................................................................................................ 2 （2）具体表现形式：........................................................................................................................ 3 2、从配送中心到供应链中心.................................................................................................................... 4 3、华联的内外部供应链............................................................................................................................ 7

（1）采购............................................................................................................................................ 7 （2）仓储............................................................................................................................................ 8 ②库存管理快速响应.......................................................................................................................... 8 ③零库存管理创新。 ......................................................................................................................... 9 （3）销售部门............................................................................................................................................ 9 4 供应链的基本模式................................................................................................................................ 10

（1）正常交易。.............................................................................................................................. 10 （2）纵向一体化.............................................................................................................................. 10 （3）战略联盟.................................................................................................................................. 11 ①战略联盟的特点：........................................................................................................................ 11 ② 战略联盟的实现形式.................................................................................................................. 13

③........................................................................................................................................................................ 13

④ 纵向供应链战略联盟的三种形式：.......................................................................................... 13 5、供应链企业间五个层次的整合.......................................................................................................... 14  华联实例：.......................................................................................................................................... 14 1、.............................................................................................................................................................. 15 6、以零售商为主导的供应链管理模式的实现条件.............................................................................. 16 （1）卓越的信誉。卓越的信誉是供应链成员企业信任和合作的基础。华联实例：华联超市股份有限公司进入2002年中国连锁十强。...................................................................................................... 16

（2）深邃的市场洞察力。成员企业之所以为零售商马首是瞻，一个最重要的原因就是他们相信零售商由深邃的市场洞察力。.................................................................................................... 16 （3）可观的销售额。零售商的能力是通过数字说话，客观的销售额会增加零售商在供应链中的发言权，从而有利于供应链的管理。........................................................................................ 16 （4）深厚的财务基础。供应链的设计、建设与维系都需要一定费用支出，供应链也总是面临一定的风险，因此零售商应具有深厚的财务基础。华联实例：2002年7月，由《新财富》杂志评出的100家2002年最有成长性的上市公司中，华联超市排在第49位，在综合性零售行业家上市公司中排名第一在华联超市2002年年报中显示，华联的备货周转率为每年10.63次，高于沃尔玛的7.79次，总资产周转率3.09%，高于沃尔玛的2.72%特别是在权衡公司赢利能力的重要指标之一的净资产收益率方面，华联也高于沃尔玛1.4个百分点先进的业态，

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骄人的业绩，再借助资本市场的翅膀，要得华联超市成为了中国资本市场上的一个亮点.... 16 （5） 先进的技术平台。供应链有效运作的一个关键因素就是信息流的畅通，先进的技术平台是供应链高效运行的必要条件.................................................................................................... 17 三、总结：........................................................................................................................................ 17

一、设计思想

1. 抓住华联超市物流与供应链的主要特色，围绕其特色安排讲解结构以及内容；

2. 本次课程主要以供应链管理为主线，分析华联的供应链

二、内容概要

前言：供应链管理系统属于应用软件的范畴。对连锁经营的终端企业而言，谁能和供应商建立良好的战略伙伴关系，谁就能够在商品上增加竞争力，在经营上增强竞争力，赢得市场。这是一种双赢互惠的关系：大流通能够带来大生产，大流通能够带动大工业。一个新型的、良好的工商关系，可以带动消费品制造业的快速发展和规模化发展。

1、华联超市的供应链管理思路

（1）供应链管理整体思路

• 整合改造已有 IT 系统

• 满足不断增长的业务网点需求

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• 加强内部供应链管理

• 提升供应商整体水平

• 充分利用原有 IT 资源构建信息平台，实现资产增值保值

• 通过整合供应链管理平台，提高内部管理水平，统一支持网点经营

• 能够即时产生供货、库存、销售、商品流动的准确信息，实时 监控计划与执行情况，直接增加营业收入

• 与供应商之间形成标准化、规范化的供应链流程，降低运营成本

（2）具体表现形式：

① 总部—门店两层管理架构的连锁管理模式

② 统一管理（商品采购、营销策划、价格管理、财务核算、供应商结算等）的连锁经营特点

③ 吸收多家业界大型连锁超市企业的管理智慧，融为一体，形成华联超市独具特色的管理体系

④ 顺应零售管理最新的理念，树立超市良好的公众形象，建立和谐的工商关系，共同为顾客提供优质、平价的商品和服务

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⑤ 系统突出分级管理、数据统一、业务流程化作业

⑥ 出色的促销支持和强大的会员管理功能，对超市以促销和会员消费两大营销方式为经营支柱的经营特点提供超强的系统支撑

⑦ 以超市门户网站、捷诚?供应商网上服务系统、捷诚?顾客网上服务系统打通超市供应链的上、下游信息渠道，打造超市信息服务平台，支持超市建立完整的供应链管理和顾客服务。

2、从配送中心到供应链中心

（1）华联物流配送：配送是连锁超市供应链的纽带环节，对连锁超市的发展起着至关重要的作用、

① 华联配送---连锁经营的供货枢纽

作为中国连锁超市行业的领头羊，近年来华联超市获得了超常规发展。华联配送是华联连锁经营的供货枢纽，是华联取得超常规发展的重要条件。

据物流专家，华联超市股份有限公司总工程师许胜余介绍：“连锁超市是世界零售业的一次，它的发展对我国零售业传统的销售方式既是一种突破，又是一种挑战。连锁超市以连锁制为轴心，以广铺的门店网络为市场依托，凭借采购制，大大降低商品进价，开发销售利润。以多功能、集约化的配送中心，大大压缩商品库存，开发物流利润；直接的市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，开发生产利润。它是商流。物流、信息流“三流”’高度集成、相互制约、相辅相成的极佳形式。”

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从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，就在于连锁超市实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并具有实现这一职能的商品配送中心。从于内从根本实现了“决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中”的效果。

由此，实行商品供货的配送中心化，是连锁经营的精髓之所在。也就是说，有了配送中心，才可能实现一头进货、集中库存、统一配送。各店分销的连锁经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力，实现在商品配送中心内统一结算和商品信息的自动化处理；实现物流、财务乃至整个连锁企业的管理科学化，从而促进生产、满足消费、降低生产资源配置的成本和代价，以便于企业享受较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。

华联先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。华联配送也代表了目前我国连锁企业配送中心建设和运营管理的最高水平。总的来说，今天的华联在就配送体系而言整体已经呈现出下面几个特点。

① 仓储人林化：配送中心采用高层上仰货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高厂仓库的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上两层为储存区、拆零商品配货区。

② 装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池义车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现了装卸搬运作业机械化。

③ 拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，

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国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力占整个配送中心劳动力的70％。华联超市的配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。电于标签拣货系统会自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。

④ 物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯设备，开发了条形码技术，从收货验货、从入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。

⑤ 组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”在企业的实施， “虚拟配送中心”技术也在其连锁超市商品配送体系中得到应用。

⑥ 建立自动补货系统（ECR）。 华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合。双方不只是追求自己企业的效率，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。通过供应商和零售商的共同努力，双方共同成为市场的赢家。

（2）合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC类分析，按三种类型的物流来运作。

① 储存型物流——这类商品进销频繁，整批采购、保管。经过拣选货、分拣，配送到门店。

② 中转型物流（即越库配送）——这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到

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门店。

③ 直送型物流—一这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配送信息由配送中心集中处理。

3、华联的内外部供应链

内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。而外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链作为MIS或ERP系统的重要组成部分，大部分连锁终端企业已不同程度

华联的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。

与外部供应链不同，华联的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。

（1）采购

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华联实行采购制，实行统一采购，统一配送，统一价格。

联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。他们在一次国际市场调研后发现：即使是连锁超市业态，也可以细分为不同个性，有着不同的“玩法”。在对本地市场需求进行详细分析后，他们准确地选择了“生鲜”作为自己的经营“个性”。为了进一步强化“生鲜”这一个性，华联苦心编织了一张覆盖全国的采购网，在山东、四川等地建立生鲜食品供应基地，专门引进其他同类超市没有的个性化商品，并建立了覆盖全国网络的采购点。

（2）仓储

① 仓储立体化。新建的上海桃浦配送中心具有较高的科技含量。首先的仓储立体化，配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓储空间的利用率。在整托盘（或整箱）水平储存区，底层为配获区，存放7000中整箱出货的商品，上面四层为储存区，用于向配获区补货，在拆零商品配货区拆零货架上放置2500种已打开物流包装箱的商品，供拆零商品拣选用。

②库存管理快速响应。依托超市的业务和物流信息系统，根据供应链管理理论，1996年华联首家在各个门店推行“零库存”管理，同时实行24小时的即时配销制度，取消店内小仓库后，大大降低了库存水平。华联超市公司还拥有一个“零库存”的生鲜食品加工配送中心，该配送中心实施一天24小时全天候的正象和拆零商品的货物配送。

2000年开始，华联与供应商紧密合作，建立EDI自动补货系统，华联做了大量的动员工作，强有力推进此项工作，要求供应商全面配置电脑，并由华联超市安装EDI接口，实现华联超市与供应商网络库存信息的交换，实现“有效的顾客快速响应系统”以削减整

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体成本，提升供给系统的整体效率。目前已有千余家供应商与华联分享数据。以华联物流中心的库存周转天数为例，实施EDI自动补货系统后，库存周转天数从35天下降到15天左右，部分供应商在与华联合作时，充分地利用这一信息分享的机会，在服务水平上有很大的提高，从而也提高了华联对门店服务的水平，最终提高了顾客的满意度。

③零库存管理创新。根据供应链管理理论，零库存是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式，零库存使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。华联超市自1997年开始，在各门店就推行“零仓经营”。配送中心实行24小时的即时配送制度，各门店因取消了店内小仓库，全公司一下子就增加了5000平方米的营业面积，相当于新开了16家300平方米的门店，月销售额上升了1800万元，并降低了库存资金占用额，减少了商品周转天数，提高了资金周转率。

（3）销售部门

华联超市采用门店式销售。

① 公司拥有连锁门店近900家，网点遍布上海市各区县，并辐射江苏、浙江、安徽、江西、河南、山东、辽宁等十个省市。2000年实现销售额80亿元、净利润7000万元，净资产收益率高达30％，在中国超市行业遥遥领先。2000年10月，上海华联超市公司借壳上市，更名为华联超市股份有限公司，成为中国第一家上市的连锁超市公司。

② 门店实现了计算机联网。公司的大量业务指令，如促销活动、调价信息、新品介绍、退调通知，都通过企业网及时传输到门店。特别是“调价”，计算机系统是自动进行调价处理的，给门店带来了极大的便利，而“网上点菜”，不但能点商品，而且能点“材

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物料”，给门店的经营管理创造了巨大的动力。店长们已能熟练地动态查阅门店的各项经营实绩，根据商品销售排行榜，分析市场的商品结构，研究门店经营的毛利额水平，预测市场销售的新动向，让门店由感性管理变为理性管理，使管理成为实实在在的有据可依、有章可循、有的放矢，即数字化、规范化、目标化管理。

4 供应链的基本模式

（1）正常交易。

定义：企业可以通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。

华联实例：这也是截至目前最为普遍的方式，不举例子了。

缺点：然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势

（2）纵向一体化

定义：企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。

华联实例：积沙成塔。在2002年里，华联超市成功将浙江台州供销社的500家网点纳入自己的旗下；内蒙古绿太阳集团60家网点加盟华联超市的意图也已经达成；华联超市还通过资本运作的方式，一举从各处买进了上海星地超市的19家门店2003年，华联超市规划新增门店近1000家，要在国内约20个省市布点，并把省治城市列为“核心方针”加以主攻到2005年，华联超市

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优点：这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其侃价能力。

缺点：缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然的延伸到上下业。相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。

（3）战略联盟

定义：战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互的实体（企业或企业内部业务相对的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型多方位的、目标导向的长期合作关系。

①战略联盟的特点：

●目标性。合作的基础是建立在各方面的“共同愿景”之上 。

●系统性。整体系统优化将管理范围延伸到供应链全过程。

●虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是一种结构性的概念，它没有固定的组织结构和明确的边界，不具有实体形态。

●扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通，大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此变得扁平化。

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●松散性。是一种非股权参与的合作经营方式，主要以契约或协议作为各方合作的基础，是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，超越一般的交易关系，不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相对松散的组织形式。

●联盟成员的性。成员均为相互的法人实体，成员之间不是行政层级关系，始终拥有自己的决策权，但这种自主性并不会破坏整体的协调一致性。

●互补性。成员企业都拥有各自的核心优势，相互之间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。

●协同性。竞合，“双赢”。通过互利，赢得各自的利益

●复杂性。战略联盟一般由多个不同类型的企业组成，其结构模式较单一企业的结构模式更复杂。战略联盟作为一种竞争性合作组织，为竞争而合作，靠合作来竞争，竞争中的合作与合作中的竞争并存。成员企业之间在某些领域进行合作，而在其它领域又可能进行竞争，这也增加了管理协调的复杂性。

风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如：

——由于战略联盟伙伴的不稳定性、不确定性导致的管理合作风险；

——由于需要事前专用性投资而引起的投资战略“套牢”风险；

——战略联盟过程中可能导致企业自身核心能力的外泄或丧失，即技术、知识产权风险

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② 战略联盟的实现形式

与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况下有着更大的优势。

如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商。服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间

商。

③ 战略联盟的优点：这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢”策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。

④ 纵向供应链战略联盟的三种形式：

● 供应商——制造商战略联盟。强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互的行为以达到双赢的目的。

 供应商——零售商战略联盟。这里的供应商是指零售商的供应商。零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍。

 第三方物流。第三方物流就是利用外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。现代的第三方物流往往不但是长期合作的，而且是多功能的。这种联盟最大的优点在于它是企业能够集中于其核心能力，而把相对不够擅长的物流及附属业务外保给专业的物流公司，从而提高了整条

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供应链运作的效率。

5、供应链企业间五个层次的整合

 战略整合。高层持续接触，高层共同决策。激烈的市场竞争呼唤特许谋划在中国的加速发展，上海华联超市能成功地把这种竞争转化为优势，并获得不断地发展壮大，是与其完善的谋划战略分不开的

 战术整合。中层领导或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划，

 操作整合。为事日常工作提供及时的信息、资源和人力等完成任务所必须的要素。互相参与制定对方的培训计划，进行技术合作在产品开发标准上达成一致。

 人际关系整合。领导者把员工召集在一起讨论交流信息的必要性，两个组织中的多数人员彼此了解，加入合作队伍。华联实例：对各个岗位操作人员进行系统的培训

 按业务流程分为定货、收货、配货、装运、退货、仓库内部管理等几个大的模块来对不同岗位操作人员进行培训，增强了培训的针对性。培训前，项目组人员撰写了详细的培训资料，既有系统功能的详尽介绍，也有业务流程的操作指导；在培训过程中，侧重于讲解实际业务流程在系统中的实现，以及对一些例外流程的处理。针对培训中出现的问题，项目人员每天都会及时整理，然后交给相关人员及时解决。

 文化整合。企业文化冲突是很多战略联盟流产的主要因素。文化整合要求合作关系中涉及的人员交流技术和文化意识，以沟通他们之间的差异

 华联实例：

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1、标杆效应

流程的梳理、管理的改革，带给华联物流的不仅仅是成本的降低、效益的增加，更重要的是提高了公司的市场竞争力，华联物流逐渐成为业内同行争相参观学习的榜样，为公司的进一步发展赢得了契机。现在的华联物流，除了承担本公司的日常配送任务外，正大力发展第三方物流业务，为多个知名企业进行仓储和配送。未来，华联物流将会是一个高效率、现代化、专业化、国际化的物流中心

（横向的供应链战略联盟，如销售联盟，制造商联盟等）

华联实例：华联战略联盟为例说明华联供应链基本模式。

①加盟店。华联超市的杰拿出钱财产回报得益于发展特许加盟连锁店，其首要利润也来源于加盟店的收益华联超市在取得直营店成功谋划和实力发展的基础上，坚持有重点、有步骤地大力发展特许加盟规模公司主动转变管理机制，组建子公司与建立配送中心相结合，使加盟店统一纳入直营店管理范围，实现了与国际连锁业运作模式的接轨现在，在华联超市的1000多家门店中，有80%是特许加盟店2003年初，华联超市股份有限公司采取了一项新举措，即特许个体商户加盟

规范超市，这也是国内首次允许个体工商户开设连锁店华联超市的这一新举措，吸引了大量平易近间资金的争相涌入推行特许加盟已成为华联超市拓展谋划规模的战略，这一战略也使华联走出了一条低成本、超高速扩张的成功之路

2、2007年5月，华联公司与海鼎携手，采用海鼎WMS系统对物流中心进行信息化改革。在海鼎项目组与华联物流人员的共同努力下，同年8月，WMS系统顺利上线。新

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系统实施后，项目组与物流管理人员一起跟踪分析业务流程中的节点，发现瓶颈，进行梳理，半年后整个物流中心的管理和业务流程都有了全面的提升，华联物流中心顺利从成本中心转为利润中心，从配送中心转为供应链中心，如今的华联物流已成为行业人员争相参观学习的对象。

3. 联华和华联牵手，通过业务整合，华联特许加盟支撑体系优势和联华都市型直营门店优势可得到互补，两家公司的供应商资源，商品组合资源，生鲜经营基地资源，包括信息技术和物流配送等整个供应链资源优势都将聚合在一起，综合竞争优势和抗市场风险能力将大大提高

6、以零售商为主导的供应链管理模式的实现条件

（1）卓越的信誉。卓越的信誉是供应链成员企业信任和合作的基础。华联实例：华联超市股份有限公司进入2002年中国连锁十强。

（2）深邃的市场洞察力。成员企业之所以为零售商马首是瞻，一个最重要的原因就是他们相信零售商由深邃的市场洞察力。

（3）可观的销售额。零售商的能力是通过数字说话，客观的销售额会增加零售商在供应链中的发言权，从而有利于供应链的管理。

（4）深厚的财务基础。供应链的设计、建设与维系都需要一定费用支出，供应链也总是面临一定的风险，因此零售商应具有深厚的财务基础。华联实例：2002年7月，由《新财富》杂志评出的100家2002年最有成长性的上市公司中，华联超市排在第49位，在综合性零售行业家上市公司中排名第一在华联超市2002年年报中显示，华联的备货周转

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率为每年10.63次，高于沃尔玛的7.79次，总资产周转率3.09%，高于沃尔玛的2.72%特别是在权衡公司赢利能力的重要指标之一的净资产收益率方面，华联也高于沃尔玛1.4个百分点先进的业态，骄人的业绩，再借助资本市场的翅膀，要得华联超市成为了中国资本市场上的一个亮点

（5） 先进的技术平台。供应链有效运作的一个关键因素就是信息流的畅通，先进的技术

平台是供应链高效运行的必要条件

三、总结：

供应链管理使得上海华联的总运营成本下降了10％。要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10％的成本节余意味着什么？华联苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链，更是一条增值链，它使华联“订货——生产”周期缩短为原来的25％至30％。 打造“生鲜个性” ，以往，上海市大大小小的超市几乎都是同一个“面孔”——百货为主，生鲜为次。而上海联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。他们在一次国际市场调研后发现：即使是连锁超市业态，也可以细分为不同个性，有着不同的“玩法”。在对本地市场需求进行详细分析后，他们准确地选择了“生鲜”作为自己的经营“个性”。为了进一步强化“生鲜”这一个性，华联苦心编织了一张覆盖全国的采购网，在山东、四川等地建立生鲜食品供应基地，专门引进其他同类超市没有的个性化商品，并建立了覆盖全国网络的采购点。

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